1.5 拉開差距，激活個體

華為在個體激勵方面，盡管提倡讓公司創(chuàng)造的價值覆蓋公司的每個角落，但同時，華為并不是一味強調均衡的；相反，在利益覆蓋的基礎上，華為強調制造利益分配的差距，打破平衡，從而用差距來激活個體，鞭策員工持續(xù)奮斗。

1.5.1 由部門領導定工資到按貢獻定待遇

從宏觀來看，在華為的利益分配制度下，員工適時地分享著企業(yè)成長的收益，也與企業(yè)發(fā)展發(fā)生著十分緊密的關聯，并且在“高能力、高報酬、高績效”的良性循環(huán)下辛勤勞動。事實上，要順利形成這樣的良性循環(huán)，其中的一個重要保證因素就是“拉開差距”。

首先，拉開員工之間的利益差距是有理論依據的，那就是由美國心理學家斯塔西·亞當斯（J.Stacey Adams）提出的公平理論。

公平理論的基本觀點是：一個人在做出了一定的成績并且取得報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，思考自己的收入付出比，還會將自己的這一比率與其他相關人員的收入付出比進行比較。舉例來說，當人們把自己的報酬與做同樣工作的他人的報酬進行比較，若二者是相等的，他們會感到正常、公平，因而心情舒暢地積極工作；若二者不相等（尤其是當他們比別人低時），他們很容易在內心產生不公平感和怨氣，而這樣的情緒自然也會影響個人的勞動效率。

21世紀初，德國一位社會行為學家在亞當斯公平理論的基礎上指出，如果企業(yè)能夠合理利用這種“相對”差距，并且讓員工充分意識到產生這種差距的根源并非管理者的失誤，而是兩個比較對象之間確實存在價值創(chuàng)造能力上的不同，那么，這種差距就會成為低報酬一方努力追逐的動力。

由此可見，不管是從心理學還是行為學的理論研究角度，用公正、公開的方式拉開員工之間的利益分配差距，有利于進一步激發(fā)員工的奮斗動力，進而使員工之間展開競相追逐，從而加快整個企業(yè)的前進步伐。我們再來看看華為的具體做法。

早在1995年，任正非便已經在相關文件中強調，華為應該逐步拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓“雷鋒”先富起來，再使千百人爭做“雷鋒”。1996年，任正非在對員工的講話中繼續(xù)提出：“目前的華為缺少火車頭，我們一定要堅定不移地貫徹傾斜政策，使利益分配先向市場人員和開發(fā)人員傾斜，并在較長一段時間內維持這種傾斜，以保證深入作戰(zhàn)的人受益最大。”2009年，任正非在一次座談會上說：“前20年華為公司怕不平衡，后20年華為公司怕平衡。公司要將獎勵和機會向成功者、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜。我們要拉開差距，后進者就有了奮斗的方向和動力，才會激活組織。”

除了語言和思想上的號召外，華為更是用具體政策的改革來貫徹落實任正非所強調的“差距”理念。

華為在1996年針對公司傳統(tǒng)的工資政策進行了改革，由原來的部門領導定工資，逐漸變成了“同工同酬，易崗易薪，以能力和貢獻拿工資”的全新薪酬體系。對于這次薪酬體系的轉變，任正非指出：“這樣的改革是為了進一步優(yōu)化公司的管理。公司應該向承受壓力大、工作難度大、創(chuàng)造性的工作傾斜。我們不能保證公正、公平，因為擺平的做法，抹去了不同人員承受的壓力本身所具有的巨大差距，如果采用擺平的做法，反而是真正的不公平了。”

