1.1 華為高速成長的背后

華為之所以能實現(xiàn)高速成長，與其持續(xù)不斷的價值創(chuàng)造活動有著密切的聯(lián)系。管理干部的群體合作意識、公司對知識分子和知識資本的重視、量身打造的價值創(chuàng)造機制等，都優(yōu)化和完善著華為公司的價值鏈設計，其源源不斷的價值創(chuàng)造也正來源于此。因此，我們可以先一窺推動華為高速成長的重要因素，來理解華為獲取分享制背后的管理體系設計。

1.1.1 企業(yè)家最大的自私是無私

作為一家公司的“掌舵者”，企業(yè)家主導和影響著公司的價值鏈管理理念和制度，華為也是如此。任正非曾提出：“領導者最大的自私是無私。”對于一家營利性的組織來說，“追逐利益”始終是永恒的主題，而作為組織的領導者，替公司“追逐利益”也應當是其主要目標之一，從這層意義上來說，企業(yè)家應當是“自私”的。

然而，有很多公司的管理者理解到這一層便戛然而止了。實際上，他們并不知道，要追逐最大化的利益，就要充分利用合作與共享，充分發(fā)揮它們的作用。“追逐利益”無可厚非，從某種程度上來說，“追逐利益”就是不斷地創(chuàng)造價值，而如何才能創(chuàng)造價值？如果公司管理者在價值被創(chuàng)造出來后一味地收緊，個體的積極性會被打擊和削減；相反，如果公司管理者能夠在價值被創(chuàng)造時盡可能地共享價值，公司員工就會繼續(xù)創(chuàng)造價值，這樣，利潤的雪球才會越滾越大。

然而，很多時候，當代經(jīng)濟市場上的不少企業(yè)家是不懂得如何保持“無私”的。在管理學研究中，也提出了組織永遠面臨的悖論，那就是：分享促進合作與奮斗，合作與奮斗造就繁榮，繁榮帶來腐化與怠惰。繁榮之所以帶來腐化與怠惰，是因為利益出現(xiàn)后，組織領導者傾向于將其攬入組織。過去為組織工作的“奮斗者”們瞬間失去了奮斗的理由。

正是因為要避免和戰(zhàn)勝這樣的“怪圈”，任正非才一直強調“華為公司唯一的武器是團結”，而共享能夠促成合作。對于一名企業(yè)家來說，“無私”就是要能分好錢、分好權、共享成就感。

華為公司的高級管理顧問田濤，在“全球商業(yè)領袖”論壇的演講中，十分細致地講解了華為“合作共享”的制度實驗。

華為于1987年創(chuàng)立，起步時只有3位員工和3000美元的創(chuàng)始資本；30年過去，華為擁有18萬名員工，2016年年銷售額達到850億美元，并在2017年年初全球500強中排名第83位。能實現(xiàn)這樣的崛起，與其成長的核心競爭力—群體合作是分不開的。

作為一家初創(chuàng)時期無資本、無技術、無人才、無管理的私人企業(yè)，華為當時的競爭對手無不是擁有強大實力的全球性大公司，具有上百年的發(fā)展歷程。面對這樣極端懸殊的非對稱性競爭，創(chuàng)始人任正非在談到華為的最低和最高綱領時說：“我們的最低綱領是活下去，最高綱領仍然是活下去。”

靠什么活下去？唯一的選擇是合作，唯有數(shù)百人、數(shù)千人、18萬個不同膚色、不同民族、不同身份的個體的共同奮斗，和巨大而長期的凝聚力，才能增大華為在這個殘酷競爭的環(huán)境中生存下去的概率。

華為的員工有一個共同的理念：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。“團結”二字自始至終都是任正非向公司強調的關鍵性武器，是華為面向未來的秘密武器。當下正在步入一個越來越動蕩和“黑天鵝漫天飛舞”的時代，在這個時代，大而不倒是神話，大而封閉、大而渙散卻是普遍現(xiàn)象。要知道，歷史上多數(shù)龐然大物都是首先被自己摧毀的。華為要想持續(xù)生存和持續(xù)發(fā)展，就必須長期堅持“力出一孔，利出一孔”—所有華為人的能量只能在華為這個平臺上釋放，所有人的利益也只能在華為這個平臺上獲取。

這也許就是華為獲取分享制存在的理由，也是18萬名華為人狼群般緊密合作的基礎。

從遠古時期開始，個體的祖先為了在嚴酷的自然與社會環(huán)境中生存下來，自然而然地學會了與他人合作；今天的人類有比生存下來更遠大的理想，因此便更加應該彼此合作。任正非44歲才開始創(chuàng)業(yè)，那時的他已經(jīng)對人性有著較為成熟而深刻的洞察，也將“個體對財富自由度的訴求，對權力和成就感、功名心的多樣化訴求”看得更加清楚。借助這些豐富而寶貴的積累，任正非毅然將“合作與共享”納入華為的管理哲學中。他在華為做了一個制度實驗，用“合作與共享”去搏企業(yè)的未來。

1.1.2 華為與知識分子共創(chuàng)、共享

華為作為一家通信科技公司，無疑是知識密集型、技術密集型的，因此，知識分子是華為價值創(chuàng)造的“主力軍”。在創(chuàng)業(yè)之初，任正非實際上一無所有，想要吸引一大批知識分子投身于華為的事業(yè)，光憑人格魅力和描述發(fā)展藍圖是遠遠不夠的。于是，華為從創(chuàng)立就承認和重視知識資本的價值，并著力構建與知識分子共創(chuàng)、共享的機制，以求個性化的知識型員工能夠在華為的旗幟下“抱團”打天下。

