1.1 從野蠻生長到自我優化

華為高級管理顧問吳春波在評價華為時說道：“華為從1987年到1996年一直是一家很普通的公司。我于1995年進入華為，那個時候華為的創始人任正非，就像一個土匪頭一樣帶著一幫窮人搶糧食，先在村里搶，搶一筆算一筆。搶著搶著，村里莊園搶完了。接著任正非就帶著這幫人進城，一進城嚇個半死，因為城里的市場都被跨國公司切割了。這時候任正非才發現他帶的這幫人要和正規軍打，不可能取得戰略上的勝利。所以，他提出一個口號：脫下草鞋換皮鞋，把這幫‘土八路’改成正規軍。”

的確，成立初期的華為為了搶占市場，靠的就是野蠻生長，但隨著企業的發展，組織問題凸顯，任正非發現還是得有正規化的管理才能提升企業的競爭力，借此開始了組織管理變革。

市場擴張優于組織建設

華為創業初期，中國通信設備市場蘊含著巨大的成長機會，客戶需求顯著增加。當時的華為只有一個目標：抓住市場機會，搶占市場份額，實現企業的快速發展。為此，任正非針對華為的發展提出了許多超乎想象的目標，為的就是激勵華為人能夠集中優勢兵力，把握戰略機會點，實現市場的快速擴張。

1987年，華為成立初始，任正非提出要把華為建設成為中國通信行業的領先企業。盡管當初的華為還沒有完整的研發團隊，但是任正非的目標卻很遠大，大家對于任正非提出的設想表示訝異，但也正是這種遠大的目標，驅動著華為人不斷地前進。

1992年，任正非再次提出華為要超過四通。當時的華為僅有60多名員工，銷售收入不足1億元，而四通當時的銷售收入在20億元左右。華為人對任正非這個設想的第一反應是：老板腦袋進水了！但事實證明，任正非的目標實現了，華為只用了三年的時間就超過了四通。不久后，任正非又提出：未來通信制造業三分天下，必有華為一席。

任正非這些關于華為未來發展的夢想充分體現了他對于市場擴張的決心，為此，華為創業初期不得不采用掠奪性的人才策略來支撐它的野蠻式擴張，這一做法直接使得華為員工的數量急劇增加。當時，任正非經常對華為中層管理人員強調：“先封你一個團長，沒有兵可以招嘛！”到1994年，公司員工從原來的不足200人增長至800人左右。那時的任正非并沒有意識到組織建設的重要性，一心只想如何做大企業。

有一天，任正非在路上開車時，遇到了郭士納，他大聲向郭士納問道：“你開過奔馳嗎？”郭士納以為任正非想與他賽車，便踩了一腳油門超過去了。不一會兒，任正非開著奔馳又趕上來了，又向郭士納問道：“你開過奔馳嗎？”郭士納又一腳油門超過去了。但很快又被任正非趕上來了，任正非問他：“你到底有沒有開過奔馳？”這次，郭士納決定也不搭理任正非了。過了一會兒，郭士納突然在路邊看到任正非的車撞在了防護欄上，就下車過去幫他。任正非說：“你為什么不回答我？你知不知道我想問你什么—你知不知道奔馳車的剎車在哪里？”

這是華為內部流傳的一個段子，旨在說明當時華為為了快速成長，忽略了對組織的管理，學會了踩油門，但沒有學會踩剎車。

人員規模膨脹，組織病初現

如同所有的管理者在企業成立初期都會經歷的那樣，當管理者突然間面對大量雜亂的人、事、物時，“有效組織起來”并不容易。經營一個企業，其本質就是獲取資源、組織資源以實現目標，而且必須是高效組織資源才具有競爭力。企業一旦人員規模膨脹，如果不能對其進行有效的管理，則會降低企業的運作效率。只有適時地根據需要進行組織建設，才能使企業得到更好的發展。

華為創立初期，任正非憑借超強的勇氣抓住了歷史機遇并使企業得以極速壯大。但他也認識到，自己非常缺乏相應的組織管理經驗。隨著華為的快速發展，各種組織問題開始出現，早年的華為公司在不短的一段時間里事實上是處于混沌狀態的。

快速擴張中的華為也出現了人員規模膨脹的現象。初期，由于市場需求處于饑渴狀態，華為可以充分利用急劇增加的人才來實現企業的快速發展。但是，任正非對于這支急劇膨脹的員工隊伍并未進行科學有效的管理，使其給華為的組織管理帶來了巨大的困擾，其中之一就是上下級溝通不暢，導致企業高層與中基層管理人員之間在價值觀、愿景等方面的共識越來越模糊。

