1.2 二次創(chuàng)業(yè)，走向國(guó)際化

1996—2004年是華為二次創(chuàng)業(yè)、走向國(guó)際化的時(shí)期，在這一時(shí)期，華為完成了它所有體系的變革，包括管理體系、流程體系、供應(yīng)鏈管理以及人力資源管理變革等。盡管這一階段是華為最艱難的時(shí)期，但也正是因?yàn)檫@一階段的變革，才讓華為真正實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

任正非的憂慮

華為自成立起，經(jīng)過(guò)不斷努力，終于在2000年取得有史以來(lái)的最好成績(jī)：年銷售額接近220億元，單年增長(zhǎng)100億元，位居國(guó)內(nèi)同行業(yè)銷售榜魁首，在國(guó)際電信市場(chǎng)也謀得了一席之地。然而，當(dāng)無(wú)數(shù)華為人為自己的奮斗成果感到驕傲和自滿時(shí)，任正非卻發(fā)表了一篇震驚許多人的文章—《華為的冬天》，他在其中寫道：

“公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)？我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)這個(gè)問(wèn)題的人太少，也許困境就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽。十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

實(shí)際上，這便是一種面向危機(jī)的思考。在任正非看來(lái)，華為人沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，還沉浸在暫時(shí)勝利的愉悅當(dāng)中。任正非希望華為人在成功面前能夠頭腦清醒，時(shí)刻保有危機(jī)意識(shí)。因?yàn)槿握巧钪绻粋€(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期沉溺于過(guò)去已經(jīng)取得的成績(jī)中，缺乏憂患意識(shí)和危機(jī)精神，時(shí)間一久便會(huì)被習(xí)慣性思維所控制，喪失斗志。而整個(gè)企業(yè)便可能如溫水煮青蛙一樣，對(duì)生存環(huán)境的巨變渾然不覺(jué)，繼而逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力；一旦外界環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)已無(wú)力應(yīng)變，自然而然便會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

因此，管理者應(yīng)該引導(dǎo)員工學(xué)會(huì)在變化中應(yīng)對(duì)危機(jī)，增強(qiáng)其面對(duì)危機(jī)時(shí)的緊迫感和前瞻性，讓企業(yè)上下都認(rèn)識(shí)到保有危機(jī)意識(shí)的重要性。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行不斷引導(dǎo)和認(rèn)知灌輸，使危機(jī)意識(shí)充溢于整個(gè)企業(yè)中，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)主動(dòng)尋求發(fā)展。

任正非發(fā)表《華為的冬天》一文，不僅表明了他對(duì)華為當(dāng)時(shí)快速擴(kuò)張背后存在的危機(jī)的憂思，同時(shí)也反映了他對(duì)華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)征戰(zhàn)不利的擔(dān)憂。如何讓組織和眾多的華為人適應(yīng)即將拓展的海外市場(chǎng)，也是任正非一直在思考和擔(dān)心的問(wèn)題。

華為二次創(chuàng)業(yè)的困境

華為在轉(zhuǎn)型時(shí)，不僅面臨著資金短缺的問(wèn)題，而且當(dāng)時(shí)的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，諸如朗訊、阿爾卡特和愛立信等世界巨頭電信公司紛紛云集中國(guó)，瓜分了大部分市場(chǎng)份額，中興等本土企業(yè)也是華為的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，致使企業(yè)的發(fā)展前景十分令人擔(dān)憂。

任正非在《天道酬勤》中這樣寫道：“我們?cè)贕SM上投入了十幾億元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，多少研發(fā)工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。1998年我們就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國(guó)內(nèi)無(wú)線市場(chǎng)上仍沒(méi)有多少份額，連成本都收不回來(lái)。2G的市場(chǎng)時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了，我們沒(méi)有喘息，沒(méi)有停下來(lái)，在3G上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場(chǎng)開拓，每年近十億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了七八年，因?yàn)槭詹换爻杀荆A為不得不到海外尋找生存的空間……”

面對(duì)這樣的局面，華為并沒(méi)有放棄，而是將目光轉(zhuǎn)向海外，開始了它的二次創(chuàng)業(yè)。

在進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)前，華為許多干部的思想觀念、能力跟不上市場(chǎng)環(huán)境的變化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，管理工作量也相應(yīng)較小；而當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，管理工作量也會(huì)隨之增大，管理工作涉及的內(nèi)容也更廣，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也日益復(fù)雜。為此，任正非發(fā)動(dòng)了一次市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)集體辭職的群眾運(yùn)動(dòng)，讓華為人重新接受組織的挑選。時(shí)任市場(chǎng)部主管的孫亞芳帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任集體辭職，并表示：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選。”在這場(chǎng)集體辭職后，部分干部被選下去，其中包括當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷副總裁，但他們都沒(méi)有鬧事。這是華為第一次大規(guī)模的人事制度改革，也為后來(lái)推行能上能下等“四能”機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，為了提高管理人員的思想觀念，任正非又發(fā)動(dòng)了“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”運(yùn)動(dòng)。之所以發(fā)動(dòng)這樣的運(yùn)動(dòng)，是為了把那些不按流程做事的干部請(qǐng)出去，避免他們跟組織對(duì)抗，破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力，降低組織的效能。在這場(chǎng)創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)中，華為勸退了300名干部，并把他們發(fā)展成為華為的經(jīng)銷商。

