1.5 權(quán)力下沉，讓一線呼喚炮火

任正非說(shuō)：“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策?！?/p>

讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮炮火

企業(yè)高層往往很難親臨一線，因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)太多，不可能面面俱到。貼近客戶(hù)才能準(zhǔn)確了解客戶(hù)需求，而貼近客戶(hù)的一般都是一線人員，所以他們的決策有時(shí)更加能滿足客戶(hù)。

對(duì)此，任正非強(qiáng)調(diào)：“公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力。歷經(jīng)20多年的努力，在西方顧問(wèn)的幫助下，華為已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一平臺(tái)，對(duì)前方作戰(zhàn)提供了指導(dǎo)和幫助。在此基礎(chǔ)上，再用5～10年的時(shí)間，逐步實(shí)現(xiàn)決策前移及行權(quán)支撐。”這就是在說(shuō)，企業(yè)重大的決策是由高層決定的，而具體操作時(shí)的決策則要一線人員根據(jù)實(shí)際情況來(lái)決定。

在海底撈餐飲公司，一線門(mén)店的店長(zhǎng)都有著過(guò)萬(wàn)元的簽字權(quán)。海底撈甚至授權(quán)給基層服務(wù)人員：不論什么原因，只要員工覺(jué)得有必要，都可以給客人免一個(gè)菜、加一個(gè)菜，甚至是免單。這似乎是一步險(xiǎn)棋，很大膽和激進(jìn)，但其實(shí)這里面不僅僅在于“信任”，而是海底撈管理上的秘密。

創(chuàng)始人張勇明白，從顧客進(jìn)門(mén)到離開(kāi)，離他們最近的就是服務(wù)員，顧客幾乎始終只和服務(wù)員打交道，因此，服務(wù)好顧客的捷徑，就是通過(guò)放權(quán)發(fā)揮服務(wù)員的智慧。

一線人員是最貼近客戶(hù)的群體，距離炮火聲更近，因此也是最先聽(tīng)見(jiàn)炮火聲的人。海底撈充分利用一線人員近距離貼近客戶(hù)的優(yōu)勢(shì)，讓他們?cè)谂诨鹇曋汹A得了客戶(hù)的信任。

華為規(guī)定，要讓能“聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人”做決策，即在以客戶(hù)為中心的過(guò)程中，誰(shuí)能最接近客戶(hù)價(jià)值的直接創(chuàng)造，就把權(quán)力交到誰(shuí)的手中。這種做法是為了贏得市場(chǎng)先機(jī)，獲得更多利益，并使決策盡可能正確。但事實(shí)上，最終取得的效果還取決于一線人員能否構(gòu)建一個(gè)針對(duì)客戶(hù)需求的合適的方案打動(dòng)客戶(hù)，并拿下項(xiàng)目。任正非對(duì)此解釋說(shuō)：“要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們就要構(gòu)建這樣涉及四個(gè)方面的體系：‘能聽(tīng)到炮火’‘能聽(tīng)懂炮火’‘能呼叫炮火’‘炮火能呼之即來(lái)’?！彼裕白屄?tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮炮火”的實(shí)行，也是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)重建的過(guò)程。

機(jī)關(guān)資源化，資源市場(chǎng)化

為了使華為人能夠根據(jù)市場(chǎng)變化做出正確的決定，任正非就明確表示權(quán)力要下放。2016年，任正非在《運(yùn)營(yíng)商三朵云2.0階段進(jìn)展匯報(bào)會(huì)上的講話》中指出：“機(jī)關(guān)資源化，資源市場(chǎng)化。我們要逐步構(gòu)建起資源買(mǎi)賣(mài)的交易模式，前線調(diào)動(dòng)資源，后方根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算提供資源并進(jìn)行結(jié)算。這樣指揮權(quán)就是誰(shuí)有錢(qián)、誰(shuí)指揮，不再是由機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)審批。前后方相互制衡，就慢慢減少了前線作戰(zhàn)的盲目性，也給后方的能力供應(yīng)明確了需求。我們要充分把授權(quán)放開(kāi)，授予‘少將’編排和調(diào)用能力。如果一線不會(huì)編排和調(diào)用，那就派專(zhuān)家團(tuán)給他們提供咨詢(xún)，從而形成作戰(zhàn)方案，但專(zhuān)家團(tuán)不要去干預(yù)作戰(zhàn)，決定權(quán)還是在一線?！?/p>

一線人員長(zhǎng)期面對(duì)客戶(hù)，比較容易察覺(jué)到客戶(hù)的需求變化。如果一線沒(méi)有權(quán)力，而是需要通過(guò)復(fù)雜的審批流程，則容易失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致機(jī)會(huì)浪費(fèi)在了企業(yè)低效的管理上。

自1965年上市以來(lái)，麥當(dāng)勞在2002年第一次出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性虧損，當(dāng)年銷(xiāo)量連續(xù)11個(gè)月呈負(fù)增長(zhǎng)，當(dāng)年第四季度虧損金額高達(dá)3.44億美元。

