1.4 整合業(yè)務(wù)模塊，構(gòu)建資源平臺(tái)

在華為不斷發(fā)展壯大的過程中，其業(yè)務(wù)類型和部門在不斷增加，業(yè)務(wù)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，為了提高企業(yè)的管理效率，理順公司組織架構(gòu)，華為對(duì)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行了整合調(diào)整，以便更好地利用企業(yè)內(nèi)部資源。

面向客戶群，打通產(chǎn)業(yè)鏈

未來企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與另一條產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，從上游到下游一條完整產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，以及從內(nèi)部到外部的整體協(xié)同才是一個(gè)企業(yè)的生存之本。

任正非曾這樣說道：“華為發(fā)展壯大了，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因?yàn)槲覀兛赡軐?dǎo)致了很多個(gè)小公司沒飯吃。我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀，要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏。前20年我們把朋友變成了敵人，后20年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一群朋友時(shí)，我們就只有勝利一條路了。”

在為客戶創(chuàng)造價(jià)值上，華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計(jì)算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，助力平安城市、金融、交通、能源等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)營和敏捷創(chuàng)新。例如，為贊比亞500多個(gè)偏遠(yuǎn)村莊第一次帶來了通信信號(hào)，讓新西蘭遠(yuǎn)郊和鄉(xiāng)村的20萬家用戶享受到4G網(wǎng)絡(luò)。

在發(fā)展上，華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商（華為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的友善稱謂）合作創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。多年來，華為先后加入了300多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計(jì)提案4.3萬篇，始終致力于推動(dòng)行業(yè)的良性發(fā)展。同時(shí)，華為不僅為所在國家?guī)碇苯拥募{稅、就業(yè)促進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈帶動(dòng)效應(yīng)，更重要的是通過創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動(dòng)各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)了地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提升人們的生活質(zhì)量與福祉。

在這種主動(dòng)開放的意識(shí)下，華為的組織模式也發(fā)生了許多變化，其中最顯著的就是面向客戶需求的組織建設(shè)。

為了更好地踐行“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀，華為在經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)中設(shè)置了戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，其主要職責(zé)是監(jiān)督公司工作方向的正確性，并授權(quán)管理團(tuán)隊(duì)去決策已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的組織戰(zhàn)略，也就是為管理團(tuán)隊(duì)提供決策支持。

在行政組織結(jié)構(gòu)中，華為為了更加深入地理解和分析客戶需求，使客戶需求能夠更快地反饋到公司產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)中，還設(shè)立了戰(zhàn)略與市場(chǎng)營銷（Marketing）體系，確保公司戰(zhàn)略是基于客戶需求來實(shí)施的。

這種基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，能夠全方位地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。正如任正非所說的：“華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到哪里。在中國三十多個(gè)省市區(qū)和三百多個(gè)地級(jí)市都建有我們的服務(wù)機(jī)構(gòu)，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應(yīng)，同時(shí)也可以聽到客戶對(duì)設(shè)備運(yùn)用和使用等各個(gè)方面的一些具體的意見?，F(xiàn)在，在全球一百多個(gè)國家分別建有這種機(jī)構(gòu)?！蓖ㄟ^這種方式，不僅能夠更快地察覺到客戶需求，而且能夠及時(shí)地接收到客戶的反饋，從而促使企業(yè)不斷進(jìn)步。

業(yè)務(wù)整合，構(gòu)建三大業(yè)務(wù)部

2011年，華為成立了運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)運(yùn)營中心，每個(gè)業(yè)務(wù)部都有獨(dú)立的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，盡管各自在考核或管理運(yùn)作機(jī)制上有區(qū)別，但都是在公司統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行運(yùn)作和管理的。

以前，華為的主要營收來源是運(yùn)營商業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)整合后，華為將要面對(duì)的客戶不僅包括已有的電信運(yùn)營商客戶，還有企業(yè)、行業(yè)以及消費(fèi)者。從電信行業(yè)發(fā)展的歷程來看，這種面向不同客戶的業(yè)務(wù)模式還沒有一個(gè)成功的案例可以為華為的管理運(yùn)營提供正面的參考與借鑒。曾經(jīng)摩托羅拉公司、西門子公司取得過短暫的成功，但由于成功的時(shí)間都太短，也沒有太多可以參考的價(jià)值。

從目前行業(yè)的發(fā)展來看，華為與其他企業(yè)的發(fā)展模式完全相反，其他企業(yè)是選擇面對(duì)一種類型的客戶，而華為卻同時(shí)面對(duì)三種類型的客戶群?？梢哉f，華為是在走前人沒有走成功的道路，成功與否都是未知的。如何才能面向這三類客戶群經(jīng)營好企業(yè)，這是華為面臨的巨大挑戰(zhàn)與任務(wù)。對(duì)此，華為輪值CEO（首席執(zhí)行官）徐直軍表示：

“目前，從展開業(yè)務(wù)之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個(gè)方面是產(chǎn)品，方向就是管道戰(zhàn)略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、固定和移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)，還有數(shù)字解決方案等，整個(gè)公司的所有產(chǎn)品都要聚焦到管道上來。產(chǎn)品和技術(shù)上都要聚焦管道?？蛻艉蛥^(qū)域上我們也要聚焦。企業(yè)業(yè)務(wù)我們就聚焦在20多個(gè)國家和兩個(gè)區(qū)域，兩個(gè)區(qū)域就是歐洲和中國。終端業(yè)務(wù)也要區(qū)域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來一段時(shí)間內(nèi)我們不會(huì)有太大的改變，業(yè)務(wù)范圍只會(huì)進(jìn)一步聚焦，組織形態(tài)也在優(yōu)化?！?/p>

總的來說，華為希望通過聚焦戰(zhàn)略取得成功，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即在產(chǎn)品和技術(shù)方面聚焦管道，在業(yè)務(wù)區(qū)域方面聚焦有較大需求的市場(chǎng)。

華為在轉(zhuǎn)向三大業(yè)務(wù)的端到端的ICT解決方案供應(yīng)商這一角色時(shí)，輪值CEO胡厚崑就表示：“現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的基本規(guī)則之一是公平競(jìng)爭(zhēng)，公平競(jìng)爭(zhēng)的前提是開放、透明，這也是作為全球企業(yè)公民的華為所必須要承擔(dān)的責(zé)任?！边@個(gè)態(tài)度其實(shí)也表明，華為只有開放，才能有更廣闊的視野和前景，出擊企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域就是華為持有開放態(tài)度的最好體現(xiàn)。