那么，華為具體是如何重視知識資本的價值，又是如何與知識分子共創(chuàng)、共享的呢？

首先，華為將人才放在優(yōu)先發(fā)展的位置，并且十分重視知識產(chǎn)權的價值。在中國企業(yè)里，華為最早提出了人力資本優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略和知識產(chǎn)權戰(zhàn)略。《華為基本法》中指出，企業(yè)家和知識創(chuàng)新者是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導因素，人力資本的增長優(yōu)于財務資本的增長。此外，華為也是中國企業(yè)里最早開始大量雇用知識分子的企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)之初，任正非就主動到各大高校邀請老師帶學生去華為參訪，并尋求技術合作、招攬人才。現(xiàn)在華為的高管團隊大部分都是1989—1995年改革開放后最早的一批名牌大學的碩士、博士，這無疑為華為的成長奠定了人才基礎。

其次，知識分子的引進，只是華為發(fā)展人力資本的第一步，人才進入企業(yè)后，企業(yè)還應當讓人才有創(chuàng)造價值的舞臺，讓人才有成就感，甚至讓人才有機會成為企業(yè)的股東、合伙人，分享企業(yè)的成功。要做到這一點，便需要企業(yè)家舍得讓利，善于授權并充分信任人才。

于是，在1990年，華為推出了內部員工持股計劃，用未來的收益預期去吸納和凝聚高素質人才。這一方面解決了公司高速成長過程中的資金緊張問題，另一方面又為華為留下了人才。

再者，企業(yè)還應當根據(jù)公司、行業(yè)特性和實際情況的變化，及時調整自己的人力資本發(fā)展戰(zhàn)略。由于高科技行業(yè)的人才流動性很大，按照最初的內部員工持股計劃，有的員工離開了華為，但股權還留在企業(yè)，并持續(xù)分享企業(yè)的利潤，這不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。于是，在1997年，華為又做了股權改造，推出了員工持股分紅機制，員工離開華為，股權要交回企業(yè)，華為再將收回的股份配發(fā)給新員工。到2001年，華為正式推出股票期權計劃，這使華為的股權激勵由真實股權轉為虛擬股權。由此看見，華為創(chuàng)造的利潤分享模式，是基于人力資本的。這樣的利潤分享模式，也給企業(yè)建立了一個持續(xù)奮斗的機制，員工只有持續(xù)為華為做出貢獻，才能持續(xù)分享企業(yè)的利潤和價值。

近幾年來，為了進一步激勵奮斗者，華為又推行了TUP計劃，強化了獲取分享制。按照規(guī)定，股東每年只能分享利潤的25%，而75%的利潤會以獎金形式分享給當年創(chuàng)造價值的人。現(xiàn)在的華為，有89%的員工擁有華為98%的分紅權，而任正非個人只占1. 4%。從這個角度看，大家都成了老板，為自己干活，誰不愿意呢？

華為經(jīng)過了一次又一次發(fā)展人力資本的改革，取得了當前不可多見的人才優(yōu)勢。其實，任正非和華為的思路很簡單，那就是“財聚人散，財散人聚”。華為的知識分子是在為自己賣力，而不是在給任正非打工，這使得華為這輛火車節(jié)節(jié)車廂都有發(fā)動機，人人都有動能輸出。這樣的簡單思路，要做到確實不易，比如部分企業(yè)的老板口口聲聲地高呼“重視人才”，等到真正要給股權、讓利給人才的時候，卻又舍不得了。

1.1.3 用價值分配牽引價值創(chuàng)造

在1.1.2小節(jié)中，已經(jīng)簡單地引出了華為的內部員工持股政策，本小節(jié)將進一步對其進行介紹。希拉里·克林頓（Hillary Clinton）在美國總統(tǒng)競選的過程中曾談到：“由于財富分配不均會削弱生產(chǎn)力和員工的主人翁精神，想要提高生產(chǎn)力，必須提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司允許員工分享利潤。”顯然，華為的員工持股政策與這一理念不謀而合。

推出內部員工持股政策本質上是一種價值分配，華為正是通過自己特有的價值分配手段牽引價值創(chuàng)造的。

根據(jù)華為的員工持股計劃（ESOP），任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84000多名員工持有。這樣的機制在華為被稱為“銀手銬”，它與常見的“金手銬”期權制度有所不同。

在華為的高層管理者看來，財經(jīng)方面，ESOP可以激勵員工保護公司財務安全，并自愿履行這一責任；工作意識方面，ESOP能使員工充滿責任感，將自己視為公司的共同持有者。在營利性的商業(yè)組織中，絕大多數(shù)員工是只為自己的福利工作的，因此，如果公司一味地追求經(jīng)濟收入，將很難培養(yǎng)員工的責任感。

2015年，華為將其收入的23.6%（共計148.5億美元）用于支付員工工資和獎金，而這一比例的行業(yè)平均水平僅為12%，由此可見華為對其人力資本的誠意。

談論完這一點，我們再來思考：價值分配僅僅是財富分配嗎？從華為人力資本發(fā)展的實踐來看，并不是這樣。

在華為的人力資本發(fā)展策略下，財富分配還伴隨著權力的重新分配。因為員工持股的推行，公司實質上轉變?yōu)閱T工所有，而這一理念與任正非對員工做事的要求，又恰好是如出一轍的。任正非要求員工“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”，這正說明了任正非并不重視以自己喜歡的方式影響員工。也就是說，華為在界定權力時，是更加注重員工的自由意志的。因此，它所處的權力分配角度也與大多數(shù)公司不同。

綜上所述，華為的價值分配包含了財富分配和權力的重新分配，這與公司的企業(yè)文化和核心價值觀是一脈相承的。在這樣的人力資本發(fā)展策略下，員工同時為自己和公司奮斗，自豪感和主人公精神溢于言表，這一切都有助于促進華為持續(xù)、快速發(fā)展。