1.2 有欲而剛：管理就是管欲望

“無欲則剛”是人們經(jīng)常聽到的一種說法，但是對于華為高管而言，他們真正信奉的是“有欲而剛”。首先，欲望是人類的本質(zhì)屬性之一，從某種意義上來說，欲望被認(rèn)為是人類進(jìn)步的巨大動力，只不過當(dāng)人的欲望越過了某個邊界時，便會引起腐敗、山頭和怠惰罷了；其次，反過來想，沒有欲望的人通常是缺少動力的，也很難做到剛強(qiáng)、毅力及有力量。“欲望”實(shí)際上是一個中性詞。作為管理者，如果能將員工的欲望把控在一個合理的范圍內(nèi)，是可以將其變?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)步的動力的。

華為管理顧問曾這樣總結(jié)：“對欲望的激發(fā)和控制，構(gòu)成了一部華為的發(fā)展史。”通過分析和探討華為欲望管理的成功實(shí)踐，我們會漸漸意識到：一家企業(yè)管理的成與敗、好與壞，其背后所展示的邏輯，有很大一部分是人性的邏輯、欲望的邏輯。

1.2.1 任正非：人性管理大師

中國人民大學(xué)教授彭劍鋒曾這樣評價任正非：“我覺得任正非是一個人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來構(gòu)建華為的人力資源的機(jī)制。”在彭教授看來，能證明任正非洞悉人性的表現(xiàn)有兩個：第一，任正非本身是一個思想大師，他擅長用思想來引領(lǐng)整個企業(yè)，而且從時間維度上來說，任正非始終在做思想工作。在大多數(shù)人眼中，任正非是低調(diào)的，其實(shí)他是中國最高調(diào)的思想家，因?yàn)樗枷氲母哒{(diào)才能被稱作“隱形的冠軍”。在一個優(yōu)秀的企業(yè)中，員工需要思想的引領(lǐng)，需要價值觀和導(dǎo)向的指引。第二，任正非是舍得讓利的。

那么，對于人性的東西，任正非在管理中究竟是如何“變現(xiàn)”的呢？

任正非在2017年的一次重要講話中說到：“公司前30年，以‘獲取分享制’為基礎(chǔ)的物質(zhì)文明促進(jìn)了精神文明，使絕大多數(shù)骨干脫離了貧困。在此基礎(chǔ)上，我們不可能以不斷增加物質(zhì)滿足的方式來牽引，因?yàn)樽霾坏剑X從哪兒來？因此，我們一方面仍堅(jiān)持過去的分享制不動搖，另一方面要加強(qiáng)精神文明建設(shè)。”

由此可見，任正非的人性管理不僅僅是科學(xué)的、符合實(shí)際的，還是與時俱進(jìn)的。隨著財(cái)富和價值的不斷創(chuàng)造，他毅然指出“目前用精神文明來牽引物質(zhì)文明進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會”，通過這樣的方式，華為有望延續(xù)一支有使命感、負(fù)責(zé)任、有能力、愿奉獻(xiàn)的生力軍。

我們應(yīng)該如何檢驗(yàn)任正非“把控人性”的正確性呢？

一方面，從理論上來說，任正非對華為思想和制度上的引導(dǎo)是符合“雙因素理論”的。該理論認(rèn)為，引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是激勵因素；二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。在企業(yè)度過了初創(chuàng)時期，并且已經(jīng)創(chuàng)造了大量價值之際，物質(zhì)滿足逐漸由激勵屬性轉(zhuǎn)為保健屬性，為了更好地激勵員工，任正非在精神文明建設(shè)上下了大功夫。

另一方面，《華為人》報上以及“華為心聲”社區(qū)中一篇又一篇講述奮斗經(jīng)歷的文章，便是任正非“人性管理”的成果與證明。

30年來，十幾萬華為人對任正非所創(chuàng)建的企業(yè)文化和核心價值觀虔誠相隨，而他們的認(rèn)真實(shí)踐和持續(xù)堅(jiān)守又繼續(xù)為華為的強(qiáng)大精神力量提供著養(yǎng)分，形成了一個良性循環(huán)。

