1.4 整合業務模塊，構建資源平臺

在華為不斷發展壯大的過程中，其業務類型和部門在不斷增加，業務規模也在不斷擴大，為了提高企業的管理效率，理順公司組織架構，華為對業務模塊進行了整合調整，以便更好地利用企業內部資源。

面向客戶群，打通產業鏈

未來企業之間的競爭就是一條產業鏈與另一條產業鏈之間的競爭，從上游到下游一條完整產業鏈的整體強健，以及從內部到外部的整體協同才是一個企業的生存之本。

任正非曾這樣說道：“華為發展壯大了，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏。前20年我們把朋友變成了敵人，后20年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一群朋友時，我們就只有勝利一條路了。”

在為客戶創造價值上，華為和企業客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業網絡，助力平安城市、金融、交通、能源等領域實現高效運營和敏捷創新。例如，為贊比亞500多個偏遠村莊第一次帶來了通信信號，讓新西蘭遠郊和鄉村的20萬家用戶享受到4G網絡。

在發展上，華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商（華為對競爭對手的友善稱謂）合作創新、擴大產業價值，形成健康良性的產業生態系統。多年來，華為先后加入了300多個標準組織、產業聯盟和開源社區，累計提案4.3萬篇，始終致力于推動行業的良性發展。同時，華為不僅為所在國家帶來直接的納稅、就業促進、產業鏈帶動效應，更重要的是通過創新的ICT解決方案打造數字化引擎，推動各行各業數字化轉型，促進了地區經濟增長，提升人們的生活質量與福祉。

在這種主動開放的意識下，華為的組織模式也發生了許多變化，其中最顯著的就是面向客戶需求的組織建設。

為了更好地踐行“以客戶為中心”的核心價值觀，華為在經營管理團隊中設置了戰略與客戶常務委員會，其主要職責是監督公司工作方向的正確性，并授權管理團隊去決策已經達成共識的組織戰略，也就是為管理團隊提供決策支持。

在行政組織結構中，華為為了更加深入地理解和分析客戶需求，使客戶需求能夠更快地反饋到公司產品研發當中，還設立了戰略與市場營銷（Marketing）體系，確保公司戰略是基于客戶需求來實施的。

這種基于客戶需求導向的組織建設，能夠全方位地為客戶提供優質的服務。正如任正非所說的：“華為的設備用到哪里，就把服務機構建到哪里。在中國三十多個省市區和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現在，在全球一百多個國家分別建有這種機構。”通過這種方式，不僅能夠更快地察覺到客戶需求，而且能夠及時地接收到客戶的反饋，從而促使企業不斷進步。

業務整合，構建三大業務部

2011年，華為成立了運營商網絡業務、企業業務、消費者業務三大業務運營中心，每個業務部都有獨立的經營管理團隊，盡管各自在考核或管理運作機制上有區別，但都是在公司統一的平臺上進行運作和管理的。

以前，華為的主要營收來源是運營商業務，通過業務整合后，華為將要面對的客戶不僅包括已有的電信運營商客戶，還有企業、行業以及消費者。從電信行業發展的歷程來看，這種面向不同客戶的業務模式還沒有一個成功的案例可以為華為的管理運營提供正面的參考與借鑒。曾經摩托羅拉公司、西門子公司取得過短暫的成功，但由于成功的時間都太短，也沒有太多可以參考的價值。

從目前行業的發展來看，華為與其他企業的發展模式完全相反，其他企業是選擇面對一種類型的客戶，而華為卻同時面對三種類型的客戶群。可以說，華為是在走前人沒有走成功的道路，成功與否都是未知的。如何才能面向這三類客戶群經營好企業，這是華為面臨的巨大挑戰與任務。對此，華為輪值CEO（首席執行官）徐直軍表示：

“目前，從展開業務之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產品，方向就是管道戰略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業務、企業業務、固定和移動寬帶業務，還有數字解決方案等，整個公司的所有產品都要聚焦到管道上來。產品和技術上都要聚焦管道。客戶和區域上我們也要聚焦。企業業務我們就聚焦在20多個國家和兩個區域，兩個區域就是歐洲和中國。終端業務也要區域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來一段時間內我們不會有太大的改變，業務范圍只會進一步聚焦，組織形態也在優化。”

總的來說，華為希望通過聚焦戰略取得成功，實現企業的持續發展。即在產品和技術方面聚焦管道，在業務區域方面聚焦有較大需求的市場。

華為在轉向三大業務的端到端的ICT解決方案供應商這一角色時，輪值CEO胡厚崑就表示：“現代商業社會的基本規則之一是公平競爭，公平競爭的前提是開放、透明，這也是作為全球企業公民的華為所必須要承擔的責任。”這個態度其實也表明，華為只有開放，才能有更廣闊的視野和前景，出擊企業業務和消費者業務領域就是華為持有開放態度的最好體現。