2.4 以客戶為中心，構建客戶關系管理體系

在構建客戶關系管理體系方面，華為強調要始終保持“以客戶為中心”的原則。對此，任正非指出：“我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。這就是華為和西方公司的差別。”

堅持“普遍客戶關系”

任正非強調：“市場戰略是價值客戶導向、高價值產品和服務導向、戰略合作伙伴導向。華為一開始就重視普遍客戶關系，聚焦組織客戶關系，因為華為深知人性的基本道理，沒有資本、沒有政府背景，唯有做好普遍客戶關系，用高質量和優質服務作為武器，才能在市場中脫穎而出。”

因此，華為將“戰壕”修在離客戶最近的地方，以便及時為客戶提供全方位的解決方案。

2000年，中國電信運營商拆分成七個。華為為了能夠貼近客戶，給每個運營商提供一對一的服務，也成立了七個運營商系統部。

中國電信運營商拆分之后，運營商省級公司只保留部分采購權，縣市級分支公司采購權基本全部上收。而華為之前在各縣市遍布著數百個服務網點。因此，華為內部有人提出，撤走這些網點，為公司節約成本。但最終華為并沒有撤走這些網點，而是從運營商總部到各個省級、市級分公司都設立了分支機構，甚至還在一些縣市的電信局設立辦公室，以便離客戶最近，隨時為客戶解決問題。

華為這樣的布局，沒有漏掉任何一個新的運營商，將所有大小運營商都納入自己的服務范圍之內，并且比競爭對手的服務做得更加到位。一些縣市雖然沒有了采購權，但在運營商內部卻擁有很大的話語權。省級以上的公司進行采購時，通常會聽取縣市公司的需求和意見，華為近距離地為它們服務，在市場競爭中也就多了一份勝算。

華為這種貼近客戶的做法，可以更加深入地了解客戶需求，從而為客戶提供優質的服務。盡管這樣可能需要企業投入更多的資金和人力，但是這種方式能夠幫助企業服務到更多有需求的客戶，為企業賺取更多的利潤。

堅持普遍客戶關系，還要求企業在與客戶接觸的過程中，一視同仁，恭敬地對待每一位客戶。

2004年，華為中標文萊電訊公司建設NGN的項目，這是當時全世界規模最大的商用NGN網絡之一。隨后，雙方在文萊一家酒店舉行項目開通儀式。

華為邀請了全球40多家運營商參加會議。會議開始的那天，一大早，任正非就站在大廳門口迎接到來的運營商。他手持名片，逐個向入場客戶發放，并說道：“您好，我是華為的，我姓任。”

有些客戶是第一次親眼見到任正非本人，看到遞過來的名片上關于任正非的信息時，都驚訝不已，沒想到華為的CEO會親自來迎接客戶。以任正非為代表的華為人，以這種謙遜的態度，給每位客戶都留下了良好的印象。

在對待運營商的方式上，任正非等華為人做到了一視同仁，并沒有因為實力差別而區別對待。其他企業學習華為，就要學習這種對待客戶的態度，不論客戶的大小，都要給予同等的待遇。

有些企業在成功后，就不再關注小客戶，認為這樣做太浪費時間和精力。這種態度不僅令它們失去了許多小客戶，就連有限的大客戶資源也會逐漸消失。任正非強調華為人要貼近小客戶，沒有小客戶，企業不可能獲得成長，一旦企業拒絕為小客戶服務，就容易導致自我膨脹，逐漸失去以客戶為中心的原則。

實現從機會到訂單，再到現金的流程管理

2007年，華為為了“從機會到訂單，再到現金”的流程管理，聘請了埃森哲公司來進行CRM（客戶關系管理）的變革。華為通過對CRM體系的重新梳理，成功打通了“從機會到訂單，再到現金”的流程，實現了企業運作效率的提升，節約了企業的成本。

徐文福（化名）接任巴西AM子網系統部項目經理時，由于巴西整體經濟形勢不好，客戶投資預算緊縮，如何提高項目運作效率、實現項目的盈利是他面臨的第一個困難。

為此，徐文福對從客戶計劃到合同獲取全流程進行了標準化處理，推動各個辦事處子項目按照標準流程加強管理，加快勘測、方案設計，從而快速獲取訂單并實現快速交付。另外，針對如何縮短客戶投資回報周期，細化了NP（客戶計劃）到OT（站點商用）交付效率的提升措施。通過采取這些措施，最終使得巴西代表處項目的交付時間大大縮短，提升了交付效率，成功贏得了客戶的認可和信任。而且還創造了訂單后9天完成無線控制器發貨、安裝、調測和驗收的代表處交付新紀錄。

