1.6 推進(jìn)組織變革，激發(fā)活力

隨著企業(yè)不斷成長(zhǎng)與發(fā)展，華為面對(duì)的客戶群在持續(xù)擴(kuò)大。為了能夠充分激發(fā)組織的活力，華為從各方面推進(jìn)組織變革，以適應(yīng)業(yè)務(wù)形勢(shì)和產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的不同變化。

未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)

任正非從戰(zhàn)爭(zhēng)的變化中得到了感悟：“未來(lái)將是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。”那究竟什么是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)？以前的戰(zhàn)爭(zhēng)是以“師”為作戰(zhàn)單位，到了近代戰(zhàn)爭(zhēng)的主體演變成團(tuán)長(zhǎng)，20世紀(jì)80年代，又以“營(yíng)”為作戰(zhàn)單位。在以信息化為特點(diǎn)的21世紀(jì)，戰(zhàn)爭(zhēng)的主體就是“班長(zhǎng)”。“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”主要是“三人”組成的一個(gè)戰(zhàn)斗單位：一人是信息情報(bào)專家；負(fù)責(zé)搜集各種信息；一人是爆破專家，他利用情報(bào)專家傳送的信息計(jì)算最佳的爆破方式；最后一人拿著槍掩護(hù)。這個(gè)三人組往往可以決定一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)。

以前美軍在阿富汗的特種部隊(duì)前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種部隊(duì)?wèi)?zhàn)士一個(gè)通信呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線三人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，都經(jīng)過了訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息情報(bào)專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備……，火力炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，按授權(quán)許可度用通信呼喚炮火，以消滅敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如，5000萬(wàn)美元在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。

這種類似于美軍的作戰(zhàn)方式就是“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。任正非強(qiáng)調(diào)華為未來(lái)將以“班長(zhǎng)”作為呼喚炮火的主體。“讓聽得見炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，就是要求“班長(zhǎng)”作為最清楚市場(chǎng)形勢(shì)的人，要在前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，提高反應(yīng)速度，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

任正非《在2014年華為人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話》中指出：“‘班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)’這個(gè)理念應(yīng)該這么來(lái)看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機(jī)關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來(lái)社會(huì)發(fā)展的，也是我們未來(lái)組織改革的奮斗目標(biāo)。通過組織改革，華為要堅(jiān)定不移地逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來(lái)呼喚炮火，多余的機(jī)構(gòu)要關(guān)掉，這樣機(jī)關(guān)逐漸不會(huì)那么官僚化。”

“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”不僅要求上級(jí)準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略方向，平臺(tái)部門對(duì)一線組織形成有效支持，而且班長(zhǎng)們要有調(diào)度資源、及時(shí)決策的權(quán)力。華為市場(chǎng)前端一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，一聲呼喚，后端可以立即提供人力物力，炮火支援。

在外部商業(yè)格局不斷變化和發(fā)展的背景下，過去以資本、商業(yè)模式等為主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)要素已經(jīng)逐漸被同質(zhì)化，如何更加準(zhǔn)確、高效地為客戶提供服務(wù)將是企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)要素。

以項(xiàng)目為中心，激發(fā)一線活力

2014年，任正非在華為內(nèi)部會(huì)議中指出：“公司目前項(xiàng)目管理水平還很低，浪費(fèi)比較大，這是過去以功能部門為中心產(chǎn)生的弊病，華為接下來(lái)將試點(diǎn)以項(xiàng)目為中心的管理，逐漸使作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)擁有更多權(quán)力，監(jiān)管前移，來(lái)配合授權(quán)體系的產(chǎn)生。”

華為之所以要以項(xiàng)目為中心，目的就在于充分激發(fā)一線活力，促進(jìn)公司的長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。

華為輪值CEO郭平在PMS（項(xiàng)目經(jīng)理峰會(huì)）2014的講話中指出：“公司提出以項(xiàng)目為中心、做好項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有好幾年了，為什么我們要以項(xiàng)目為中心呢？原因有三：

第一，公司設(shè)備的增長(zhǎng)速度正在放緩。2013年固網(wǎng)和電軟核都是負(fù)增長(zhǎng)，無(wú)線由于LTE的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了9%左右的增長(zhǎng)。但我們看到，在設(shè)備增長(zhǎng)放緩的同時(shí)，整個(gè)服務(wù)的增長(zhǎng)卻達(dá)到了24%。價(jià)值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)的。

第二，交付項(xiàng)目數(shù)量眾多且大項(xiàng)目仍在增長(zhǎng)。2013年交付項(xiàng)目總量為8267個(gè)，ABC類項(xiàng)目呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。面對(duì)這么多項(xiàng)目，如果沒有一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營(yíng)管理的。

第三，代表處的規(guī)模不斷擴(kuò)大。2013年，海外有1/3的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達(dá)到了24個(gè)，代表處管理的跨度和難度越來(lái)越大，劃小經(jīng)營(yíng)管理單元的訴求越來(lái)越強(qiáng)烈，有些區(qū)域已經(jīng)自發(fā)地開始進(jìn)行劃小經(jīng)營(yíng)管理單元的嘗試了。”

華為的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與“阿米巴經(jīng)營(yíng)”有著其類似的地方，即充分發(fā)揮一線組織的活力，為運(yùn)營(yíng)效率的提升做貢獻(xiàn)。

