1.6 推進組織變革，激發活力

隨著企業不斷成長與發展，華為面對的客戶群在持續擴大。為了能夠充分激發組織的活力，華為從各方面推進組織變革，以適應業務形勢和產業形勢的不同變化。

未來的戰爭是班長的戰爭

任正非從戰爭的變化中得到了感悟：“未來將是班長的戰爭。”那究竟什么是班長的戰爭？以前的戰爭是以“師”為作戰單位，到了近代戰爭的主體演變成團長，20世紀80年代，又以“營”為作戰單位。在以信息化為特點的21世紀，戰爭的主體就是“班長”。“班長的戰爭”主要是“三人”組成的一個戰斗單位：一人是信息情報專家；負責搜集各種信息；一人是爆破專家，他利用情報專家傳送的信息計算最佳的爆破方式；最后一人拿著槍掩護。這個三人組往往可以決定一場戰爭的勝負。

以前美軍在阿富汗的特種部隊前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種部隊戰士一個通信呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線三人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。他們互相了解一點對方的領域，都經過了訓練。當發現目標后，信息情報專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……，火力炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，按授權許可度用通信呼喚炮火，以消滅敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如，5000萬美元在授權范圍內，后方根據前方命令就及時提供炮火支援。

這種類似于美軍的作戰方式就是“班長的戰爭”。任正非強調華為未來將以“班長”作為呼喚炮火的主體。“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”作為最清楚市場形勢的人，要在前線發揮主導作用，提高反應速度，抓住戰略機會。

任正非《在2014年華為人力資源工作匯報會上的講話》中指出：“‘班長的戰爭’這個理念應該這么來看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了，機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標。通過組織改革，華為要堅定不移地逐步實現讓前方來呼喚炮火，多余的機構要關掉，這樣機關逐漸不會那么官僚化。”

“班長的戰爭”不僅要求上級準確把握戰略方向，平臺部門對一線組織形成有效支持，而且班長們要有調度資源、及時決策的權力。華為市場前端一旦發現機會點，一聲呼喚，后端可以立即提供人力物力，炮火支援。

在外部商業格局不斷變化和發展的背景下，過去以資本、商業模式等為主導的競爭要素已經逐漸被同質化，如何更加準確、高效地為客戶提供服務將是企業新的競爭要素。

以項目為中心，激發一線活力

2014年，任正非在華為內部會議中指出：“公司目前項目管理水平還很低，浪費比較大，這是過去以功能部門為中心產生的弊病，華為接下來將試點以項目為中心的管理，逐漸使作戰團隊擁有更多權力，監管前移，來配合授權體系的產生。”

華為之所以要以項目為中心，目的就在于充分激發一線活力，促進公司的長期有效增長。

華為輪值CEO郭平在PMS（項目經理峰會）2014的講話中指出：“公司提出以項目為中心、做好項目經營已經有好幾年了，為什么我們要以項目為中心呢？原因有三：

第一，公司設備的增長速度正在放緩。2013年固網和電軟核都是負增長，無線由于LTE的發展，實現了9%左右的增長。但我們看到，在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目為驅動的。

第二，交付項目數量眾多且大項目仍在增長。2013年交付項目總量為8267個，ABC類項目呈現增長的趨勢。面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。

第三，代表處的規模不斷擴大。2013年，海外有1/3的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達到了24個，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經營管理單元的訴求越來越強烈，有些區域已經自發地開始進行劃小經營管理單元的嘗試了。”

華為的項目經營與“阿米巴經營”有著其類似的地方，即充分發揮一線組織的活力，為運營效率的提升做貢獻。

那什么是以項目為中心呢？華為輪值CEO郭平表示：

“我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直躥起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。眼鏡蛇的頭部就像我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。

以項目為中心不僅是業務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，是一個拉通業務前端和后端的完整架構，涉及人、流程、知識和戰略等很多方面，也就是業界所稱的組織級的項目管理體系。以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。”

“天下大事，必作于細”，只有以項目為中心，才能進一步用最合理的成本，為客戶提供滿意的產品和服務。未來，企業還將面對更多的挑戰，只有不斷地進行服務改進，持續優化組織，才能真正打贏“班長的戰爭”。

“一國一制”，提高運營效率

為了能夠真正激發一線生產力，華為將權力前移，實行“一國一制”，以帶動更多“上甘嶺英雄”的出現。

2017年，任正非在《泛網絡區域組織變革優化總結與規劃匯報的講話》中指出：“將來區域有幾個層級經營責任中心：第一層，項目型組織；第二層，代表處系統部；第三層，代表處。集團董事會承擔終極經營責任，機關為實現終極責任提供服務與支持。圍繞這幾個層級的經營責任中心，來定義其責任，設計其權力、監管、干部評價標準。至于代表處之上的大區/地區部，將來不一定要成為經營責任中心。

從項目管理逐漸深入到系統部、代表處管理，試點責任、權力、利益都授權給代表處。現在有些項目的原材料浪費極大，當代表處承擔利益責任時，這種情況應該會改變，他們自己就會去思考如何優化項目。將來以代表處為利潤中心，大T系統部是協調組織，擁有一定授權范圍內的決策權，實行CIF（成本費加保險費加運費）方案后，維持海關前的代表處購買價格全球一致，但不確定性的通關成本、工程費用、交付費用等全球不一致，所以最后的銷售價格不統一，大T系統部不得干預最終交付價。代表處的責任、權力、利益體現在基于當地的不確定性進行決策。由采購體系公布輔料的全球價格參考表，代表處可以自愿選擇在公司采購還是當地自采。當然，合同在代表處審結就是我們允許代表處做錯事（虧損項目的決策），但要承擔責任，從其他項目補回來。子公司董事會監督是內外合規的，不干預他們的經營，可以授權他們自己去平衡。如果事事要求保證增值，那么只有不做事。”

“一國一制”這種組織運作方式，能夠更近距離地貼近客戶，抓住客戶的痛點、癢點，為客戶提供更為滿意的產品和服務。同時，“一國一制”的決策機制也是一種“持續簡化”的管理模式，能夠有效激發組織活力，提高組織的運營效率。任正非希望通過這種管理模式，轉變華為人的管理思維，持續不斷地優化企業管理模式。

不同地區或不同國家有不同的規定和制度，企業如果能夠下放權力，讓組織靈活地面對客戶，就能及時地為客戶服務。正如任正非所說的：“我們要有實用主義心態，根據不同的情況選擇不同的‘武器’。在這個過程中，我只有一個思維—利潤。”