今天，無論走到哪里，都能看到為實(shí)現(xiàn)客戶價值而自強(qiáng)不息、艱苦奮斗的華為人。

在印度尼西亞北加里曼丹泥濘的沼澤中，有華為人身陷泥沼卻奮不顧身保護(hù)客戶設(shè)備的身影。

在槍林彈雨、炮火連天的利比亞，有華為人舍生忘死、臨危不懼的身影。

在蚊蟲飛舞、病毒肆虐的非洲，有華為人不離不棄、無怨無悔堅(jiān)守崗位的身影。

無論是冰天雪地的北極，還是人跡罕至的撒哈拉沙漠，甚至在充滿核輻射危險的日本大地震和海嘯期間，都有華為人奮斗的身影。

華為公司的領(lǐng)導(dǎo)有時候都不禁發(fā)出這樣的感嘆：“華為人既是一群工程商人，更是一群戰(zhàn)士。”

有人說，華為人在全球奮不顧身的奮斗，是因?yàn)槿A為待遇優(yōu)厚，是因?yàn)榻o的錢多，這沒有錯，正如上文所述，物質(zhì)激勵是華為人力資本管理的一部分。但華為人的奮斗精神絕不是僅僅一個“錢”字就能解釋得通的。

人性的本質(zhì)告訴我們：沒有人不想坐在有空調(diào)和暖氣的辦公室里，朝九晚五地工作。但是，當(dāng)精神中被灌輸了使命感和責(zé)任感后，華為人便能對所謂“惰性”有所克服、有所控制。

任正非是一名當(dāng)之無愧的人性管理大師，他對人性的洞悉是深刻的，而同時，他又能將洞悉的結(jié)果準(zhǔn)確地、恰到好處地運(yùn)用到公司管理和人力資本發(fā)展中。這是他的獨(dú)到之處，也是他的智慧之處。

1.2.2 變革從尊重人性需求開始

古往今來，不管是什么變革，只要與人有關(guān)，就應(yīng)該順應(yīng)和尊重人性的需求。

人本主義科學(xué)中的馬斯洛需求理論，將人類的需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。馬斯洛需求理論指出：當(dāng)人低一層次的需求被滿足時，才可能出現(xiàn)高一層次的需求，即更高層次的需求會成為行動的激勵因素。

但由于馬斯洛需求理論中，有的需求層次與華為所涉及的知識型勞動不相關(guān)，因此，我們在馬斯洛需求理論的基礎(chǔ)上，引入了另一種更加貼切的需求層次理論，這一理論是結(jié)合心理學(xué)研究得出的。

知識型勞動者的需求和欲望可以被分為五個層面：

第一層面，物質(zhì)的饑餓感。

每個人都有最基礎(chǔ)層面的對物質(zhì)的訴求，員工加入企業(yè)，最直接、最樸素的訴求就是財(cái)富的自由度。企業(yè)、組織能否給員工提供相對的物質(zhì)滿足，實(shí)際上是企業(yè)人力資源最基礎(chǔ)的部分。

第二層面，安全感。

安全感是人類與生俱來的一種本能性的需求，人一生的大多數(shù)時間都處于一種不安全狀態(tài)，越是杰出人物、領(lǐng)袖人物，內(nèi)心的不安全感就越強(qiáng)烈。

華為正是因?yàn)閾碛谐錆M了危機(jī)意識的優(yōu)秀管理者，又擁有十幾萬內(nèi)心缺乏安全感的人，大家才抱團(tuán)取暖，共同面對充滿了風(fēng)險、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化。

第三層面，成長的愿望與野心。

智力層面越高的人，領(lǐng)袖欲望、野心的張力才越強(qiáng)大。怎么才能夠把這些人人要出人頭地、人人要做領(lǐng)袖、人人想擁有權(quán)力的人凝聚在一起呢？公司的價值評價和價值分配體系至關(guān)重要。當(dāng)這些人的權(quán)力與雄心、野心相稱的時候，他自然愿意留在這樣一個平臺去發(fā)揮自己的才能，發(fā)揮自己的智慧。

組織說到底就是要張揚(yáng)隊(duì)伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。張揚(yáng)雄心、遏制野心是所有管理者每時每刻都要面對的問題。

第四層面，成就感。

成就感包括被社會認(rèn)可、被大眾認(rèn)可的欲望等。華為不僅擅長共享財(cái)富，還擅長與所有共同奮斗的勞動者們分享成就。

第五層面，使命主義。

只有極少數(shù)人是擁有超我意識的使命主義者，任正非大概便屬于這類人。

有人或許會問：知識型員工的需求難道與其他類型員工的需求有什么不同嗎？的確如此，相比其他類型的員工，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作。他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求被給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)。盡管和其他所有類型的員工一樣，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富，仍然是激勵知識型員工的一項(xiàng)重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要的地位。

