1.6 獲取分享制的管理思考

我們已經(jīng)在本章第1.4節(jié)中詳細(xì)介紹了華為獲取分享制的基本內(nèi)容和特征，但是，獲取分享制給我們帶來(lái)的思考還不限于此。

1.6.1 華為自下而上的獲取分享

華為的分享機(jī)制有一個(gè)很大的不同之處，那就是它是自下而上的，而價(jià)值分配在中國(guó)的大部分企業(yè)基本上是自上而下的。那么自下而上具體有怎樣的好處呢？“自下而上”的獲取分享最大的好處就是能使員工的回報(bào)與業(yè)務(wù)發(fā)展更加緊密地結(jié)合起來(lái)：部門(mén)的薪酬包和業(yè)務(wù)產(chǎn)出相掛鉤，部門(mén)的獎(jiǎng)金包也與收入和利潤(rùn)相關(guān)聯(lián)。這樣一來(lái)，由獲取分享帶動(dòng)業(yè)績(jī)突破，業(yè)績(jī)突破又反過(guò)來(lái)促成獲取分享的雙向良性互動(dòng)得以形成。

而這樣自下而上的獲取分享，既需要制度和結(jié)構(gòu)保障，又需要明確界限和覆蓋范圍。

一方面，華為擁有勞動(dòng)者普遍持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)。截止到2016年6月底，華為有8.45萬(wàn)名員工股東，占有華為98.60%的股份，而創(chuàng)始人任正非僅占有1.4%的股份。和大多數(shù)科技巨頭不同，華為沒(méi)有任何外部的財(cái)務(wù)股東，同時(shí)也是全球500強(qiáng)企業(yè)中極少數(shù)未上市的公司，因此，華為的股東絕大部分都是具有“勞動(dòng)者”和“資本人”的雙棲特征的。在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，華為才能更好地做到：公司的利潤(rùn)分配由創(chuàng)造價(jià)值的員工用行動(dòng)說(shuō)了算。

另一方面，華為之所以能夠放心大膽地自下而上進(jìn)行利潤(rùn)分配，是因?yàn)槿A為“有言在先”。在確定實(shí)行獲取分享制之前，華為就明確指出了其覆蓋對(duì)象的明確界限，那就是“奮斗者為本”。奮斗者與一般意義上的勞動(dòng)者是有區(qū)別的，自下而上中“下”的界限是指全體奮斗者。在華為，奮斗者努力的方向始終是客戶(hù)，因?yàn)榭蛻?hù)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造唯一的源泉。因此，唯有直接或者間接地圍繞客戶(hù)為組織做貢獻(xiàn)的任何勞動(dòng)，才是華為所倡導(dǎo)的，而實(shí)施這類(lèi)勞動(dòng)的勞動(dòng)者才是合格的奮斗者，才能夠獲得與貢獻(xiàn)大小相匹配的財(cái)富、權(quán)力和成就感。

1.6.2 華為獲取分享背后的對(duì)偶悖論

華為的利潤(rùn)，是越分享越多的。但是，按照正常的邏輯和形式來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)是越分享越少的，怎么會(huì)越分享越多呢？盡管這看上去是一個(gè)“管理悖論”，但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓（Sam Walton）也曾在自傳中提到了與該悖論相似的一條原則：“越與員工分享利潤(rùn)，公司利潤(rùn)就會(huì)越多。”這樣看來(lái)，盡管是“悖論”，但這樣的現(xiàn)象并不是在華為才能實(shí)現(xiàn)。對(duì)于中國(guó)大部分正處于成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型期的公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)現(xiàn)象是有一定頻率的。

延展開(kāi)來(lái)講，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中，“管理悖論”普遍存在。華為曾經(jīng)有一個(gè)大戰(zhàn)略—“深淘灘、低作堰”。“深淘灘”是指不斷加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力；而“低作堰”則是指在具備核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，華為只取合理的利潤(rùn)，讓利給供應(yīng)商和客戶(hù)。正是這“一高一低”的策略，保證了華為的持續(xù)發(fā)展，并且增強(qiáng)了其所處行業(yè)的門(mén)檻壁壘。

