2.3 集成財務變革，強化經營和服務功能

與很多企業一樣，華為在發展壯大的過程中，也曾經有過一段粗放式經營管理的時期。當任正非意識到華為高增長速度與低盈利水平之間的矛盾后，對華為進行了集成財務變革，以平衡企業的收入和利潤，強化經營和服務功能。

從注重銷售額到關注利潤

2003年，在完成IBM的整套管理制度后，IBM的咨詢顧問全部撤走。接下來，任正非發現財務成了阻礙華為發展的最大問題。其實早在2000年華為已經開始進行成本核算，但沒有前瞻性的預算管理，財務部門只在事后計算產品的利潤，卻沒有前期的定價和成本核算的環節。盡管華為的業務飆升，但利潤率卻逐年下降。

據華為2007年年報顯示，一方面，華為利潤率從2003年的19%下降到2007年的7%，凈利潤率則從14%降到5%。另一方面，華為的資產負債率卻在攀升，2005年之前，其負債率在50%以下，而2007年達到67%。對此，任正非在2007年的一次內部會議上不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”

華為發展初期，銷售人員為了拿下項目，簽訂了許多嚴苛的合同條款，但大家并沒有考慮這些條款會帶來什么樣的后果，一心只想拿下項目，至于能否按時交付、賺沒賺錢，想得很少。

2000年，華為與A國簽訂了一單價值400多萬美元的城域網合同。項目初期，大家還在為簽訂這么大單的合同感到高興，但隨著項目的推進，華為人逐漸發現該項目的投入已經遠遠超出了它原本的銷售額。項目才進行到一半，已經累計虧損200多萬美元了，但是大家也只能繼續執行這個項目，因為中斷項目會影響公司在客戶方的聲譽，進而造成更大的損失。

2001年，華為中標B國F項目。從投標到中標，歷時將近一年。盡管該項目價值1090萬美元，但是為了中標，公司已經投入了330萬美元。項目后續的毛收入約為600萬美元，仍難以平衡巨額的虧損。

這些案例都說明了華為以前只關注銷售額，不關注利潤。這種粗放式增長給企業造成了很大的浪費，任正非意識到，只有把規范的財務管理流程納入公司整個運營流程中來，才能實現收入與利潤的平衡發展。

因此，2007年年初，任正非親自寫信向IBM“求助”，希望IBM公司幫助華為進行集成財務轉型。華為進行財務轉型的目的只有一個：與世界一流的公司一樣，把財務體系深入到每個運營環節，每一個訂單賺不賺錢，賺多少，都做到心中有數。

構建全球一體化的財經管理平臺

2007年7月，IBM邀請了華為公司近10位財務人員到美國總部進行考察，了解其財務系統情況。隨后，華為正式啟動IFS（集成財務轉型）項目。與此同時，IBM組建了一支骨干團隊，為華為提供全方位的定制服務。

在IBM的指導下，華為正式啟動IFS項目，推進財務體系流程的變革，構建全球一體化的財經管理平臺，更有效地支持公司業務的發展。

對于財務變革，任正非表示：“通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革，在以業務為主導、會計為監督的原則指導下，參與構建完成了業務流程端到端的打通，構建了高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效地支持公司業務的發展；通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的‘四統一’，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要；通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經營風險；通過‘計劃—預算—核算—分析—監控—責任考核’閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。”

經過這次財務管理的轉型，華為2008年的利潤率為13%，比2007年的利潤率提高了6個百分點，而且2008年的費用率比2007年低了1.8個百分點。

另外，任正非還強調，財務變革要不斷投入有實踐經驗的人，從而使政策得到科學有效的落地。在變革的初始階段，如果盲目地精減人員，會影響變革的效果。因此，變革初期要增加有經驗的人員，等到變革成熟后，再逐漸對組織流程和人員崗位進行一定的優化。

通過財務變革，華為已經實現了國內賬務的共享，全球會計科目形成了統一的編碼，網上財務管理系統也已經基本建立起來。這一系列的財務措施有效地降低了企業的財務和經營風險。

如何理財比如何賺錢更重要，企業在發展壯大的過程中，要建立嚴密的財務管理制度，利用先進的財務管理工具，從而實現資金的科學分配和有效利用。

打造合規的內控環境

內部控制對企業來說非常重要，有效的內部控制可以實現企業的經濟增長，促進企業的發展和進步。

黃嘉琪（化名）負責F項目的財務工作，2015年，他針對項目遺留的歷史問題進行了清理，為代表處增加了近百萬美元的收入。在這個過程中，他發現項目內控環境建設非常重要。

黃嘉琪認為，要營造良好的內控環境，首先就得做好財報內控工作。為了提高團隊成員的財報內控意識，黃嘉琪針對每個項目角色制定了相應的內控職責，并加以案例說明。同時，他還幫助組織一些人員專門針對項目財務痛點進行了問題分析和改善。通過這樣的方式，F項目收入側的問題金額實現了大幅下降。

另外，黃嘉琪還成立了“項目經營小組”，通過這個小組，大大提高了項目的運作效率。同時，還建立了“預測—任務令—偏差分析”的月度經營閉環管理機制。高效的團隊加上有序的經營活動閉環，使這個項目超額完成了2015年度的經營目標。

正是因為黃嘉琪采取了多種措施來建設項目良好的內控環境，才使得項目的目標超額完成，為團隊和企業創造了更多的價值。

在打造合規的內控環境上，華為還做了很多的努力。

凌詩雨（化名）在來到華為摩洛哥代表處之前，就聽說這邊的合同條款十分嚴苛，以致虧損嚴重。作為一名項目財務人員，凌詩雨覺得她有必要了解清楚情況，為公司節省成本。因此，凌詩雨找來合同，仔細翻閱。她不懂法語，就利用翻譯軟件逐字逐句地進行翻譯。經過兩個星期的翻譯推敲，凌詩雨終于弄懂了合同內容。她發現如果按照合同規定執行，代表處很吃虧，合同中規定許多材料報價遠低于實際采購價，許多原本需要客戶提供的材料，也規定為代表處提供。這些條款都大大提高了項目的成本，使代表處虧損嚴重。

因此，凌詩雨為了維護代表處的利益，根據識別的關鍵問題提出了一系列建議，并將其納入項目財務的概算和合同評審流程。這樣一來，在與客戶簽訂合同前，對合同進行風險評估，然后再決定簽不簽合同，從而避免代表處在合同談判中落入“陷阱”。

凌詩雨的做法為代表處減少了不必要的成本浪費，從而避免了代表處的繼續虧損。這也是企業財務發揮內控功能的方式之一，員工在工作中，就要學習凌詩雨的做法，為企業營造良好的內控環境。

對于內部審計，任正非強調：“各級干部要對不同的監控點、審計點負責任，要深入實際，親自審核數據，不要浮在水面上，要讓自動審計成為可能。如果每個管理環節都為三角形疊加，公司的穩固性與在大發展中的適應性就有了很好的基礎。在管理上堅定不移地推行內部審計，任何部門及高位的領導都必須支持。”

內部控制依賴于企業內部的環境，只有良好的內部環境才能使控制要素發揮作用。因此，不管怎樣，企業都要營造一個良好的、合規的內控環境，提升企業的運作效率。