人力資源管理專家彭劍鋒教授在與任正非接觸后，表示任正非是一個思維敏捷、極具創新意識的人，他時常會針對公司的發展提出一些大家意想不到的觀點和意見。但隨著華為不斷成長與壯大，員工數量不斷增加，企業高層管理人員與中基層干部之間缺少交流的機會。于是，任正非發現他與中基層干部之間的距離在逐漸擴大，雙方在意見交流上存在一定的障礙，不是自己不懂下屬的想法，就是下屬難以領會自己的真實意圖。中基層干部覺得老板在說“鳥語”，而任正非覺得下屬“笨得像豬一樣”，不能明白自己的意思。而隨著任正非視野的不斷開闊，雙方之間的距離越來越遠。由于缺乏有效的溝通渠道，中基層干部因為不能理解老板的想法而痛苦，任正非也因為下屬不能領會自己的想法而著急。

盡管任正非與員工都知道他們在溝通方面存在較大的問題，但卻無法找到問題的根源所在。任正非認為產生問題的原因在于自己和中基層管理人員在價值觀上存在分歧，但有些管理人員則認為公司的制度缺乏統一性，甚至互相矛盾，從而才導致管理問題，這給華為的組織管理提出了巨大的挑戰。

對此，任正非曾慨嘆道：“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳……然而，在剛剛創立華為公司時，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”

從“自救”逐步走向變革

在華為成立初期，為了能夠更加貼近客戶，快速響應客戶的需求，采用了自建營銷網絡體系。但隨著人員的膨脹，如何更好地評價銷售人員的業績成為當時華為高層管理人員急切需要解決的問題。為此，1995年，任正非為了解決營銷問題，指派當時的營銷副總裁張建國邀請彭劍鋒教授等人來華為擔任管理咨詢顧問。

在這過程中，華為逐漸暴露出更多的問題。任正非認識到，僅僅依靠上層的“理解和支持”，對于一個有志于干一番大事業的企業而言是遠遠不夠的。華為必須具備一套組織模式，必須用一套方法和規則在把大家整合起來同時也管控起來，以使組織的運行、管理更加高效和規范。

因此，任正非提出要對華為的發展歷程重新進行梳理，找到一些普適性的東西來指導華為的發展。當任正非提出這個想法時，時任總裁辦公室主任的陳小東便對公司多年來的制度體系進行了一系列的整合，并交給了任正非審閱。然而，這份華為制度匯編并不符合任正非的設想。作為華為管理顧問的彭劍鋒教授在看過這份匯編后，提出：任正非應該是想要制定一個能夠指導華為未來發展的綱領性文件，但具體如何操作，他也不知道。

于是，1996年3月，原本在為華為設計營銷考核體系的管理顧問團隊轉向了起草華為管理大綱，后改名為《華為基本法》。

在討論《華為基本法》的結構時，管理顧問們以及任正非都提出了各自的看法。

包政教授提出：“《華為基本法》要解決三個問題：一是企業的前途問題，即華為的使命、愿景等；二是企業的管理效率問題，如何才能避免因快速擴張而導致企業管理失控；三是員工的成就感問題，怎樣才能增強員工的成就感，認同企業的文化。”

黃衛偉教授指出：“《華為基本法》要解決的問題有三個：一是華為為什么成功以及是靠什么才取得的成功；二是在新的挑戰之下，華為存在的挑戰與危機有哪些；三是如何使華為實現持續成功。”

彭劍鋒教授提出：“當前階段，華為面臨二次創業，需要對核心價值體系問題進行重新思考。”

任正非則提出：“《華為基本法》要明確企業的核心價值觀，為企業未來的經營與發展提供指導。”

專家們經過不斷討論、修改，終于在1998年3月，歷時3年，經過8次易稿的《華為基本法》正式頒布實施。

任正非希望通過《華為基本法》來幫助華為人構建一個相對統一的價值認知，以此來提高組織的凝聚力和創造力，而事實上，《華為基本法》的頒布也確實起到了相應的效果。這個自主優化的過程雖然取得了成功，但同時也非常痛苦—在持續摸索的過程中，華為的業務進展極為緩慢，且走了不少彎路。

總體來說，華為從發展初期到頒布《華為基本法》期間，盡管華為人仍然存在一定的認知局限性，且經常被事務性工作所束縛，但他們無時無刻不在努力尋求突破口和更好的發展機會，這也為華為公司建立了良好的變革文化。