2.4 以客戶為中心，構(gòu)建客戶關(guān)系管理體系

在構(gòu)建客戶關(guān)系管理體系方面，華為強(qiáng)調(diào)要始終保持“以客戶為中心”的原則。對(duì)此，任正非指出：“我們每層每級(jí)都貼近客戶，不放棄對(duì)我們有利的任何一票。這就是華為和西方公司的差別?！?/p>

堅(jiān)持“普遍客戶關(guān)系”

任正非強(qiáng)調(diào)：“市場(chǎng)戰(zhàn)略是價(jià)值客戶導(dǎo)向、高價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù)導(dǎo)向、戰(zhàn)略合作伙伴導(dǎo)向。華為一開(kāi)始就重視普遍客戶關(guān)系，聚焦組織客戶關(guān)系，因?yàn)槿A為深知人性的基本道理，沒(méi)有資本、沒(méi)有政府背景，唯有做好普遍客戶關(guān)系，用高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為武器，才能在市場(chǎng)中脫穎而出?！?/p>

因此，華為將“戰(zhàn)壕”修在離客戶最近的地方，以便及時(shí)為客戶提供全方位的解決方案。

2000年，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商拆分成七個(gè)。華為為了能夠貼近客戶，給每個(gè)運(yùn)營(yíng)商提供一對(duì)一的服務(wù)，也成立了七個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)部。

中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商拆分之后，運(yùn)營(yíng)商省級(jí)公司只保留部分采購(gòu)權(quán)，縣市級(jí)分支公司采購(gòu)權(quán)基本全部上收。而華為之前在各縣市遍布著數(shù)百個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。因此，華為內(nèi)部有人提出，撤走這些網(wǎng)點(diǎn)，為公司節(jié)約成本。但最終華為并沒(méi)有撤走這些網(wǎng)點(diǎn)，而是從運(yùn)營(yíng)商總部到各個(gè)省級(jí)、市級(jí)分公司都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，甚至還在一些縣市的電信局設(shè)立辦公室，以便離客戶最近，隨時(shí)為客戶解決問(wèn)題。

華為這樣的布局，沒(méi)有漏掉任何一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)商，將所有大小運(yùn)營(yíng)商都納入自己的服務(wù)范圍之內(nèi)，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)做得更加到位。一些縣市雖然沒(méi)有了采購(gòu)權(quán)，但在運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部卻擁有很大的話語(yǔ)權(quán)。省級(jí)以上的公司進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，通常會(huì)聽(tīng)取縣市公司的需求和意見(jiàn)，華為近距離地為它們服務(wù)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也就多了一份勝算。

華為這種貼近客戶的做法，可以更加深入地了解客戶需求，從而為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。盡管這樣可能需要企業(yè)投入更多的資金和人力，但是這種方式能夠幫助企業(yè)服務(wù)到更多有需求的客戶，為企業(yè)賺取更多的利潤(rùn)。

堅(jiān)持普遍客戶關(guān)系，還要求企業(yè)在與客戶接觸的過(guò)程中，一視同仁，恭敬地對(duì)待每一位客戶。

2004年，華為中標(biāo)文萊電訊公司建設(shè)NGN的項(xiàng)目，這是當(dāng)時(shí)全世界規(guī)模最大的商用NGN網(wǎng)絡(luò)之一。隨后，雙方在文萊一家酒店舉行項(xiàng)目開(kāi)通儀式。

華為邀請(qǐng)了全球40多家運(yùn)營(yíng)商參加會(huì)議。會(huì)議開(kāi)始的那天，一大早，任正非就站在大廳門(mén)口迎接到來(lái)的運(yùn)營(yíng)商。他手持名片，逐個(gè)向入場(chǎng)客戶發(fā)放，并說(shuō)道：“您好，我是華為的，我姓任?！?/p>

有些客戶是第一次親眼見(jiàn)到任正非本人，看到遞過(guò)來(lái)的名片上關(guān)于任正非的信息時(shí)，都驚訝不已，沒(méi)想到華為的CEO會(huì)親自來(lái)迎接客戶。以任正非為代表的華為人，以這種謙遜的態(tài)度，給每位客戶都留下了良好的印象。

在對(duì)待運(yùn)營(yíng)商的方式上，任正非等華為人做到了一視同仁，并沒(méi)有因?yàn)閷?shí)力差別而區(qū)別對(duì)待。其他企業(yè)學(xué)習(xí)華為，就要學(xué)習(xí)這種對(duì)待客戶的態(tài)度，不論客戶的大小，都要給予同等的待遇。

