1.5 權力下沉，讓一線呼喚炮火

任正非說：“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”

讓聽得見炮聲的人指揮炮火

企業高層往往很難親臨一線，因為企業業務太多，不可能面面俱到。貼近客戶才能準確了解客戶需求，而貼近客戶的一般都是一線人員，所以他們的決策有時更加能滿足客戶。

對此，任正非強調：“公司管控目標要逐步從中央集權式轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監管。這種組織模式必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力。歷經20多年的努力，在西方顧問的幫助下，華為已經構建了一個相對統一平臺，對前方作戰提供了指導和幫助。在此基礎上，再用5～10年的時間，逐步實現決策前移及行權支撐。”這就是在說，企業重大的決策是由高層決定的，而具體操作時的決策則要一線人員根據實際情況來決定。

在海底撈餐飲公司，一線門店的店長都有著過萬元的簽字權。海底撈甚至授權給基層服務人員：不論什么原因，只要員工覺得有必要，都可以給客人免一個菜、加一個菜，甚至是免單。這似乎是一步險棋，很大膽和激進，但其實這里面不僅僅在于“信任”，而是海底撈管理上的秘密。

創始人張勇明白，從顧客進門到離開，離他們最近的就是服務員，顧客幾乎始終只和服務員打交道，因此，服務好顧客的捷徑，就是通過放權發揮服務員的智慧。

一線人員是最貼近客戶的群體，距離炮火聲更近，因此也是最先聽見炮火聲的人。海底撈充分利用一線人員近距離貼近客戶的優勢，讓他們在炮火聲中贏得了客戶的信任。

華為規定，要讓能“聽見炮聲的人”做決策，即在以客戶為中心的過程中，誰能最接近客戶價值的直接創造，就把權力交到誰的手中。這種做法是為了贏得市場先機，獲得更多利益，并使決策盡可能正確。但事實上，最終取得的效果還取決于一線人員能否構建一個針對客戶需求的合適的方案打動客戶，并拿下項目。任正非對此解釋說：“要實現這個目標，我們就要構建這樣涉及四個方面的體系：‘能聽到炮火’‘能聽懂炮火’‘能呼叫炮火’‘炮火能呼之即來’。”所以，“讓聽得見炮火的人指揮炮火”的實行，也是企業組織機構重建的過程。

機關資源化，資源市場化

為了使華為人能夠根據市場變化做出正確的決定，任正非就明確表示權力要下放。2016年，任正非在《運營商三朵云2.0階段進展匯報會上的講話》中指出：“機關資源化，資源市場化。我們要逐步構建起資源買賣的交易模式，前線調動資源，后方根據項目預算提供資源并進行結算。這樣指揮權就是誰有錢、誰指揮，不再是由機關領導來審批。前后方相互制衡，就慢慢減少了前線作戰的盲目性，也給后方的能力供應明確了需求。我們要充分把授權放開，授予‘少將’編排和調用能力。如果一線不會編排和調用，那就派專家團給他們提供咨詢，從而形成作戰方案，但專家團不要去干預作戰，決定權還是在一線。”

一線人員長期面對客戶，比較容易察覺到客戶的需求變化。如果一線沒有權力，而是需要通過復雜的審批流程，則容易失去市場機會，導致機會浪費在了企業低效的管理上。

自1965年上市以來，麥當勞在2002年第一次出現經營性虧損，當年銷量連續11個月呈負增長，當年第四季度虧損金額高達3.44億美元。

2003年，吉姆·坎塔盧波上任后，采取了一系列改革措施扭轉局面。經過市場調查后他發現，很多顧客已經厭倦了麥當勞的標準化食品，這些食品不能適應每個國家顧客的口味。于是，他將管理權限下放到每個國家，甚至是行政地區的行政經理。這樣就可以根據不同地區的人開發不同的口味。改革后的麥當勞在2003年4月至2004年10月期間，股價驚人地增長了105%。

從案例中我們可以看出，當麥當勞的一線人員不能根據實際情況進行決策時，導致企業陷入了危機。當改變經營方式后，一線人員擁有了決策權，使得企業扭虧為盈。因此，企業必須將權力下放至一線，才能及時地為客戶提供滿意的產品和服務。

同樣的道理，華為從企業組織結構、人力資源管理機制等方面進行了大刀闊斧的改革，試圖改變原有的集權式管理，讓一線擁有更多的決策權，以便在千變萬化的市場中及時做出準確決策。

任正非強調：“公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。”也就是說，在面對客戶需求時，企業必須給一線賦權，避免冗余的管理流程。

信息對等，前后方協同作戰

在開拓市場的過程中，前方人員與后方人員是一體的，相互之間要多了解。前方人員要抓住先聽見炮火的優勢，后方人員也積極配合前方人員，提供資源和技術等支持。實現這一點，就需要雙方多交流，以免后方對前方的響應落后。

2009年，任正非《讓一線直接呼喚炮火—在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話》中指出：“前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確地提供給后方。”只有通過這種前后方協同作戰的方式，才能更好地為客戶提供產品和服務，從而使企業在市場競爭中贏得勝利。

當年，華為進入非洲市場時，由于文化背景的差異，一開始并不是那么順利。于是，華為人深入前線做調研，逐漸了解到想要在非洲某些國家獲得市場，第一步就是要搞定該國的總統，因為在非洲總統往往就是大客戶。

找到突破點后，就是要想辦法接近總統。華為人發現有一個國家的總統對斗雞很有研究，此事或許是接近總統的好辦法。華為在當地的經理立即制定作戰方案，并迅速反饋到華為總部。華為總部接到反饋后，請來了中國的斗雞專家，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，給中國最好的斗雞拍照，寫與中國斗雞文化有關的書籍。

拜訪這位總統時，就送出斗雞的書。這位總統來中國訪問時，華為就會設計斗雞場，供總統觀看斗雞比賽用，最后成功抓住了這位大客戶。在整個過程中，華為在非洲的一線人員一旦發現戰略性的機遇，華為總部就會為其配置所有的資源，這也是華為能成功的原因。

由此可見前后方人員相互配合的重要性。前后方人員協同作戰，是為了能夠給客戶提供更優質的產品和服務。前端人員的能力再強，沒有后端的支持，也無法完成一個個艱巨的任務。如果企業的后端沒有專業化的整合能力，都依靠前端人員，一個項目完成后，很多資源就會浪費掉，無法集中到后端，使企業的后端能力得不到加強。

華為在市場競爭中，就是靠前端和后端人員的完美配合，才拿下了一筆筆大訂單，從而不斷地在國際市場中擴大其影響力。其他企業在發展的過程中，也要注意前端和后端的建設，不能只要求前端人員在外打拼，而忽視后端的重要作用；也不能將后端平臺建設好了，而前端卻缺乏高素質的人才。前、后端一起發力，才能使企業的整體力量爆發出來。