只有薪資改革還是不夠的，對此，華為在科學拉大差距方面做了更多的努力，其中在獎金分配方面所做的改革特點最為鮮明。

21世紀之前，華為的獎金分配是遵循過去“大鍋飯”的形式，哪個部門業(yè)績好，就集體獎勵；哪個部門業(yè)績差，就集體受罰。在這樣的獎金分配形式實行了很長一段時間后，華為的管理層意識到這種形式缺少了對個體勞動者的激發(fā)作用，在部門內部沒有形成利益“差距”。因此，從2001年開始，華為便逐步制訂了透明的業(yè)務部門獎金方案，穩(wěn)定獎金政策，形成自我激勵和自我約束的可持續(xù)發(fā)展機制。到了2007年，華為更是將員工短期的獎金激勵與個人業(yè)績承諾（PBC）的晉升考核進行了結合，進一步保證了“差距”的有章可循，使“差距”不僅存在，還公開透明。又過了兩年，華為繼續(xù)對獎金進行優(yōu)化，使員工之間的獎金分配一方面打破了跨區(qū)域的平衡，另一方面打破了區(qū)域內部的平衡，這也便自然而然地打破了人與人之間的平衡。華為強調，在這樣的獎金體系下，還應當保證獎金的即時性，如果員工的當期貢獻好，就應該當期馬上兌現，不要把獎金變復雜了。

想要拉開“差距”，明顯地，不僅要有“獎”，還要有“不獎”，拉高做得好的，拉低做得不好的。

在2009年，華為公司有596人獎金為零，并且還規(guī)定：如果哪個大部門定不出零獎金的人，該部門的獎金就不能啟動發(fā)放，直到所有的零獎金者一一對上。“不達目標零獎金”，這是華為堅持了快10年的原則。正是有這樣近乎固執(zhí)的堅持，再加上之前提過的明確的傾斜態(tài)度，才使得華為能夠激勵員工自主、自發(fā)地向績效優(yōu)秀的員工靠攏、學習，也使得績效優(yōu)秀的員工在大家的追趕下不敢停止步伐。

除了公司明文規(guī)定的大制度，在日常的項目進展過程中，華為的項目管理者由于深刻學習和吸收了公司的“差距”理念，他們中的大部分人也能根據項目具體的實施情況和員工的狀態(tài)，適時地調整組織內的激勵機制，以推動項目更加順利地推進。

2014年年初，華為和AM集團下的最大子網Telcel簽訂了無線搬遷項目的合同。該項目所涉及的站點數和工程量都很大，是當時區(qū)域內最具挑戰(zhàn)、規(guī)模最大的項目，交付的好壞將直接影響未來通信市場的格局。當時還在拉美地區(qū)部擔任交付管理平臺主管的毛栗（化名），調任該項目項目負責人。

在與客戶協(xié)商、高層溝通的背景下，毛栗團隊承諾客戶在10天的時間內完成第一個城市的現網搬遷，其中包括100多個站點的2G/3G搬遷和網絡的優(yōu)化，團隊還需要確保搬遷后的網絡質量要明顯高于現網。

于是，為了確保首城能成功交付，毛栗急忙奔赴交付現場進行指揮，但是現場的景象讓他頓時傻了眼：項目組的成員都在毫無壓力、不緊不慢地干活；施工現場合作方的作業(yè)人員也在邊聽音樂，邊慢悠悠地干活。毛栗很清楚，如果項目組成員用這樣的工作狀態(tài)來實施交付的話，不僅時間上來不及，質量也不一定能得到保證。他立刻意識到，項目組成員的工作積極性必須被充分調動起來，形成“你追我趕”干活的局面，首城搬遷才有可能順利完成。

已經積累了一定管理經驗的毛栗決定利用獲取分享制的思路，向員工及時分享、及時激勵。他先召集了項目組的所有成員，召開目標解讀會，層層分解交付目標，讓所有人都清晰地了解交付的整體目標，以及每個人應該完成的個人目標。同時，項目組正式公布及時激勵標準，每天第一個完成或多完成一個搬遷/勘測等任務的站點隊伍和工程師，每人可額外獲得幾百元的及時激勵，相當于他們月薪的3%。

