1.2 二次創(chuàng)業(yè)，走向國際化

1996—2004年是華為二次創(chuàng)業(yè)、走向國際化的時期，在這一時期，華為完成了它所有體系的變革，包括管理體系、流程體系、供應鏈管理以及人力資源管理變革等。盡管這一階段是華為最艱難的時期，但也正是因為這一階段的變革，才讓華為真正實現(xiàn)了質的飛躍。

任正非的憂慮

華為自成立起，經(jīng)過不斷努力，終于在2000年取得有史以來的最好成績：年銷售額接近220億元，單年增長100億元，位居國內同行業(yè)銷售榜魁首，在國際電信市場也謀得了一席之地。然而，當無數(shù)華為人為自己的奮斗成果感到驕傲和自滿時，任正非卻發(fā)表了一篇震驚許多人的文章—《華為的冬天》，他在其中寫道：

“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過這個問題的人太少，也許困境就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

實際上，這便是一種面向危機的思考。在任正非看來，華為人沒有危機意識，還沉浸在暫時勝利的愉悅當中。任正非希望華為人在成功面前能夠頭腦清醒，時刻保有危機意識。因為任正非深知，如果一個企業(yè)的領導者長期沉溺于過去已經(jīng)取得的成績中，缺乏憂患意識和危機精神，時間一久便會被習慣性思維所控制，喪失斗志。而整個企業(yè)便可能如溫水煮青蛙一樣，對生存環(huán)境的巨變渾然不覺，繼而逐漸失去競爭力；一旦外界環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)已無力應變，自然而然便會被市場淘汰。

因此，管理者應該引導員工學會在變化中應對危機，增強其面對危機時的緊迫感和前瞻性，讓企業(yè)上下都認識到保有危機意識的重要性。通過對員工進行不斷引導和認知灌輸，使危機意識充溢于整個企業(yè)中，進而推動企業(yè)主動尋求發(fā)展。

任正非發(fā)表《華為的冬天》一文，不僅表明了他對華為當時快速擴張背后存在的危機的憂思，同時也反映了他對華為在國內市場征戰(zhàn)不利的擔憂。如何讓組織和眾多的華為人適應即將拓展的海外市場，也是任正非一直在思考和擔心的問題。

華為二次創(chuàng)業(yè)的困境

華為在轉型時，不僅面臨著資金短缺的問題，而且當時的電信市場競爭激烈，諸如朗訊、阿爾卡特和愛立信等世界巨頭電信公司紛紛云集中國，瓜分了大部分市場份額，中興等本土企業(yè)也是華為的主要競爭對手，致使企業(yè)的發(fā)展前景十分令人擔憂。

任正非在《天道酬勤》中這樣寫道：“我們在GSM上投入了十幾億元的研發(fā)經(jīng)費，多少研發(fā)工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。1998年我們就獲得了全套設備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時機已經(jīng)錯過了，我們沒有喘息，沒有停下來，在3G上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場開拓，每年近十億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅持了七八年，因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存的空間……”

面對這樣的局面，華為并沒有放棄，而是將目光轉向海外，開始了它的二次創(chuàng)業(yè)。

在進入二次創(chuàng)業(yè)前，華為許多干部的思想觀念、能力跟不上市場環(huán)境的變化。當企業(yè)規(guī)模較小時，管理工作量也相應較小；而當企業(yè)規(guī)模逐步擴大，管理工作量也會隨之增大，管理工作涉及的內容也更廣，各機構間的關系也日益復雜。為此，任正非發(fā)動了一次市場部領導集體辭職的群眾運動，讓華為人重新接受組織的挑選。時任市場部主管的孫亞芳帶領26個辦事處主任集體辭職，并表示：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選。”在這場集體辭職后，部分干部被選下去，其中包括當時的營銷副總裁，但他們都沒有鬧事。這是華為第一次大規(guī)模的人事制度改革，也為后來推行能上能下等“四能”機制奠定了基礎。