由此可見，在面對客戶時，關注項目的全過程才能為客戶提供更為滿意的產品和服務，同時企業也能創造更多的價值。

任正非說他看重的是結果，只要產品能賺錢。不能賺錢的產品對公司來說就是災難。因此，華為注重對收入的管理。

成立初期的西寧辦事處由于團隊成員人手不夠，銷售額一直上不去，同時由于歷史原因，華為在西寧的3G市場占比很小，使西寧辦事處在前期大量投入與后期少量收入之間難以實現有效的平衡。一直這樣下去將難以維持辦事處的繼續生存，因此西寧辦事處著眼于未來，對將要開拓的市場規模和格局重新制訂了計劃。與此同時還制定了集成的收入計劃表，對各個環節進行實時監控，拉通了收入管理。中間一旦有某個環節出了問題，透過集成的收入計劃表都能發現，從而更加明確了各個部門的工作內容和目標。

在采取了一系列的措施以后，西寧辦事處在2012年終于實現了收入、貢獻利潤、現金流同比顯著增長。

平衡投入和產出，是為了企業能夠實現更多的商業價值。西寧辦事處通過精細化運作實現了投入與產出的平衡，為企業的利潤增長貢獻了力量。

企業在經營管理的過程中，不僅要看到戰略機會、抓住機會，更要將機會轉化為利潤增長，從而推進企業的成長與發展。

為客戶提供“端到端”的解決方案

2014年，華為宣布與埃森哲公司結成戰略聯盟，未來兩家公司將共同面向客戶需求開發并推廣創新解決方案。

對于要為客戶提供創新的解決方案，任正非指出：“目前，我們的營銷仍然傾向于單產品模式，各個產品只關心自己，各自為政，都不對客戶綜合需求負責；客戶宣講千人一面，缺乏針對性。目前越高層越廣泛的戰略合作就越是關注解決方案，而不是關注具體的產品。今后要避免針對各產品割裂地分別做客戶工作，面對客戶要綜合完整，回來后再討論內部工作分工和利益分配。要向客戶提供針對性的綜合解決方案。什么是解決方案？解決方案不是以技術為中心，是以需求為中心，這是前端的；后端的以技術為中心，是儲備性的。”

電信運營商在購買產品時，會考慮設備供應商在產品和服務上是否具有持續發展能力。這樣做是為了避免設備購買回來后，因供應商倒閉或能力不足，導致設備升級、維護困難。關于這一點，IBM在很早的時候就已經洞察清晰，并積極地對自己的業務管理模式進行變革。

IBM是由單純銷售商品向提供解決方案服務轉型的典型代表。IBM自成立以來一直以銷售各類計算機主機為主要業務。20世紀90年代初期，由于對客戶需求的認知不足，IBM提供的傳統軟硬件產品已無法滿足客戶需求，而此時許多企業已經開始向客戶提供品類豐富、小巧靈活的軟硬件及服務。這使得IBM的業務遭受重創，在20世紀90年代初期釀成了一場嚴重的危機，連續三年虧損，金額高達160億美元。

在危機之下，IBM找來了郭士納出任CEO。郭士納上任后積極進行業務整合。面對市場上不同功能的產品，客戶期望能將這些功能整合起來，進行有效利用。于是，IBM開始了轉型之路，由向客戶提供單品和服務轉為提供整合式、解決方案的服務。在調整戰略方向后，IBM面對的客戶是CEO、CIO等高級客戶，以解決能夠影響企業業務價值的問題，如增加收入、減少人工成本、固定投資等。經過轉型，IBM不僅贏得了許多重要客戶的服務合同，也為自己帶來了豐厚的回報，僅2008年利潤就達到了167億美元，成功使公司扭虧為盈。服務也成為IBM業務收入的關鍵來源。

IBM及時調整了戰略方針，為客戶提供“端到端”的解決方案，從而避免了企業的失敗。在當前的經濟形勢下，為客戶提供綜合性的解決方案早已是大勢所趨，如不能及時醒悟，就會逐漸被客戶拋棄。

對此，2010年，任正非在華為內部會議中指出：“我們現在提的無線解決方案、網絡解決方案，其實都是以自己為中心，不是以客戶為中心。客戶需要的是一個綜合解決方案，它可以是華為做得好的東西，也可以包括華為從外面買進來的東西，只要滿足其需求。因此，公司提出了運營商解決方案、企業解決方案和消費者解決方案概念。”

為此，華為調整了戰略方針，轉向為客戶提供端到端的解決方案，從而幫助客戶解決多種問題，實現客戶的商業成功。華為中標德國電信運營商QSC的NGN項目后，QSC總工程師在項目中標發布會上解釋他們最終選擇華為作為供應商的原因：“以提供全面的商業通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司快速響應客戶需求的能力和出色的技術創新能力讓人印象深刻，其‘端到端’的解決方案滿足了我們客戶的需求。”

當企業能夠根據客戶需求，為客戶開發和提供低成本高增值的全套解決方案時，不僅能夠提高客戶的滿意度，而且也能提高企業在市場中的競爭力，為企業贏得更多的客戶資源。