在激勵政策宣布的當天，項目組成員的工作熱情迅速被激發(fā)。有一位外籍工程師E主動找到毛栗，希望負責兩個站的搬遷，因為他覺得自己有能力做到，如果做好了，希望在后續(xù)能夠被給予更多的機會。面對這樣的主動請纓，毛栗自然是十分興奮的，他馬上讓計劃負責人給E增加了一個站點。搬遷開始后，在項目的進展群里，E的消息不斷在刷新，而且，在一個半小時后，E便第一個完成了搬遷和測試，接下來他也以同樣的效率順利完成了第二個站點搬遷和測試。

緊接著的一天，項目組便對前一天獲獎的E進行了及時獎勵，并在內部通過郵件、群聊大力宣傳優(yōu)秀者。優(yōu)秀者的產生說明“差距”也產生了。面對與E的差距，大家深受鼓舞，于是在接下來的幾天中，所有人都干得熱火朝天。勘測工程師J一天跑了7個站，并輸出安裝搬遷圖樣，用來指導現場發(fā)貨；工程師A每天都要負責兩個站的搬遷……團隊在“差距”出現時，擰成了一股繩，這使得第一個城市的搬遷準時有序地完成了，客戶的網絡質量也得到了明顯的提升。

總之，很多時候，只有看到“差距”，員工才會產生做得再快一點、再好一些的念頭，否則，如果大家干得好與干得壞拿的都是一樣的薪酬，又有誰愿意自發(fā)地多花時間和精力成為“干得好的人”呢？

1.5.2 按價值貢獻，拉開人才之間的差距

任正非說過：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響。”這句話充分體現了華為公司價值評價和價值分配的導向是按價值貢獻，拉開人才之間的差距。

人才之間的差距實際上有兩個含義。第一個含義是貢獻和所得利益的差距，這在上一小節(jié)中已經詳細分析過，在此不贅述。

第二個含義則是實施差異化管理，拉開橫向“差距”，是員工能夠更好地各司其職。在當今社會，我們可以看到，管理者對特殊專業(yè)的人群會采取特殊的用工和激勵方式，比如對廚師采取提成制，多勞多得，他們便會搶著出單，從而促進服務質量的提高。對于華為來說，員工崗位和職能同樣是多元的，華為在這方面總是能夠通過尊重差異去促使不同崗位的員工都能積極創(chuàng)造價值。

華為的董事會成員陳黎芳在與員工座談的時候曾被問道：“華為會不會特別希望員工具備某種共同的特質，或者希望給員工打上什么樣的烙印？華為如何包容員工的個體差異？”

對于這一問題，陳黎芳做出了明確的回答：華為培訓和激勵員工的目的，不是約束大家的行動自由，而是希望大家在充分發(fā)揮自我特質的同時，也能了解和認同華為的核心價值觀—“以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。如果公司把全體員工改造成相同的樣子，是沒有價值和意義的。人的大腦分為四個區(qū)域，左上區(qū)域擅長數據、事實、理性、邏輯、對錯；左下區(qū)域關注執(zhí)行和細節(jié)；右下區(qū)域關注人；右上區(qū)域類似望遠鏡，關注的是遠處的東西，如事物的本質以及行為習慣給未來帶來的影響。每個人大腦四個區(qū)域的偏好程度都是不一樣的，實際上，公司的不同崗位、職責也需要不同的素質模型，因此，尊重和欣賞個體差異是現代團隊管理中非常重要的一環(huán)。也只有這樣，員工之間才能有相互補充和配合。

總的來說，正如上一小節(jié)中介紹的“縱向差距”能使華為的員工保持你追我趕的奮斗狀態(tài)，本小節(jié)介紹的拉開“橫向差距”則能使不同類型但同樣優(yōu)秀的員工在公司異彩紛呈，這也使得“差距”二字在華為變得更加立體、更加豐盈。