有些企業(yè)在成功后，就不再關(guān)注小客戶，認(rèn)為這樣做太浪費(fèi)時(shí)間和精力。這種態(tài)度不僅令它們失去了許多小客戶，就連有限的大客戶資源也會(huì)逐漸消失。任正非強(qiáng)調(diào)華為人要貼近小客戶，沒(méi)有小客戶，企業(yè)不可能獲得成長(zhǎng)，一旦企業(yè)拒絕為小客戶服務(wù)，就容易導(dǎo)致自我膨脹，逐漸失去以客戶為中心的原則。

實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)到訂單，再到現(xiàn)金的流程管理

2007年，華為為了“從機(jī)會(huì)到訂單，再到現(xiàn)金”的流程管理，聘請(qǐng)了埃森哲公司來(lái)進(jìn)行CRM（客戶關(guān)系管理）的變革。華為通過(guò)對(duì)CRM體系的重新梳理，成功打通了“從機(jī)會(huì)到訂單，再到現(xiàn)金”的流程，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)作效率的提升，節(jié)約了企業(yè)的成本。

徐文福（化名）接任巴西AM子網(wǎng)系統(tǒng)部項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，由于巴西整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，客戶投資預(yù)算緊縮，如何提高項(xiàng)目運(yùn)作效率、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的盈利是他面臨的第一個(gè)困難。

為此，徐文福對(duì)從客戶計(jì)劃到合同獲取全流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化處理，推動(dòng)各個(gè)辦事處子項(xiàng)目按照標(biāo)準(zhǔn)流程加強(qiáng)管理，加快勘測(cè)、方案設(shè)計(jì)，從而快速獲取訂單并實(shí)現(xiàn)快速交付。另外，針對(duì)如何縮短客戶投資回報(bào)周期，細(xì)化了NP（客戶計(jì)劃）到OT（站點(diǎn)商用）交付效率的提升措施。通過(guò)采取這些措施，最終使得巴西代表處項(xiàng)目的交付時(shí)間大大縮短，提升了交付效率，成功贏得了客戶的認(rèn)可和信任。而且還創(chuàng)造了訂單后9天完成無(wú)線控制器發(fā)貨、安裝、調(diào)測(cè)和驗(yàn)收的代表處交付新紀(jì)錄。

由此可見(jiàn)，在面對(duì)客戶時(shí)，關(guān)注項(xiàng)目的全過(guò)程才能為客戶提供更為滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)企業(yè)也能創(chuàng)造更多的價(jià)值。

任正非說(shuō)他看重的是結(jié)果，只要產(chǎn)品能賺錢(qián)。不能賺錢(qián)的產(chǎn)品對(duì)公司來(lái)說(shuō)就是災(zāi)難。因此，華為注重對(duì)收入的管理。

成立初期的西寧辦事處由于團(tuán)隊(duì)成員人手不夠，銷(xiāo)售額一直上不去，同時(shí)由于歷史原因，華為在西寧的3G市場(chǎng)占比很小，使西寧辦事處在前期大量投入與后期少量收入之間難以實(shí)現(xiàn)有效的平衡。一直這樣下去將難以維持辦事處的繼續(xù)生存，因此西寧辦事處著眼于未來(lái)，對(duì)將要開(kāi)拓的市場(chǎng)規(guī)模和格局重新制訂了計(jì)劃。與此同時(shí)還制定了集成的收入計(jì)劃表，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，拉通了收入管理。中間一旦有某個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，透過(guò)集成的收入計(jì)劃表都能發(fā)現(xiàn)，從而更加明確了各個(gè)部門(mén)的工作內(nèi)容和目標(biāo)。

在采取了一系列的措施以后，西寧辦事處在2012年終于實(shí)現(xiàn)了收入、貢獻(xiàn)利潤(rùn)、現(xiàn)金流同比顯著增長(zhǎng)。

平衡投入和產(chǎn)出，是為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)更多的商業(yè)價(jià)值。西寧辦事處通過(guò)精細(xì)化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了投入與產(chǎn)出的平衡，為企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)了力量。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，不僅要看到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)，更要將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)增長(zhǎng)，從而推進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。

為客戶提供“端到端”的解決方案

2014年，華為宣布與埃森哲公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，未來(lái)兩家公司將共同面向客戶需求開(kāi)發(fā)并推廣創(chuàng)新解決方案。