這兩次運(yùn)動(dòng)都反映了同一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)需要建立規(guī)范化的組織規(guī)則，用流程權(quán)威來(lái)約束員工及干部的行為。因此，從集體大辭職后，華為開始了持續(xù)不斷地組織變革。

引進(jìn)世界級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)組織

任正非意識(shí)到華為存在著問(wèn)題，但無(wú)法系統(tǒng)地指出來(lái)或是進(jìn)行改善。于是，他將目光轉(zhuǎn)向了世界領(lǐng)先的企業(yè)，這些大公司在發(fā)展過(guò)程中勢(shì)必也經(jīng)歷過(guò)與華為類似的困境。為此，任正非等一行人開啟了美國(guó)之行，看看這些世界級(jí)的大公司是如何進(jìn)行變革的。

IBM作為巨無(wú)霸一直處在優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，后來(lái)個(gè)人電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，嚴(yán)重地打擊了它賴以生存的大型機(jī)市場(chǎng)。

20世紀(jì)80年代初，盡管IBM能夠獲取豐厚的利潤(rùn)，但是公司內(nèi)官僚主義盛行，人員冗余，嚴(yán)重影響了決策效率。再加上公司的產(chǎn)品線分散、市場(chǎng)響應(yīng)速度慢等，導(dǎo)致IBM逐漸失去了優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。這些問(wèn)題集中爆發(fā)，差點(diǎn)導(dǎo)致IBM解體。為了解決財(cái)政危機(jī)和重新奪回市場(chǎng)，IBM從1992年開始，在組織上大刀闊斧地變革。IBM將41萬(wàn)員工裁至26萬(wàn)人，并且精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，清理管理層級(jí)。IBM為此付出了80億美元的行政改革費(fèi)用，終于形成了一套有效的管理方法。

華為在研發(fā)方面投入了大量的資源，并對(duì)戰(zhàn)略預(yù)研與起步進(jìn)行基礎(chǔ)研究，但是由于不懂，造成了內(nèi)部管理的混亂。因此，任正非在1997年訪問(wèn)IBM時(shí)，就明確這次訪美重在學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)一個(gè)小公司向規(guī)模化轉(zhuǎn)變，是怎么走出混沌的。

當(dāng)華為高管一行從美國(guó)回來(lái)后，任正非立刻寫了一篇文章，旨在強(qiáng)調(diào)華為人只有向大公司學(xué)習(xí)，才能避免在今后的發(fā)展中走彎路，并說(shuō)道：“IBM的經(jīng)驗(yàn)是他們付出了數(shù)十億美元代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。”為此，任正非還請(qǐng)IBM公司來(lái)為華為做管理咨詢服務(wù)。據(jù)相關(guān)資料顯示，華為在初次請(qǐng)IBM進(jìn)行研發(fā)流程變革時(shí)，就支付了約5億元的咨詢費(fèi)用。

為了改造華為，使組織變得更加規(guī)范化，從1998年開始，華為陸續(xù)與IBM、Hay Group（合益集團(tuán)）、Mercer（美世）、Deloitte（德勤）、Gallop（蓋洛普）、Oracle（甲骨文）等諸多國(guó)際型公司合作，并對(duì)華為公司實(shí)施了六個(gè)方面的變革，包括業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)管理、客戶滿意度，這些都足以證明華為對(duì)管理的重視。

對(duì)于二次創(chuàng)業(yè)，彭劍鋒教授也強(qiáng)調(diào)：“一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)是在一種無(wú)序狀態(tài)下去尋找生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，亦無(wú)成果分享可言，機(jī)會(huì)往往靠直覺(jué)去抓取。二次創(chuàng)業(yè)則不同，企業(yè)有了成果，必然要有游戲規(guī)則，要有內(nèi)部規(guī)范和秩序。所謂秩序，就是要解決管理中的效率問(wèn)題。一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，人員較少，業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)短；二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，機(jī)構(gòu)增多，業(yè)務(wù)流程增長(zhǎng)，工作環(huán)節(jié)增多，公文開始在部門間‘旅行’，久而久之，無(wú)效勞動(dòng)就會(huì)增加。因此，企業(yè)必須通過(guò)業(yè)務(wù)流程重整，減少無(wú)效勞動(dòng)；通過(guò)制度化建設(shè)，建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范。”

華為正是通過(guò)與世界領(lǐng)先的企業(yè)合作，學(xué)習(xí)它們的管理經(jīng)驗(yàn)，從而建立自身的組織管理制度，實(shí)現(xiàn)了更好的發(fā)展。