1.3 個體奮斗與組織成功的關(guān)系

個體奮斗究竟能對一個組織產(chǎn)生多大的影響呢？答案是不可估量。組織或大或小，都是由或多或少的個體組成的，他們奮斗與否，與組織的成長和發(fā)展有著很大的關(guān)系。

1.3.1 越與員工分享，公司越成功

華為的“與員工分享”是雙向的，意思是：華為不斷完善自己的價值鏈，向員工“無私”分享有形的、無形的財富與價值；同時，員工也向華為奉獻著自己的時間與精力，并且是以一種傾其所有的姿態(tài)。這樣的“分享”，無論從哪個角度來看，都是不可多得的。

呂曉峰于2007—2010年在華為的行銷機關(guān)做三級部門的主管，那時他的一項重要工作就是培養(yǎng)專家，向一線的行銷組織輸送高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理，征戰(zhàn)市場。

當(dāng)時有一名員工B是華為的特招員工，該員工在摩托羅拉有10多年的工作經(jīng)驗，也是MOTO中國區(qū)無線專家組的成員之一，他既聰明，做事又踏實，技術(shù)水平也高。B在2008年剛?cè)肼毴A為，由于入職時對華為的激勵方式不太理解，因此選擇了年薪制的方式，不能獲得配股，年終獎也不像其他員工，與公司業(yè)績和個人績效有較大彈性。

經(jīng)過一段時間對B的工作績效和個人能力的考察，呂曉峰希望他能獲取更加合理的回報，這樣，他也有望能在華為長期發(fā)展，為公司做出更大貢獻。因此，呂曉峰特地找機會和B談了華為的激勵方式，讓他充分理解飽和配股、浮動獎金的意義：華為愿意與認真工作、努力貢獻的員工充分分享公司發(fā)展的利益。聽了呂曉峰的介紹后，B沒有猶豫地將自己之前選擇的年薪制，改成了以績效為導(dǎo)向的華為普通薪酬制。

當(dāng)時也正值印度無線市場的大發(fā)展時期，呂曉峰安排將B下派到印度地區(qū)部工作，支持當(dāng)時的幾個重大無線項目。B在項目中得到了實在的鍛煉，也表現(xiàn)出了很強的能力，受到了地區(qū)部領(lǐng)導(dǎo)和同事的認可，沒過多久，B就成了華為印度無線行銷的總工。

呂曉峰的態(tài)度，正是華為的管理者對待員工的普遍態(tài)度，作為管理者，他們向自己的下屬員工傳遞著“華為樂于與你分享、愿意與你分享”的信號。因此，在這樣的信息在員工耳邊反復(fù)強調(diào)，并真正付諸實踐的情況下，華為員工也向公司分享著自己的勞動、智慧和時間，并且是以鞠躬盡瘁的態(tài)度，這是大部分企業(yè)中的員工難以做到的。

早在1996年，任正非在一次表彰大會上就這樣對員工說道：“今年華為的研究經(jīng)費達1.8億元，明年將達3億～ 4億元，20世紀末會達8億～10億元。只有持續(xù)加大投資力度，華為才能縮短與世界的差距。為了實現(xiàn)這個目標，三個月前我們公司的員工住房率只有1.5%，最近才提升到4%，到年底還不到5.5%。這些博士、碩士、高級管理人員，多數(shù)至今還住在出租屋里，過著簡易的生活。總之，為了21世紀活得更好一些，為了自己的祖國擁有自己的技術(shù)，為了中央領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)達國家面前腰桿硬一些。一代創(chuàng)業(yè)者已銷蝕了自己的健康，一代年輕的勇士又在步此后塵，前赴后繼，犧牲自己，為了祖國，也為了自己與親人。”

從任正非的描述中，我們不難讀出華為員工的付出和分享。我國的青年隊伍在21世紀進入成熟期，而發(fā)達國家由于老齡化問題，處在新老交替的時期，不只華為，中國企業(yè)若想充分激發(fā)員工辛勤分享和付出，就應(yīng)該學(xué)會企業(yè)樂于與員工分享。

1.3.2 個體價值的實現(xiàn)依賴于組織

有句名言：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。”但我們還需要知道，一名好士兵想成為將軍，不僅需要通過個體奮斗，還要將自己的奮斗融入集體奮斗當(dāng)中。