當華為進軍國際市場時，為了提高管理人員的思想觀念，任正非又發(fā)動了“內部大創(chuàng)業(yè)”運動。之所以發(fā)動這樣的運動，是為了把那些不按流程做事的干部請出去，避免他們跟組織對抗，破壞團隊凝聚力，降低組織的效能。在這場創(chuàng)業(yè)運動中，華為勸退了300名干部，并把他們發(fā)展成為華為的經(jīng)銷商。

這兩次運動都反映了同一個問題：企業(yè)需要建立規(guī)范化的組織規(guī)則，用流程權威來約束員工及干部的行為。因此，從集體大辭職后，華為開始了持續(xù)不斷地組織變革。

引進世界級管理經(jīng)驗，改進組織

任正非意識到華為存在著問題，但無法系統(tǒng)地指出來或是進行改善。于是，他將目光轉向了世界領先的企業(yè)，這些大公司在發(fā)展過程中勢必也經(jīng)歷過與華為類似的困境。為此，任正非等一行人開啟了美國之行，看看這些世界級的大公司是如何進行變革的。

IBM作為巨無霸一直處在優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，后來個人電腦及網(wǎng)絡技術的發(fā)展，嚴重地打擊了它賴以生存的大型機市場。

20世紀80年代初，盡管IBM能夠獲取豐厚的利潤，但是公司內官僚主義盛行，人員冗余，嚴重影響了決策效率。再加上公司的產(chǎn)品線分散、市場響應速度慢等，導致IBM逐漸失去了優(yōu)勢市場。這些問題集中爆發(fā)，差點導致IBM解體。為了解決財政危機和重新奪回市場，IBM從1992年開始，在組織上大刀闊斧地變革。IBM將41萬員工裁至26萬人，并且精簡機構，清理管理層級。IBM為此付出了80億美元的行政改革費用，終于形成了一套有效的管理方法。

華為在研發(fā)方面投入了大量的資源，并對戰(zhàn)略預研與起步進行基礎研究，但是由于不懂，造成了內部管理的混亂。因此，任正非在1997年訪問IBM時，就明確這次訪美重在學習管理，學習一個小公司向規(guī)模化轉變，是怎么走出混沌的。

當華為高管一行從美國回來后，任正非立刻寫了一篇文章，旨在強調華為人只有向大公司學習，才能避免在今后的發(fā)展中走彎路，并說道：“IBM的經(jīng)驗是他們付出了數(shù)十億美元代價總結出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財富。”為此，任正非還請IBM公司來為華為做管理咨詢服務。據(jù)相關資料顯示，華為在初次請IBM進行研發(fā)流程變革時，就支付了約5億元的咨詢費用。

為了改造華為，使組織變得更加規(guī)范化，從1998年開始，華為陸續(xù)與IBM、Hay Group（合益集團）、Mercer（美世）、Deloitte（德勤）、Gallop（蓋洛普）、Oracle（甲骨文）等諸多國際型公司合作，并對華為公司實施了六個方面的變革，包括業(yè)務流程、組織、品質控制、人力資源、財務管理、客戶滿意度，這些都足以證明華為對管理的重視。

對于二次創(chuàng)業(yè)，彭劍鋒教授也強調：“一次創(chuàng)業(yè)時，企業(yè)是在一種無序狀態(tài)下去尋找生存和發(fā)展的機會，亦無成果分享可言，機會往往靠直覺去抓取。二次創(chuàng)業(yè)則不同，企業(yè)有了成果，必然要有游戲規(guī)則，要有內部規(guī)范和秩序。所謂秩序，就是要解決管理中的效率問題。一次創(chuàng)業(yè)時，企業(yè)的組織機構簡單，人員較少，業(yè)務流程簡短；二次創(chuàng)業(yè)時，機構增多，業(yè)務流程增長，工作環(huán)節(jié)增多，公文開始在部門間‘旅行’，久而久之，無效勞動就會增加。因此，企業(yè)必須通過業(yè)務流程重整，減少無效勞動；通過制度化建設，建立企業(yè)內部規(guī)范。”

華為正是通過與世界領先的企業(yè)合作，學習它們的管理經(jīng)驗，從而建立自身的組織管理制度，實現(xiàn)了更好的發(fā)展。