1.1 從野蠻生長到自我優(yōu)化

華為高級管理顧問吳春波在評價華為時說道：“華為從1987年到1996年一直是一家很普通的公司。我于1995年進(jìn)入華為，那個時候華為的創(chuàng)始人任正非，就像一個土匪頭一樣帶著一幫窮人搶糧食，先在村里搶，搶一筆算一筆。搶著搶著，村里莊園搶完了。接著任正非就帶著這幫人進(jìn)城，一進(jìn)城嚇個半死，因為城里的市場都被跨國公司切割了。這時候任正非才發(fā)現(xiàn)他帶的這幫人要和正規(guī)軍打，不可能取得戰(zhàn)略上的勝利。所以，他提出一個口號：脫下草鞋換皮鞋，把這幫‘土八路’改成正規(guī)軍?！?/p>

的確，成立初期的華為為了搶占市場，靠的就是野蠻生長，但隨著企業(yè)的發(fā)展，組織問題凸顯，任正非發(fā)現(xiàn)還是得有正規(guī)化的管理才能提升企業(yè)的競爭力，借此開始了組織管理變革。

市場擴張優(yōu)于組織建設(shè)

華為創(chuàng)業(yè)初期，中國通信設(shè)備市場蘊含著巨大的成長機會，客戶需求顯著增加。當(dāng)時的華為只有一個目標(biāo)：抓住市場機會，搶占市場份額，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。為此，任正非針對華為的發(fā)展提出了許多超乎想象的目標(biāo)，為的就是激勵華為人能夠集中優(yōu)勢兵力，把握戰(zhàn)略機會點，實現(xiàn)市場的快速擴張。

1987年，華為成立初始，任正非提出要把華為建設(shè)成為中國通信行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。盡管當(dāng)初的華為還沒有完整的研發(fā)團隊，但是任正非的目標(biāo)卻很遠(yuǎn)大，大家對于任正非提出的設(shè)想表示訝異，但也正是這種遠(yuǎn)大的目標(biāo)，驅(qū)動著華為人不斷地前進(jìn)。

1992年，任正非再次提出華為要超過四通。當(dāng)時的華為僅有60多名員工，銷售收入不足1億元，而四通當(dāng)時的銷售收入在20億元左右。華為人對任正非這個設(shè)想的第一反應(yīng)是：老板腦袋進(jìn)水了！但事實證明，任正非的目標(biāo)實現(xiàn)了，華為只用了三年的時間就超過了四通。不久后，任正非又提出：未來通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席。

任正非這些關(guān)于華為未來發(fā)展的夢想充分體現(xiàn)了他對于市場擴張的決心，為此，華為創(chuàng)業(yè)初期不得不采用掠奪性的人才策略來支撐它的野蠻式擴張，這一做法直接使得華為員工的數(shù)量急劇增加。當(dāng)時，任正非經(jīng)常對華為中層管理人員強調(diào)：“先封你一個團長，沒有兵可以招嘛！”到1994年，公司員工從原來的不足200人增長至800人左右。那時的任正非并沒有意識到組織建設(shè)的重要性，一心只想如何做大企業(yè)。

有一天，任正非在路上開車時，遇到了郭士納，他大聲向郭士納問道：“你開過奔馳嗎？”郭士納以為任正非想與他賽車，便踩了一腳油門超過去了。不一會兒，任正非開著奔馳又趕上來了，又向郭士納問道：“你開過奔馳嗎？”郭士納又一腳油門超過去了。但很快又被任正非趕上來了，任正非問他：“你到底有沒有開過奔馳？”這次，郭士納決定也不搭理任正非了。過了一會兒，郭士納突然在路邊看到任正非的車撞在了防護(hù)欄上，就下車過去幫他。任正非說：“你為什么不回答我？你知不知道我想問你什么—你知不知道奔馳車的剎車在哪里？”

這是華為內(nèi)部流傳的一個段子，旨在說明當(dāng)時華為為了快速成長，忽略了對組織的管理，學(xué)會了踩油門，但沒有學(xué)會踩剎車。

人員規(guī)模膨脹，組織病初現(xiàn)

如同所有的管理者在企業(yè)成立初期都會經(jīng)歷的那樣，當(dāng)管理者突然間面對大量雜亂的人、事、物時，“有效組織起來”并不容易。經(jīng)營一個企業(yè)，其本質(zhì)就是獲取資源、組織資源以實現(xiàn)目標(biāo)，而且必須是高效組織資源才具有競爭力。企業(yè)一旦人員規(guī)模膨脹，如果不能對其進(jìn)行有效的管理，則會降低企業(yè)的運作效率。只有適時地根據(jù)需要進(jìn)行組織建設(shè)，才能使企業(yè)得到更好的發(fā)展。

華為創(chuàng)立初期，任正非憑借超強的勇氣抓住了歷史機遇并使企業(yè)得以極速壯大。但他也認(rèn)識到，自己非常缺乏相應(yīng)的組織管理經(jīng)驗。隨著華為的快速發(fā)展，各種組織問題開始出現(xiàn)，早年的華為公司在不短的一段時間里事實上是處于混沌狀態(tài)的。

快速擴張中的華為也出現(xiàn)了人員規(guī)模膨脹的現(xiàn)象。初期，由于市場需求處于饑渴狀態(tài)，華為可以充分利用急劇增加的人才來實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。但是，任正非對于這支急劇膨脹的員工隊伍并未進(jìn)行科學(xué)有效的管理，使其給華為的組織管理帶來了巨大的困擾，其中之一就是上下級溝通不暢，導(dǎo)致企業(yè)高層與中基層管理人員之間在價值觀、愿景等方面的共識越來越模糊。