對(duì)于要為客戶提供創(chuàng)新的解決方案，任正非指出：“目前，我們的營(yíng)銷(xiāo)仍然傾向于單產(chǎn)品模式，各個(gè)產(chǎn)品只關(guān)心自己，各自為政，都不對(duì)客戶綜合需求負(fù)責(zé)；客戶宣講千人一面，缺乏針對(duì)性。目前越高層越廣泛的戰(zhàn)略合作就越是關(guān)注解決方案，而不是關(guān)注具體的產(chǎn)品。今后要避免針對(duì)各產(chǎn)品割裂地分別做客戶工作，面對(duì)客戶要綜合完整，回來(lái)后再討論內(nèi)部工作分工和利益分配。要向客戶提供針對(duì)性的綜合解決方案。什么是解決方案？解決方案不是以技術(shù)為中心，是以需求為中心，這是前端的；后端的以技術(shù)為中心，是儲(chǔ)備性的。”

電信運(yùn)營(yíng)商在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，會(huì)考慮設(shè)備供應(yīng)商在產(chǎn)品和服務(wù)上是否具有持續(xù)發(fā)展能力。這樣做是為了避免設(shè)備購(gòu)買(mǎi)回來(lái)后，因供應(yīng)商倒閉或能力不足，導(dǎo)致設(shè)備升級(jí)、維護(hù)困難。關(guān)于這一點(diǎn)，IBM在很早的時(shí)候就已經(jīng)洞察清晰，并積極地對(duì)自己的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行變革。

IBM是由單純銷(xiāo)售商品向提供解決方案服務(wù)轉(zhuǎn)型的典型代表。IBM自成立以來(lái)一直以銷(xiāo)售各類(lèi)計(jì)算機(jī)主機(jī)為主要業(yè)務(wù)。20世紀(jì)90年代初期，由于對(duì)客戶需求的認(rèn)知不足，IBM提供的傳統(tǒng)軟硬件產(chǎn)品已無(wú)法滿足客戶需求，而此時(shí)許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始向客戶提供品類(lèi)豐富、小巧靈活的軟硬件及服務(wù)。這使得IBM的業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，在20世紀(jì)90年代初期釀成了一場(chǎng)嚴(yán)重的危機(jī)，連續(xù)三年虧損，金額高達(dá)160億美元。

在危機(jī)之下，IBM找來(lái)了郭士納出任CEO。郭士納上任后積極進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。面對(duì)市場(chǎng)上不同功能的產(chǎn)品，客戶期望能將這些功能整合起來(lái)，進(jìn)行有效利用。于是，IBM開(kāi)始了轉(zhuǎn)型之路，由向客戶提供單品和服務(wù)轉(zhuǎn)為提供整合式、解決方案的服務(wù)。在調(diào)整戰(zhàn)略方向后，IBM面對(duì)的客戶是CEO、CIO等高級(jí)客戶，以解決能夠影響企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值的問(wèn)題，如增加收入、減少人工成本、固定投資等。經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型，IBM不僅贏得了許多重要客戶的服務(wù)合同，也為自己帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，僅2008年利潤(rùn)就達(dá)到了167億美元，成功使公司扭虧為盈。服務(wù)也成為IBM業(yè)務(wù)收入的關(guān)鍵來(lái)源。

IBM及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略方針，為客戶提供“端到端”的解決方案，從而避免了企業(yè)的失敗。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，為客戶提供綜合性的解決方案早已是大勢(shì)所趨，如不能及時(shí)醒悟，就會(huì)逐漸被客戶拋棄。

對(duì)此，2010年，任正非在華為內(nèi)部會(huì)議中指出：“我們現(xiàn)在提的無(wú)線解決方案、網(wǎng)絡(luò)解決方案，其實(shí)都是以自己為中心，不是以客戶為中心。客戶需要的是一個(gè)綜合解決方案，它可以是華為做得好的東西，也可以包括華為從外面買(mǎi)進(jìn)來(lái)的東西，只要滿足其需求。因此，公司提出了運(yùn)營(yíng)商解決方案、企業(yè)解決方案和消費(fèi)者解決方案概念?！?/p>

為此，華為調(diào)整了戰(zhàn)略方針，轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻籼峁┒说蕉说慕鉀Q方案，從而幫助客戶解決多種問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)客戶的商業(yè)成功。華為中標(biāo)德國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商QSC的NGN項(xiàng)目后，QSC總工程師在項(xiàng)目中標(biāo)發(fā)布會(huì)上解釋他們最終選擇華為作為供應(yīng)商的原因：“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱(chēng)的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟(jì)的通信服務(wù)。華為公司快速響應(yīng)客戶需求的能力和出色的技術(shù)創(chuàng)新能力讓人印象深刻，其‘端到端’的解決方案滿足了我們客戶的需求。”

當(dāng)企業(yè)能夠根據(jù)客戶需求，為客戶開(kāi)發(fā)和提供低成本高增值的全套解決方案時(shí)，不僅能夠提高客戶的滿意度，而且也能提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)贏得更多的客戶資源。