2.5 規范人力資源管理機制，用價值分配驅動組織活力

從人力資源（HR）管理的角度講，華為是一個價值驅動組織，是以價值驅動帶動業務驅動、最終實現效益增長的成熟企業。在實現價值驅動的過程中，各項人力資源管理制度發揮著舉足輕重的作用，成功激活了組織的效能。

人力資源管理從無序到規范

任正非在研究和學習西方先進企業管理模式的過程中，在如何管理員工方面受到了許多啟發，因此對華為的人力資源體系進行了許多大膽的嘗試。

1997年，在美國Hay Group咨詢團隊的指導下，華為展開大刀闊斧的人力資源管理變革，相繼對績效體系、薪酬體系及職位體系進行了變革和完善，同時還建立了領先全國的員工任職資格體系以及崗位、角色的素質模型。

通過建設幾大體系和模型，華為形成了一套具有企業特色的員工和干部的選拔、培養及使用、考核原則，使每個員工加入華為之后都能明確看到自己的晉升機會。此后，Hay Group的專家們每年還會對華為人力資源管理現狀，尤其是績效管理的狀況與革新進行審計，發現管理中存在的問題，并且做成報告，交由華為解決。當時，很多業界人士都認為華為的績效管理已經在國內名列前茅了，幾乎再沒有提升的可能，而任正非卻不這么看。

新世紀以來，隨著公司國際化進程的加快，2005年，華為又與Hay Group展開深度合作，進行管理層人員領導力培養、開發以及建模，為華為面向全球發展培養領導型人才。

2000年，任正非在《活下去是企業的硬道理》的講話中指出：“當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會打破Hay Group的體系，進行創新。比如，我們那時將引入一批‘胸懷大志，一貧如洗’的優秀人才，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業的再次增長。這不是改變政策，而是引進對象，他們為老員工做出榜樣，帶動公司創新，變換對象以激活沉淀的組織體系。這樣才能產生創新。在這樣一個創新體系下，沒有一個員工是能夠安于現狀的。創新是階段性的，優秀人才進來，價值觀和價值評價體系發生變化，老員工向他們看齊，公司又會形成穩定系統，但如果沒有規范的體系進行約束，優秀人才進來后，會破壞公司的發展。如果沒有系統的體系，創新就會是雜亂無章、無序的創新。在華為有人也會貪圖安逸，不思進取，淪為平庸。這種周期性循環是很難打破的，我們要擺脫由成功到失敗的悲壯循環。”

從任正非的講話中不難發現，他所期望的，或者說華為在人力資源管理方面的變革，目的就是能夠激活沉淀層，保持員工的昂揚斗志。事實上，通過一系列人力資源管理的變革，華為也確實達到了任正非的預期。

在規范的人力資源管理體系之下，華為的人力資源配置、升級晉升、薪酬待遇等方面的問題不再受到人為因素的影響，真正實現了公平競爭。任正非曾總結道：“華為員工愛加班，因為分贓分得好。”這也充分體現了華為人力資源管理的科學性和有效性。

基于個體需求：獲取分享制

隨著華為不斷發展與壯大，授予制這種自上而下的資源分配方式已經越來越無法適應華為的經營需求。因此，2009年，任正非在華為內部會議中指出：“我們現在子公司要創造一種機制，就是所有優秀兒女都想要到子公司去，不想在總公司待。而且想把總公司的股票兌現了去買子公司的股票，這才是我們公司正確的機制。”2012年，在《與財經體系干部座談紀要》中，任正非進一步明確指出：“無論是財務資源、人力資源、薪酬、獎金等，要逐漸從現在的授予制改變到獲取分享制。”

華為的“獲取分享制”是由輪值CEO胡厚崑首先提出來的，這種資源分配方式的最大特點是“有包容性而不是壓榨性，能包容客戶、員工的利益，也能包容資本的利益，包容各種要素（如知識產權）的利益。”

具體來說，華為的“獲取分享制”是指使任何組織與個人的物質回報都來自于其創造的價值和業績，個人和部門要根據業績獲得相應的薪酬、獎金和其他福利。同時，“獲取分享制”也讓員工可以通過自己的勞動所得來算出自己的收益。華為力求通過資源的傾斜來督促員工更好地履行責任，完成績效任務。