華為對知識型員工的價值管理模式，是如何恰到好處地滿足上述需求的呢？

華為的人力資源管理有著最具特色的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體的價值鏈管理系統(tǒng)，在這樣的價值鏈管理系統(tǒng)下，華為形成了全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值的良性循環(huán)的價值管理機(jī)制，使好人不吃虧、壞人不得志，貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆?/p>

華為通過一整套科學(xué)的方法體系，對崗位價值、勝任能力水平（任職資格）、勞動態(tài)度（文化價值觀）、工作績效等方面進(jìn)行客觀公正的評價，使得員工工資的確定（以崗位價值評價為主）、獎金的分配（依據(jù)績效評價結(jié)果）、股權(quán)的獲取（勞動態(tài)度評價、崗位價值與績效評價）、職務(wù)的晉升（任職資格評價）都有客觀依據(jù)，各類獎懲不是由老板說了算，也不是由各級管理者說了算，而是由這套評價體系說了算。

華為的整個評價機(jī)制是向那些持續(xù)為公司創(chuàng)造價值的人，特別是知識型員工傾斜的，通過建立全面的薪酬體系，滿足知識型員工的多方面需求。其全面薪酬體系包括機(jī)會、工資、獎金、股權(quán)、信息分享、學(xué)習(xí)深造等，這些都是價值分享的要素。

總的來說，有效的知識型員工的價值管理應(yīng)該包括三個方面：第一，創(chuàng)造一種讓知識型員工全力創(chuàng)造價值、持續(xù)發(fā)揮作用的機(jī)制與制度；第二，建立客觀公正的評價體系，對知識型員工的崗位價值、能力價值、價值觀價值、績效價值進(jìn)行客觀公正的評價，使價值分配有依據(jù)；第三，通過多元全面的薪酬體系滿足知識型員工多元化、多層次的需求。而這些，在華為的管理建設(shè)中，都有著實(shí)實(shí)在在的考慮。

1.2.3 奮斗的背后是希望和快樂

任正非說：“華為給員工的好處就是‘苦’，沒有其他。‘苦’的后面有什么？有成就感、有改善的收入、有使公司不斷前進(jìn)的信心……”

很多時候，人的奮斗和怠惰就在一瞬間。在公司的價值鏈管理系統(tǒng)下，華為提出了“以奮斗者為本”。以奮斗者為本，奮斗的方向是客戶，為客戶創(chuàng)造價值才會有價值。這一理念的提出，使華為人的價值創(chuàng)造更有方向感，也更加堅(jiān)定。

華為的一名高管W曾經(jīng)在非洲和中東訪談過很多華為員工，聽他們講自我奮斗的故事、槍林彈雨中的故事以及處于極端艱難環(huán)境下的故事。傾聽時，W常常會在震撼之余淚流滿面。在講述過程中，那些員工的熱情和激情同時也讓W(xué)十分激動。在這批員工中，有不少是獨(dú)生子女，有70后、80后、90后，盡管他們面對的工作任務(wù)艱巨，工作環(huán)境也十分艱苦，但他們每個人的眼神都是陽光的、向上的、燦爛的、充滿熱情的。

W現(xiàn)在還記得在南非的時候，他訪問了30多位華為的中基層主管和員工。他問員工們：“你們在非洲最深的共同體會是什么？”大家都不約而同地說是瘧疾：“我們大多數(shù)人得過瘧疾，有人一個月得過四次。”非洲的馬拉維湖，景色很美麗，但一到潮濕的天氣，湖面上就會呈現(xiàn)巨大的“龍卷風(fēng)”—那是由上億只蚊子所構(gòu)成的“龍卷風(fēng)”。有一位員工夸張地對W說：“每次我回到宿舍，門一打開，我就感覺到有蚊子撲面而來的壓力。”可是大家說起這些的時候，都是笑著的。

這樣的例子在華為的各類文刊中還有太多，大家“苦”中作樂，那是因?yàn)樵谒麄冄劾铮瑒?chuàng)造價值不是“苦”。因此，“苦”的背后、奮斗的背后，是希望，是光明，是快樂。