1.4 以奮斗者為本的物質激勵

高物質激勵在不少企業都有所推行，也有不少的企業將鼓勵員工奮斗作為自己企業文化的重要部分。然而，在中國企業中，將“奮斗”和“物質激勵”很好結合的，華為當屬其一。

1.4.1 高工資是第一推動力

在任正非眼中，他是堅信“高工資是第一推動力”的，因為“重賞之下，必有勇夫”。在華為，“高工資”的范疇其實很廣，不僅包括薪資，還包括股權和其他福利。我們先來看看華為新員工的待遇。

華為規定，應屆畢業生在報到時的路費和行李托運費等費用均可以享受實報實銷，包括從學校所在地到工作地的單程火車車票、市內交通費、行李托運、體檢費等。上述費用的所有票據在新員工報到后的培訓期間統一收取、報銷，并在報到的當月隨工資發放。

此外，在新員工正式上崗前的內部培訓期間，工資、福利是照發不誤的。新員工的工資開支，長年設置的負責培訓的一批員工、干部的費用開支，以及各種培訓費用支出、培訓場所的建設、維護等都是大筆開支。

可以說，華為為了把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場、研發上獨當一面的戰士，是舍得投入大量資金的。盡管有的報銷開支看上去很小，但是對于剛步入社會工作的新人來說，也有可能解了他們的“燃眉之急”，足以讓他們感受到公司對他們的重視和誠意。

華為還有慷慨的另一面：華為的員工不僅收入是一流的，從他們手中花銷的費用開支同樣也是一流的，這一特點主要體現在市場費用上，體現在對待客戶方面。這方面華為不主張員工省錢，這當然也與華為“以客戶為中心”的基本準則一致。

華為曾經提出“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額”“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”等理念，為的就是鼓勵員工在該花錢的時候不要狠不下心，對公司的重點客戶要不惜血本。

創業初期，大家的心結沒打開。1996年，華為在開發上投入了1億多元人民幣，而當年的年終結算發現開發部節約下來了幾千萬元沒有花。任正非知道這件事情后，馬上說：“不許留下，全部用完！”為此，開發部便只好將自己的開發設備全部更新了一次，換成了最精良的。

華為對“高工資”的堅持，還在于華為在薪酬標準上的前瞻性，華為一開始實行的就是全員高薪制度，而現在的華為更敢于這樣做。

1993年年初，之前在某名牌大學當老師的劉平進入華為，擔任軟件工程師。進入華為前，他在學校的工資是400多元一個月，這還是已經工作了八年的碩士研究生的待遇。在來到華為后，劉平當年2月份的工資是1500元，這比原來大學的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果竟拿到了半個月的工資。這讓劉平大感意外，也深受感動。第二個月，劉平的工資便漲至2600元。之后，令劉平更為激動的是，他的工資每個月都會上漲，1993年年底工資已經漲到了6000元。這一年他的年薪為4.8萬元。

從上述各個方面都可以看出，華為在員工工資方面是舍得“投入”的。而華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業既然可以高價買設備，高價買元器件，就可以高薪“買”人才，也應該高薪“買”人才。

1.4.2 由“授予制”轉為“獲取分享制”

如果說上小節中談的“高工資”是一個量化水準的話，那么這一小節要討論的則是更具有革新性的物質激勵，它是一種“分錢”方法，也是全書想要傳遞的中心與重心—“獲取分享制”。

其實，華為也是經過了20多年的摸索，才將公司的“分錢”方式，由“授予制”改成了“獲取分享制”。

授予制是一種自上而下進行業績評價和利益分配方式，即下級所分配到的利益由上級說了算。這樣的制度往往容易滋生“以領導為中心”、下級迎合領導來獲取利益的風氣。在這樣的制度下，員工績效評價的尺度和空間都變得非常大，并且有的時候會受到上級主觀印象和想法的影響。

獲取分享制是指任何組織與個人的物質回報都來自其創造的價值和業績，作戰部門（團隊）根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門（團隊）通過為作戰部門提供服務分享利益。獲取分享制下所構建的價值評價體系是符合“以商業成功為導向”這一主題的。

為什么要符合“以商業成功為導向”這一主題呢？因為，對一個企業的部門或團隊來說，服務好客戶并且獲取市場收益才是根本。相較之前按照上級意愿分配利益的“授予制”，“獲取分享制”能夠使企業依照創造市場收益的量化單位來賦予部門和團隊分配利益的權力。除此之外，在這一制度下，員工能夠根據自己的勞動所得算出自己的收益。以上便是這兩種制度的不同之處。

“獲取分享制”是分配公司利潤的方式，那么實行該制度的一大前提就是“蛋糕”夠大，有足夠的利益可分。“授予制”由上級決定分配方式，上級可以參考當年的實際利潤，對可分配給員工的利潤進行一定程度的控制；但是，在“獲取分享制”下，員工薪資相當于是“公開透明”的，公司不管賺了多少錢，是多是少，利益分配的計算方法是基本相同的。因此，為了保障“獲取分享制”的順利推行，華為還有以下的理念和思路對其進行輔助。

一是“分掉每年利潤”。

華為輪值CEO徐直軍曾在接受采訪時表明，華為公司每年都會將利潤100%分掉，用以回報員工。這樣的方式同時還能激勵員工繼續奮斗，因為如果下一年不奮斗的話，員工就沒有利潤分享了。華為的高管曾與任正非共同商量過，能否保留一年的利潤不分，因為只要有一年沒分，華為馬上就可以擁有20多億美元作為流動資金。但是，任正非則始終主張將利潤分完，盡管部分是從財務（財務安全等）的角度考慮的，但是“分掉利潤”則是從激勵員工的角度來考慮的。

