1.3 從規模到效益，提高人均產出

任正非向華為人強調：“我們公司在前20年是以規模為中心，是因為那個時候的潛在空間很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規模就一定會有利潤。但是現在我們正在發生改變，我們強調每個代表處、每個地區部、每條產品線，都必須以正的現金流、正的利潤和正的人均效益增長為中心做進一步考核。如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們最后的目標?！?/p>

這也就意味著華為的組織效率提升將是未來管理工作的核心，華為要從注重規模化擴張的粗放管理向注重組織效率的精細化管理過渡。

持續抓管理進步，提高人均產出

IBM、微軟之所以能夠屹立不倒，不僅因為它們有著先進的技術，更是因為它們優秀的管理制度，很多企業的技術也不比華為差，但卻沒有華為發展得好，就是因為沒有融入管理。

一個好的經營管理方法對企業的改變是巨大的，如日本的精益思想、阿米巴經營模式等。

1964年，稻盛和夫為日本京瓷公司創立了阿米巴組織模式?！鞍⒚装汀笔侵腹S、車間中形成的最小工作單位，如一個部門、一個班組甚至到每個員工。阿米巴的突出特征是，它是一個獨立的利潤中心，阿米巴成員會針對與生產經營計劃、人員組織、業務管理等相關的所有事宜進行自行運作?？梢哉f，每個阿米巴都是集生產、運營、財務等功能于一體的，而各個阿米巴小組之間又可以進行靈活組合。同時，稻盛和夫還全面考慮了市場因素對企業生產運營的影響，并大力倡導全員參與經營。在實施阿米巴模式后，京瓷公司在面對市場變化時總是能夠做出迅捷反應，并很快使其實現絕境反轉。

由此可見，合適的組織管理模式對企業發展來說，是非常重要且必要的。而做好企業管理工作，需要全體員工的共同努力，而非靠個人英雄的能力就能完成的。華為之所以保持引進高學歷、高層次的人才，為的就是更好地理解、吸收先進的管理經驗，并將其融入華為的工作中，從而推動公司的管理進步。

在任正非看來，在企業發展與壯大的過程中，人才、技術、資金只是支撐企業發展的要素之一，更重要的是管理與服務。如果沒有先進的管理與服務，企業是不可能取得成功的。華為從一個小公司成長為世界通信行業的領先企業，在這個成長的過程中，不可能改掉所有的不良習氣。市場競爭依然是激烈的，任正非強調華為人一定要從身邊的小事做起，揭露和改正企業存在的弱點，不斷地改善管理與服務，從而使企業在市場競爭中能夠與競爭對手抗衡。

規范化管理可以減少企業不必要的重復勞動，有效提升工作效率，從而實現企業效益的提升，提高人均產出。當一個企業有太多重復勞動時，耗費的人力成本太高，如果能把重復勞動人力釋放，那么企業就能增加很多利潤。因此，在企業發展的過程中，管理者必須重視管理進步，并持續不斷地對管理進行優化，從而為企業創造更多的價值。

追求良好的管理方法與手段

任正非在《不做曇花一現的英雄》中寫道：“有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益不到西方公司的1/3，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，要通過我們的消化來融會貫通?！?/p>

任正非的這段話表明，企業不僅要有追求管理進步的目標，更要找到合適的管理方法和手段來實現企業的效益增長。

管理大師加里·哈默爾通過深入研究美國晨星公司發現，該公司的員工既沒有上級，也沒有職位，每個人都是自己的老板；薪酬完全取決于同事的評價，因此也沒有提拔和晉升機制；員工在團隊合作中完成各自的任務，工作所需的資源由員工本人自己負責，必要時可以用公司的錢購買。

在這種工作制度下的員工，都自發地進行工作，在工作中主動與同事、客戶、供應商進行溝通，及時協調自己的工作計劃和進度。為了實現“無為而治”的管理，晨星公司采取了一系列的管理措施，包括：

1）目標管理：管理層將公司總目標按天分解至個人任務表中。

2）同事諒解函：說明各自之間正式的業務關系，明確實現和衡量的步驟。

3）內部供求協議談判：每年都在內部23個業務單位之間進行供求協議談判。

4）信息公開：公司所有業務、財務等信息全部公開。

5）糾紛調解機制：建立同事間的糾紛調解機制，出現糾紛，該機制立即觸發。

6）業績評估：建立基于SBU（戰略業務單元）的業績評估機制，讓同事相互評價對方的工作成績。

晨星公司通過這種獨特的管理方法，讓每位員工都成為自己的管理者，分散公司治理的權利和責任，不再把公司治理的希望寄托在一個人的身上，從而使得晨星公司的規模和利潤在20年里保持不間斷地增長。這種管理方法和手段能夠淡化領導者個人的色彩，實現管理的職業化、流程化，從而真正提高企業的運作效率，減少管理成本，提升企業效益。

對此，任正非也強調：“我們要擺脫對人的依賴，要擺脫對技術的依賴，要擺脫對資金的依賴，使我們公司制定的所有政策都比較合理、實事求是，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲?！?/p>

毋庸置疑，一流的管理制度不僅能夠實現企業的規范化管理，還能夠給予企業高額的效益回報。因此，企業管理者應當勇于探索優秀的管理制度，如此才能收獲豐厚的回報。

從重視訂貨到重視收入

在市場空間足夠大的時代，追求市場擴張使華為依靠規模優勢取得了勝利。但隨著市場環境的變化，任正非意識到企業如果單純地追求規模化發展，將會是失敗的。對此，任正非指出：“規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規?；院鬀]有良好的管理，同樣也不能出現低成本?！币虼?，華為強調企業不應該再廣種薄收，而是要轉向有效益的增長。

企業如果管理低下，就會導致人員和資金浪費嚴重，進而影響企業的效益增長。要想實現有效益的增長，就得做好企業的管理工作，降低成本浪費。華為就是靠引進西方先進的管理經驗，對組織進行管理變革，從而實現了收入的增長。

2004年，華為全球銷售收入高達55.8億美元，與2003年相比，增長率為45%，同時這也是華為成立以來銷售收入最高的一年。其中，國內銷售收入為33億美元，國際銷售收入為22.8億美元。相較于2003年，國際銷售收入實現了飛速增長，增長率高達117%。

特別要指出的是，華為還與許多國家簽訂了重要的合同，其國際化的擴張取得了不錯的成績。

在荷蘭，華為與Telfort公司簽訂了合作協議，幫助其建設UMTS網絡；在毛里求斯，華為建立了非洲第一個端對端的3G網絡；在巴西，華為與Embratel公司簽署了NGN（下一代網絡）合同；在馬來西亞，華為與馬萊西亞電信公司合作建設W-CDMA商用網絡。而在中國，華為與中國移動進行了合作，幫助其建設全球最大的軟交換網絡。

這些成就都離不開華為的組織變革。任正非也指出：“企業能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓話，而是自己沒法活。活下去，不是茍且偷生，不是簡單地活下去。”這是要提醒華為人要有憂患意識，時刻優化工作，積極參與到組織變革中來，不是只盯著眼前的利益得失。

盡管華為在管理和技術已經居國際前列，但和一些世界級企業相比，員工數量還是比較多，因而也要付出更多的管理費用。因此，華為也沒有停下它變革的腳步，而是一直在尋求管理進步，從而創造更多的價值。