人力資源管理專家彭劍鋒教授在與任正非接觸后，表示任正非是一個思維敏捷、極具創(chuàng)新意識的人，他時常會針對公司的發(fā)展提出一些大家意想不到的觀點和意見。但隨著華為不斷成長與壯大，員工數(shù)量不斷增加，企業(yè)高層管理人員與中基層干部之間缺少交流的機會。于是，任正非發(fā)現(xiàn)他與中基層干部之間的距離在逐漸擴大，雙方在意見交流上存在一定的障礙，不是自己不懂下屬的想法，就是下屬難以領(lǐng)會自己的真實意圖。中基層干部覺得老板在說“鳥語”，而任正非覺得下屬“笨得像豬一樣”，不能明白自己的意思。而隨著任正非視野的不斷開闊，雙方之間的距離越來越遠(yuǎn)。由于缺乏有效的溝通渠道，中基層干部因為不能理解老板的想法而痛苦，任正非也因為下屬不能領(lǐng)會自己的想法而著急。

盡管任正非與員工都知道他們在溝通方面存在較大的問題，但卻無法找到問題的根源所在。任正非認(rèn)為產(chǎn)生問題的原因在于自己和中基層管理人員在價值觀上存在分歧，但有些管理人員則認(rèn)為公司的制度缺乏統(tǒng)一性，甚至互相矛盾，從而才導(dǎo)致管理問題，這給華為的組織管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。

對此，任正非曾慨嘆道：“一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳……然而，在剛剛創(chuàng)立華為公司時，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題?！?/p>

從“自救”逐步走向變革

在華為成立初期，為了能夠更加貼近客戶，快速響應(yīng)客戶的需求，采用了自建營銷網(wǎng)絡(luò)體系。但隨著人員的膨脹，如何更好地評價銷售人員的業(yè)績成為當(dāng)時華為高層管理人員急切需要解決的問題。為此，1995年，任正非為了解決營銷問題，指派當(dāng)時的營銷副總裁張建國邀請彭劍鋒教授等人來華為擔(dān)任管理咨詢顧問。

在這過程中，華為逐漸暴露出更多的問題。任正非認(rèn)識到，僅僅依靠上層的“理解和支持”，對于一個有志于干一番大事業(yè)的企業(yè)而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。華為必須具備一套組織模式，必須用一套方法和規(guī)則在把大家整合起來同時也管控起來，以使組織的運行、管理更加高效和規(guī)范。

因此，任正非提出要對華為的發(fā)展歷程重新進(jìn)行梳理，找到一些普適性的東西來指導(dǎo)華為的發(fā)展。當(dāng)任正非提出這個想法時，時任總裁辦公室主任的陳小東便對公司多年來的制度體系進(jìn)行了一系列的整合，并交給了任正非審閱。然而，這份華為制度匯編并不符合任正非的設(shè)想。作為華為管理顧問的彭劍鋒教授在看過這份匯編后，提出：任正非應(yīng)該是想要制定一個能夠指導(dǎo)華為未來發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，但具體如何操作，他也不知道。

于是，1996年3月，原本在為華為設(shè)計營銷考核體系的管理顧問團隊轉(zhuǎn)向了起草華為管理大綱，后改名為《華為基本法》。

在討論《華為基本法》的結(jié)構(gòu)時，管理顧問們以及任正非都提出了各自的看法。

包政教授提出：“《華為基本法》要解決三個問題：一是企業(yè)的前途問題，即華為的使命、愿景等；二是企業(yè)的管理效率問題，如何才能避免因快速擴張而導(dǎo)致企業(yè)管理失控；三是員工的成就感問題，怎樣才能增強員工的成就感，認(rèn)同企業(yè)的文化?！?/p>

黃衛(wèi)偉教授指出：“《華為基本法》要解決的問題有三個：一是華為為什么成功以及是靠什么才取得的成功；二是在新的挑戰(zhàn)之下，華為存在的挑戰(zhàn)與危機有哪些；三是如何使華為實現(xiàn)持續(xù)成功。”

彭劍鋒教授提出：“當(dāng)前階段，華為面臨二次創(chuàng)業(yè)，需要對核心價值體系問題進(jìn)行重新思考。”

任正非則提出：“《華為基本法》要明確企業(yè)的核心價值觀，為企業(yè)未來的經(jīng)營與發(fā)展提供指導(dǎo)。”

專家們經(jīng)過不斷討論、修改，終于在1998年3月，歷時3年，經(jīng)過8次易稿的《華為基本法》正式頒布實施。

任正非希望通過《華為基本法》來幫助華為人構(gòu)建一個相對統(tǒng)一的價值認(rèn)知，以此來提高組織的凝聚力和創(chuàng)造力，而事實上，《華為基本法》的頒布也確實起到了相應(yīng)的效果。這個自主優(yōu)化的過程雖然取得了成功，但同時也非常痛苦—在持續(xù)摸索的過程中，華為的業(yè)務(wù)進(jìn)展極為緩慢，且走了不少彎路。

總體來說，華為從發(fā)展初期到頒布《華為基本法》期間，盡管華為人仍然存在一定的認(rèn)知局限性，且經(jīng)常被事務(wù)性工作所束縛，但他們無時無刻不在努力尋求突破口和更好的發(fā)展機會，這也為華為公司建立了良好的變革文化。