張啟明（化名）是某無線搬遷項目新上任的項目經理，盡管項目需要緊急交付，但員工們并不配合。為了實現利出一孔，張啟明打算用獲取分享制來調動大家的積極性。

張啟明即刻召集了項目組所有成員，召開了會議，會議主要是讓所有人都清晰地了解交付的整體目標，以及每個人應該完成的個人目標。同時，項目組正式公布新的項目激勵標準，每天第一個完成或多完成一個搬遷/勘測等任務的站點隊伍和工程師，每人可以額外獲得幾百元的即時激勵，這筆資金相當于他們一個月薪酬的3%。

這個激勵制度一宣布，大家的工作積極性立馬提高了。通過大家的團結奮斗，第一個城市的現網搬遷如期完成了，也得到了客戶的認可和信任，隨后其他城市的搬遷工作也更順利了。

由此可見，用“獲取分享制”可以充分激發員工的奮斗動力，讓華為贏得客戶的信任。

2014年9月，任正非在華為“近期激勵導向和激勵原則匯報會”上指出：“未來，華為要堅持落實獲取分享制，管理好員工的分配結構，關注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益。”同時，他還強調：“要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部分配給人力資本，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰隊伍獲得大量的機會。”

由授予制向獲取分享制轉變，從給予到爭取，華為的資源分配機制逐漸得到完善，也正是這種資源分享機制上的進步，使越來越多的華為人更加關注效益的提升，更加努力地為公司創造價值。

以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧

員工加入企業不只是為了能夠對企業實現商業成功做出貢獻，還會預期自己的價值創造行為能夠獲得相應的回報。如果獲得的回報與價值創造過程中所付出的努力是對等的，那么員工就會感到滿足，從而在接下來新的一輪價值創造過程中更加努力，為企業創造更多的價值。

心理學研究發現，一個人一旦接受了他人的恩惠，心理上就會產生一種負債感，這種負債感促使人必須以一種回報的方式去對待對方，這即人際關系中的互惠準則。生活中，每個人都有這種體驗，當你與身邊的人分享時，無論分享的東西有多大價值，無論你們的關系是普通還是親密，他們總會找到機會回報給你。

在企業中也是一樣。當企業充分給予員工利益時，員工也會以各種途徑回饋企業。比如，某公司的管理者逢年過節便會為大家發放一些節日福利，而且經常為加班的員工預訂晚餐，那么，這個管理者如果承接到某項緊急任務，甚至不需要動員，下屬們便會主動投入其中，而不會去計較是否能夠領取到加班費。所以，企業付出部分收益與員工共享，員工便會做出響應，不會讓企業吃虧。

華為在用價值驅動組織活力的過程中，不僅強調“以客戶為中心”，還強調“以奮斗者為本”。所謂“以奮斗者為本”，即以擁有卓越成效的奮斗者為根本，這也是華為對待內部員工的一個基本理念，是在企業人力資源管理“以人為本”的基礎上發展起來的一種更加公平公正的人才管理思維。

2013年，剛果代表處取得了突出的業績，其銷售收入在華為的東非地區部排名第一，并且實現了所有的訂貨和市場目標。代表處深知這些驕人的成績源于所有員工的艱苦奮斗，為了表彰績效突出的個人和團隊，剛果代表處舉辦了一場表彰慶祝大會，以及時地激勵貢獻者，驅動其繼續艱苦奮斗。

在這場表彰慶祝大會中，不僅有中外員工的參與，還有其家屬的全情參與，營造了熱烈的慶祝氛圍。慶祝晚會包括一系列的活動，如頒獎、抽獎、慶祝生日等。其中，為了推廣華為手機，代表處還提供了20部Ascend P6手機作為抽獎獎品。這一系列的活動不僅增進了員工之間的感情，更是增強了員工對企業的自豪感和歸屬感，激發了他們繼續為企業創造價值的決心。

及時表彰和獎勵奮斗者，能夠讓員工有一種主人翁的意識，自己努力工作就是為自己多賺錢，責任感和歸屬感也隨之而來。對此，任正非表示：“華為能夠依靠的，只有華為員工，華為一定要對得起每個在華為奉獻青春與汗水的工作者，讓每一個人都分享到公司的成功。”