個體價值的實現(xiàn)需要依賴于組織。一方面，除了個體經(jīng)營外，大多數(shù)個體勞動者終究是為了實現(xiàn)團隊、群體目標而奮斗的，只有成功實現(xiàn)了團隊的目標，個人的價值才能得以彰顯，而大部分團隊目標是龐大而長期的，僅憑一己之力難以完成，因此，如果不將自己的奮斗融入集體中，個人很有可能半途而廢；另一方面，組織和集體往往會給個人提供平臺、資源等，為個體完成工作任務(wù)的過程提供更多的便利。舉幾個例子：華為的班車是收費的，而且相比地鐵價格并不便宜，但用于送加班回家的員工的晚班車卻是免費的；華為的員工餐也是收錢的，但華為會給加班員工發(fā)放夜宵補助；在舒適地區(qū)工作的員工幾乎沒有任何福利，但在艱苦地區(qū)工作會有非常高的補助。這些既是華為給每個奮斗個體的福利與慰勞，也有利于整個組織目標的實現(xiàn)。

我們來看看華為員工柴經(jīng)（化名）是如何依靠組織實現(xiàn)自我價值的。

2008年年中，柴經(jīng)被抽調(diào)至贊比亞支持MTN 300站點全Turnkey項目，擔(dān)任項目合同經(jīng)理。該項目是該地區(qū)部第一次交付大規(guī)模Turnkey項目，而且當(dāng)時客戶要求華為12個月就要交付，包括挖地、打地基、做塔、立設(shè)備和開通業(yè)務(wù)。因為缺少經(jīng)驗，當(dāng)?shù)氐慕桓顿Y源也并不充足，項目的實施進度達不到預(yù)期。于是由交付代表李月明牽頭，項目組成員每天晚飯過后便聚在一起開會，討論項目進展和解決方案。這樣的日子一直持續(xù)了180多天，柴經(jīng)感到非常痛苦。

然而，也正是從那時候開始，柴經(jīng)覺得自己開始真正在公司干活并且理解項目了，身邊同事辛苦的工作狀態(tài)和投入的工作精神深深感染了柴經(jīng)。于是，他和做站點設(shè)計的趙東共同寫郵件給代表處，向代表處立下“軍令狀”，承諾60天內(nèi)交付13個站點，如果不成功就“卷鋪蓋”回家。代表處的領(lǐng)導(dǎo)便同意了讓柴經(jīng)和趙東負責(zé)贊比亞的卡布韋（Kabwe）區(qū)域。在到達卡布韋區(qū)域后，柴經(jīng)記得，那個時候每天車上除了計算機就是水和餅干，計算機是辦公用的，水和餅干是用來激勵分包商勞動力的，有些時候他們自己也拿來充饑。卡布韋站點交付區(qū)域偏僻沒有電，站點混凝土澆筑期間通常用發(fā)電機提供照明，很多時候陳舊的發(fā)電機“罷工”，而混凝土澆筑一旦啟動就不能停止，于是柴經(jīng)和趙東就把所有車打著火，用車燈提供工程現(xiàn)場照明。后來為了趕工期，他們連夜趕進度，連續(xù)推動分包商工作了三個通宵，一邊提供水、餅干，一邊鼓勵他們，堅持完成了60天內(nèi)交付13個站點的工作。

卡布韋是前往北部西部的必經(jīng)之地，當(dāng)年柴經(jīng)和趙東的旅館房間也成為其他區(qū)域兄弟的驛站，有些人晚上就跟他們擠一個房間，交換的條件則是留下兩包方便面。在跟其他區(qū)域兄弟交流期間，柴經(jīng)和趙東發(fā)現(xiàn)項目頻繁變更，并且沒有收取任何成本。于是在回到首都后，他們便根據(jù)實地站點交付的經(jīng)驗收集典型變更場景，把300個站點的變更證據(jù)收集匯總，在經(jīng)歷了跟客戶CTO（首席技術(shù)官）幾十次談判之后，最終完成了391萬美元的變更。這也是柴經(jīng)為公司簽下的第一筆訂單。

在贊比亞的這次Turnkey項目中，柴經(jīng)在組織的支持和協(xié)助下，激發(fā)了自己的潛能，不斷突破自我；同時，柴經(jīng)也為組織中的其他個體提供幫助、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。可以說，整個項目組是由很多個“柴經(jīng)”或者很多個“趙東”組成的，他們各自扶持著彼此，也在這種扶持中創(chuàng)造和實現(xiàn)著自我價值。