因此，曾有學(xué)者和專(zhuān)家從華為獲取分享制度所展現(xiàn)的“管理悖論”出發(fā)，深度研究其背后蘊(yùn)含的管理哲學(xué)。管理在很大程度上，是把各種問(wèn)題看似互相矛盾的兩個(gè)方面變成一個(gè)對(duì)立統(tǒng)一、相輔相成的整體，如個(gè)人與團(tuán)體、市場(chǎng)與利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)與文化、授權(quán)與分權(quán)、制度與機(jī)動(dòng)等。由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)呈現(xiàn)出完全不同的特征，因此，這些矛盾的兩個(gè)方面各自的程度和所占比例是變動(dòng)的，兩個(gè)對(duì)立而統(tǒng)一的方面能夠通過(guò)變動(dòng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡。

我們?cè)賮?lái)看看華為還有哪些戰(zhàn)略體現(xiàn)了上述管理之道。

任正非在講話(huà)中曾經(jīng)提到過(guò)“亂中求治，治中求亂”。很多人剛聽(tīng)到這句話(huà)的時(shí)候，可能會(huì)充滿(mǎn)疑惑和好奇：既然企業(yè)在混沌之際能夠通過(guò)管理逐漸走向規(guī)范化，為什么在實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化之后又要求“亂”呢？

創(chuàng)業(yè)階段的華為，其在整個(gè)研發(fā)方面的管理和組織現(xiàn)狀均是混亂的，然而，如果沒(méi)有這種亂，華為可能根本就不會(huì)從創(chuàng)業(yè)階段走出來(lái)。但當(dāng)華為逐步走向中等規(guī)模后，不可能一直持續(xù)“亂”的狀況了，于是，華為又用了十多年時(shí)間、花了幾十億元，系統(tǒng)地引進(jìn)西方五大先進(jìn)的管理體系等，為的是“亂中求治”，通過(guò)規(guī)范化的運(yùn)作來(lái)提高公司運(yùn)營(yíng)效能。到了今天，華為已經(jīng)是通信設(shè)備行業(yè)的龍頭企業(yè)，但又希望通過(guò)破壞性建設(shè)，打破平衡，增加活力，防止熵死。

由此可以看出，“亂”給華為帶來(lái)的是開(kāi)拓性，“治”給華為帶來(lái)的則是收斂性。基于華為的公司性質(zhì)，如果把握不好“亂”與“治”的平衡，就容易給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面的結(jié)果。

舉個(gè)例子：在盜版盛行的時(shí)候，華為老老實(shí)實(shí)地一次性采購(gòu)了微軟的5000套Windows和Office軟件。微軟便將該模板作為戰(zhàn)略切入點(diǎn)，將模板的管理框架轉(zhuǎn)讓給了華為。經(jīng)過(guò)一番努力，華為將這樣一套東西轉(zhuǎn)化成了自己的模板，并將其應(yīng)用到公司的市場(chǎng)和研發(fā)工作，使這兩個(gè)領(lǐng)域不系統(tǒng)的匯報(bào)變得更加系統(tǒng)化了。然而，任正非在聽(tīng)完上述模板下的匯報(bào)后，明確指出：“這個(gè)‘繡繡花’還可以，但是做市場(chǎng)不是‘繡花’，我們還要在‘亂中求治’的基礎(chǔ)上‘治中求亂’。”

其實(shí)，任正非的話(huà)并不是在否定華為轉(zhuǎn)化的體系，也沒(méi)有否定市場(chǎng)和研發(fā)在管理變革方面的成果，他是要求市場(chǎng)和研發(fā)能在已經(jīng)規(guī)范化運(yùn)作的基礎(chǔ)上再加入創(chuàng)造性和主動(dòng)性，對(duì)市場(chǎng)保持敏感，并且快速響應(yīng)，把“治”和“亂”恰到好處地結(jié)合起來(lái)，這才符合華為的管理哲學(xué)。