二是平衡股東和勞動者收益的分配比例，看重勞動者收益。

華為在早些年曾經采用股權激勵的方式去激活團隊，而隨著時間的推移，股東和資本的規模逐漸擴大，從而形成了股東（坐車人）和勞動者（拉車人）兩個利益層次。可以想象一下，如果拉車人永遠沒有坐車人拿得多，拉車人會怎么做？答案顯而易見，拉車人會想辦法成為坐車人，拋棄拉車。這樣一來，企業這輛“車”便也會逐漸失去動力。而且，當股東收益過大的時候，“獲取分享制”的實施也會出現困難。

所謂平衡，一是要保證“覆蓋”，即保證公司收益的分配可以關注到公司的每一個角落；二是有所側重，管理好股東和勞動者的收益分配比例，保證勞動者比股東拿得多。

對于后一個要求，任正非也曾做出過明確指示:“貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得。我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰隊伍獲得大量的機會。”因此，在分配比例方面，華為將勞動所得和資本投入所得設置了一個3:1的分紅比例。

“獲取分享制”的最大特點是它能包容客戶、員工、資本、要素等各方利益，而不是壓榨性的。

但是，上述這些內容仍然不是華為“獲取分享制”的全部，“獲取分享制”也是有其不足的，華為也會采取措施來補充、完善這一制度。隨著華為外籍員工占比逐漸增大，全球化進程中的華為也需要考慮解決外籍員工的長期激勵問題。此外，華為還需要進一步加強公司中長期時間長度下對所有員工的激勵。

于是，在這樣的背景下，華為開始推行時間單位計劃（Time Unit Plan，TUP），也可以將其理解為“獎勵期權計劃”。它是現金獎勵的遞延分配，屬于中長期激勵模式，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系，更接近于分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現。

華為采取的基本模式為：假如2014年給員工分配了5000股，當期股票價值為5.42元，規定當年（第一年）沒有分紅權。

2015年（第二年），可以獲取5000股×1/3的分紅權。

2016年（第三年），可以獲取5000股×2/3的分紅權。

2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權。

2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時，還進行股票值結算，如果當年股價升值到6.42元，則第五年能獲取的回報是[2018年分紅+5000×（6.42-5.42）]元。同時，對這5000股進行權益清零。

可以看出，華為最初采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可獲得5年中股本增值的收益。TUP模式經過內部實踐，在2015年修改為不再設鎖定期，即第二年就全部解鎖。這對于華為的奮斗者來說，一舉提高了激勵的飽和度。

通過TUP，華為在“獲取分享制”的原有基礎上，延長了員工物質激勵的時間維度，同時擴大了覆蓋員工的范圍，使“獲取分享制”這一激勵機制得到了進一步延續、完善。

1.4.3 以奮斗者為本的“三高”機制

為什么說華為的物質激勵是“以奮斗者為本”的呢？因為不管華為的物質激勵模式、制度如何變更、變革，始終圍繞著一個主題，那就是為激發奮斗者精神而進行的。歸根結底，“以奮斗者為本”是華為的文化價值導向，因此，華為的績效驅動和價值創造驅動應當始終圍繞這個主題進行，從而使“奮斗”進一步融入華為員工的自我認知。

為此，華為創造了高壓力、高績效和高回報這樣的“三高”機制，用物質激勵驅動公司的知識型員工，有動力干、拼命干、持續干，不斷創造屬于個人的高績效和企業的高成長。

高壓力。這是華為危機文化的一部分，“壓力”來自兩部分：一部分是外部市場競爭壓力。任正非在管理過程中，骨子里始終都透著強烈的憂患和危機意識。他也曾經通過《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》等文章，不斷向員工傳遞危機意識，從而使員工的戒備思想與其本人保持一致，始終警惕著來自外部市場競爭的壓力。另一部分是內部人才競爭壓力。從1996年開始，華為引入了末位淘汰機制，通過“干部能上能下，工作能左能右，人員能進能出，待遇能升能降”的“四能”機制，將外部市場競爭壓力轉化為內部競爭壓力，使員工始終處于內部人才競爭壓力之下，不敢懈怠。

高績效。華為信奉“一切讓業績說話”，強調業績導向與執行，沒有績效就沒有發言權，公司的機會和資源向高績效者傾斜。華為員工每年都要提出挑戰性的績效目標，并對績效目標做出鄭重承諾。在操作層面上，華為的績效管理有兩個工具值得關注：一是戰略績效解碼體系（BEM）；二是個人績效承諾（PBC）體系。

其中，戰略績效解碼體系（Business Strategy Execution Model， BEM），是業務戰略執行力模型。它通過對戰略進行逐層的邏輯解碼，導出可衡量和管理戰略的KPI關鍵績效指標以及可執行的重點工作和改進項目，并采用系統有效的運營管理方法，確保戰略目標達成。

個人業務績效承諾（PBC）體系則是讓員工圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀，制定各自的“個人業務承諾”（Personal Business Commitment，PBC），使員工充分地抓住工作重點、發揮團隊優勢，并徹底執行。

高回報。華為的薪酬分配機制使貢獻者定當得到合理回報，只要員工創造了高績效，就會有高回報。華為通過建立客觀公正的評價體系，使員工績效轉化成回報：高工資、高分紅、高獎金，使員工真正去共創、共享公司的價值，從而用高回報去驅動高績效。

正是這樣的“三高”機制，保證了“以奮斗者為本”的思想不會淪為一句空話，使得“以奮斗者為本”的理念伴隨著華為給予的物質激勵，真正體現在知識型勞動者的工作表現中。