1.3.3 拼命奮斗是成功者普遍的現(xiàn)象

再用“將軍”和“士兵”的比喻來傳達一個思想：真正想做將軍的士兵，是要經(jīng)歷千辛萬苦的。任正非曾在一次花園談話中提到了這句話。在那次談話中，任正非指出，其實美國公司的很多企業(yè)領(lǐng)袖都是很辛苦的，要將公司的規(guī)模做大做強，所付出的辛勞代價，絕不比中國人少，其他國家同樣也是如此。所以，拼命奮斗是成功者的普遍狀態(tài)。

有的人可能發(fā)現(xiàn)，一些小老板在咖啡廳坐坐、茶館喝喝茶，照樣能賺錢。但是，這種狀態(tài)下賺的錢、取得的成就，終究是“小錢”“小成就”，而唯有拼命奮斗，才是獲得“大成就”的必經(jīng)之路。

我們不妨一同來看看華為市場部是如何“搏命”的。

華為市場部的員工為了大力推廣華為的產(chǎn)品，基本上走遍了大江南北、山村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，推廣涉及的人次加起來相當(dāng)于拜訪過一個大中城市所有的居民量。他們關(guān)于“奮斗”的信念，曾經(jīng)使得公司在全國經(jīng)濟一片滑坡的情況下，保持了企業(yè)100%的市場增長。舉幾個例子：曾經(jīng)為了挽救一個地方的市場，某市場部的高層領(lǐng)導(dǎo)J知道重要客戶在一個賓館與愛立信洽談，J便從晚飯開始就等在大廳，直到深夜1點半，可客戶出來后，說了一句“沒時間”就走了。市場部的一位博士K，在首都機場迎接一個重要客戶，由于飛機晚點，在寒風(fēng)中等了四個小時，這位重要客人到后看有人接他十分高興，但一問不是AT&T，便扭頭就走了。市場競爭是相當(dāng)殘酷的，可是一次又一次的奮斗和拼搏卻仿佛使得華為市場部的兄弟們越發(fā)堅強，甚至由一名長期從事市場工作的業(yè)務(wù)骨干，在身患肝炎期間，仍然不肯回深圳就醫(yī)，而是堅持在冰天雪地的一線奮戰(zhàn)。

這樣的奮斗精神現(xiàn)在已經(jīng)由市場部逐漸推廣到了華為的每一個部門，他們眼睛有光，腳下有風(fēng)，心系前線，竭力奮斗。

看到上面這樣“搏命”式的奮斗，可能有人會思考這樣是否值得，為什么要這么“拼”，又或者要如何才能做到這么拼。那么我們不妨來看看奮斗個體本人的心路歷程。

從國外名校畢業(yè)的高才生黃江寧堅信生命中的每一段歷程都是機緣和努力的結(jié)果，盡管有其他更好的平臺可以讓他實現(xiàn)自我發(fā)展，他依然將加入華為看作一件特別幸運的事情。在他看來，華為給了他一個廣闊的平臺，拓展了他的事業(yè)，使他的人生經(jīng)歷變得異常豐富。

黃江寧是這樣回憶他在華為的工作的：“在非洲和印度工作，我并沒有覺得很苦，相反很興奮。我在阿爾及利亞經(jīng)歷過炮火，爆炸物離我就幾十米；在撒哈拉以南的馬里，在客戶辦公室的大院里，第一次面對面地看大蜥蜴在樹上爬；在鄰國乍得，客戶帶我去看法國兵營，到黑人市場看非洲木雕；我挎著照相機獨自去過非洲最淳樸的村落，被當(dāng)?shù)厝藝笈恼铡Ｔ谟《龋苣┪翼斨?0多攝氏度的高溫爬山，鞋底都融化了；飛機在孟買機場降落的時候，看見無邊無際的貧民窟沿著機場圍墻蔓延，當(dāng)時的景象著實令我深深地震撼。”

現(xiàn)如今黃江寧已經(jīng)在華為工作了十多個年頭，他和華為的牽手仍然在繼續(xù)，并且他相信未來會更加精彩。

看完黃江寧的自述和回憶，我們或許能明白，很多時候，旁人眼中華為人的辛苦，在他們自己的眼中，卻是興奮和震撼。面對“苦”的環(huán)境，他們“樂”在其中，這便是他們?yōu)槭裁茨軋猿制D苦奮斗的原因。