2003年，吉姆·坎塔盧波上任后，采取了一系列改革措施扭轉(zhuǎn)局面。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查后他發(fā)現(xiàn)，很多顧客已經(jīng)厭倦了麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化食品，這些食品不能適應(yīng)每個(gè)國(guó)家顧客的口味。于是，他將管理權(quán)限下放到每個(gè)國(guó)家，甚至是行政地區(qū)的行政經(jīng)理。這樣就可以根據(jù)不同地區(qū)的人開(kāi)發(fā)不同的口味。改革后的麥當(dāng)勞在2003年4月至2004年10月期間，股價(jià)驚人地增長(zhǎng)了105%。

從案例中我們可以看出，當(dāng)麥當(dāng)勞的一線人員不能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行決策時(shí)，導(dǎo)致企業(yè)陷入了危機(jī)。當(dāng)改變經(jīng)營(yíng)方式后，一線人員擁有了決策權(quán)，使得企業(yè)扭虧為盈。因此，企業(yè)必須將權(quán)力下放至一線，才能及時(shí)地為客戶(hù)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

同樣的道理，華為從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理機(jī)制等方面進(jìn)行了大刀闊斧的改革，試圖改變?cè)械募瘷?quán)式管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以便在千變?nèi)f化的市場(chǎng)中及時(shí)做出準(zhǔn)確決策。

任正非強(qiáng)調(diào)：“公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱(chēng)總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱(chēng)，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來(lái)越官僚?！币簿褪钦f(shuō)，在面對(duì)客戶(hù)需求時(shí)，企業(yè)必須給一線賦權(quán)，避免冗余的管理流程。

信息對(duì)等，前后方協(xié)同作戰(zhàn)

在開(kāi)拓市場(chǎng)的過(guò)程中，前方人員與后方人員是一體的，相互之間要多了解。前方人員要抓住先聽(tīng)見(jiàn)炮火的優(yōu)勢(shì)，后方人員也積極配合前方人員，提供資源和技術(shù)等支持。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就需要雙方多交流，以免后方對(duì)前方的響應(yīng)落后。

2009年，任正非《讓一線直接呼喚炮火—在銷(xiāo)服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話》中指出：“前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒(méi)有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確地提供給后方?！敝挥型ㄟ^(guò)這種前后方協(xié)同作戰(zhàn)的方式，才能更好地為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝利。

當(dāng)年，華為進(jìn)入非洲市場(chǎng)時(shí)，由于文化背景的差異，一開(kāi)始并不是那么順利。于是，華為人深入前線做調(diào)研，逐漸了解到想要在非洲某些國(guó)家獲得市場(chǎng)，第一步就是要搞定該國(guó)的總統(tǒng)，因?yàn)樵诜侵蘅偨y(tǒng)往往就是大客戶(hù)。

找到突破點(diǎn)后，就是要想辦法接近總統(tǒng)。華為人發(fā)現(xiàn)有一個(gè)國(guó)家的總統(tǒng)對(duì)斗雞很有研究，此事或許是接近總統(tǒng)的好辦法。華為在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理立即制定作戰(zhàn)方案，并迅速反饋到華為總部。華為總部接到反饋后，請(qǐng)來(lái)了中國(guó)的斗雞專(zhuān)家，研究中國(guó)斗雞和非洲斗雞的淵源，給中國(guó)最好的斗雞拍照，寫(xiě)與中國(guó)斗雞文化有關(guān)的書(shū)籍。

拜訪這位總統(tǒng)時(shí)，就送出斗雞的書(shū)。這位總統(tǒng)來(lái)中國(guó)訪問(wèn)時(shí)，華為就會(huì)設(shè)計(jì)斗雞場(chǎng)，供總統(tǒng)觀看斗雞比賽用，最后成功抓住了這位大客戶(hù)。在整個(gè)過(guò)程中，華為在非洲的一線人員一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)遇，華為總部就會(huì)為其配置所有的資源，這也是華為能成功的原因。

由此可見(jiàn)前后方人員相互配合的重要性。前后方人員協(xié)同作戰(zhàn)，是為了能夠給客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。前端人員的能力再?gòu)?qiáng)，沒(méi)有后端的支持，也無(wú)法完成一個(gè)個(gè)艱巨的任務(wù)。如果企業(yè)的后端沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化的整合能力，都依靠前端人員，一個(gè)項(xiàng)目完成后，很多資源就會(huì)浪費(fèi)掉，無(wú)法集中到后端，使企業(yè)的后端能力得不到加強(qiáng)。

華為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，就是靠前端和后端人員的完美配合，才拿下了一筆筆大訂單，從而不斷地在國(guó)際市場(chǎng)中擴(kuò)大其影響力。其他企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，也要注意前端和后端的建設(shè)，不能只要求前端人員在外打拼，而忽視后端的重要作用；也不能將后端平臺(tái)建設(shè)好了，而前端卻缺乏高素質(zhì)的人才。前、后端一起發(fā)力，才能使企業(yè)的整體力量爆發(fā)出來(lái)。