那什么是以項(xiàng)目為中心呢？華為輪值CEO郭平表示：

“我們把公司未來(lái)的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉(zhuǎn)動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對(duì)象，整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷，可以前后左右甚至垂直躥起發(fā)起攻擊，而發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動(dòng)靈活，確保在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部提供強(qiáng)大的支撐。眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，而其靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會(huì)提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來(lái)管理體系的基本架構(gòu)。

以項(xiàng)目為中心不僅是業(yè)務(wù)前端項(xiàng)目形式的運(yùn)作，而且包括為項(xiàng)目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，是一個(gè)拉通業(yè)務(wù)前端和后端的完整架構(gòu)，涉及人、流程、知識(shí)和戰(zhàn)略等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系。以項(xiàng)目為中心就是指組織級(jí)的項(xiàng)目管理，通過成熟的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法、流程和最佳實(shí)踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動(dòng)性，使代表處的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營(yíng)管理向可預(yù)測(cè)、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。”

“天下大事，必作于細(xì)”，只有以項(xiàng)目為中心，才能進(jìn)一步用最合理的成本，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。未來(lái)，企業(yè)還將面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，只有不斷地進(jìn)行服務(wù)改進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化組織，才能真正打贏“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。

“一國(guó)一制”，提高運(yùn)營(yíng)效率

為了能夠真正激發(fā)一線生產(chǎn)力，華為將權(quán)力前移，實(shí)行“一國(guó)一制”，以帶動(dòng)更多“上甘嶺英雄”的出現(xiàn)。

2017年，任正非在《泛網(wǎng)絡(luò)區(qū)域組織變革優(yōu)化總結(jié)與規(guī)劃匯報(bào)的講話》中指出：“將來(lái)區(qū)域有幾個(gè)層級(jí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心：第一層，項(xiàng)目型組織；第二層，代表處系統(tǒng)部；第三層，代表處。集團(tuán)董事會(huì)承擔(dān)終極經(jīng)營(yíng)責(zé)任，機(jī)關(guān)為實(shí)現(xiàn)終極責(zé)任提供服務(wù)與支持。圍繞這幾個(gè)層級(jí)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心，來(lái)定義其責(zé)任，設(shè)計(jì)其權(quán)力、監(jiān)管、干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。至于代表處之上的大區(qū)/地區(qū)部，將來(lái)不一定要成為經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心。

從項(xiàng)目管理逐漸深入到系統(tǒng)部、代表處管理，試點(diǎn)責(zé)任、權(quán)力、利益都授權(quán)給代表處。現(xiàn)在有些項(xiàng)目的原材料浪費(fèi)極大，當(dāng)代表處承擔(dān)利益責(zé)任時(shí)，這種情況應(yīng)該會(huì)改變，他們自己就會(huì)去思考如何優(yōu)化項(xiàng)目。將來(lái)以代表處為利潤(rùn)中心，大T系統(tǒng)部是協(xié)調(diào)組織，擁有一定授權(quán)范圍內(nèi)的決策權(quán)，實(shí)行CIF（成本費(fèi)加保險(xiǎn)費(fèi)加運(yùn)費(fèi)）方案后，維持海關(guān)前的代表處購(gòu)買價(jià)格全球一致，但不確定性的通關(guān)成本、工程費(fèi)用、交付費(fèi)用等全球不一致，所以最后的銷售價(jià)格不統(tǒng)一，大T系統(tǒng)部不得干預(yù)最終交付價(jià)。代表處的責(zé)任、權(quán)力、利益體現(xiàn)在基于當(dāng)?shù)氐牟淮_定性進(jìn)行決策。由采購(gòu)體系公布輔料的全球價(jià)格參考表，代表處可以自愿選擇在公司采購(gòu)還是當(dāng)?shù)刈圆伞．?dāng)然，合同在代表處審結(jié)就是我們?cè)试S代表處做錯(cuò)事（虧損項(xiàng)目的決策），但要承擔(dān)責(zé)任，從其他項(xiàng)目補(bǔ)回來(lái)。子公司董事會(huì)監(jiān)督是內(nèi)外合規(guī)的，不干預(yù)他們的經(jīng)營(yíng)，可以授權(quán)他們自己去平衡。如果事事要求保證增值，那么只有不做事。”

“一國(guó)一制”這種組織運(yùn)作方式，能夠更近距離地貼近客戶，抓住客戶的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)，為客戶提供更為滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)，“一國(guó)一制”的決策機(jī)制也是一種“持續(xù)簡(jiǎn)化”的管理模式，能夠有效激發(fā)組織活力，提高組織的運(yùn)營(yíng)效率。任正非希望通過這種管理模式，轉(zhuǎn)變?nèi)A為人的管理思維，持續(xù)不斷地優(yōu)化企業(yè)管理模式。

不同地區(qū)或不同國(guó)家有不同的規(guī)定和制度，企業(yè)如果能夠下放權(quán)力，讓組織靈活地面對(duì)客戶，就能及時(shí)地為客戶服務(wù)。正如任正非所說的：“我們要有實(shí)用主義心態(tài)，根據(jù)不同的情況選擇不同的‘武器’。在這個(gè)過程中，我只有一個(gè)思維—利潤(rùn)。”