2.2 集成供應鏈變革，拉通前后端

華為從1999年開始集成供應鏈的變革管理工作，經過多年的努力，終于成功打通了整個供應鏈和交付過程。

走工農兵相結合的道路

1999年以前，由于華為處在市場快速擴張時期，過分追求訂單數量，但訂單的質量卻很低，使得訂單長期處于修改狀態，采購和生產時常與訂單難以形成有效配合，導致整個交付過程非常漫長，甚至還經常出現發錯貨的情況。當時華為盡管使用了MRPⅡ（制造資源計劃）系統，但對供應鏈的概念還非常模糊，整個計劃和預測體系還沒有建立起來。

華為前供應鏈管理部運作支持部部長于東海說：“當時由于公司從預測、計劃到生產整條線并沒有理順，公司當時的及時齊套發貨率非常低，只有20%～30%。存貨周轉率一年兩次，計劃和采購之間的矛盾也非常突出：計劃質量不高；采購不能滿足需求；采購方式也非常單一。”

為了及時發貨，減少客戶對公司的投訴，華為建立了一個“發正確貨”的小組，該小組的任務和職責就是盡量避免給客戶發錯貨，提高發貨的正確率。當時，公司的一位副總裁負責管理這個小組，并帶領組內其他成員進行供應鏈的內部優化，優化的結果就是初步建立了一些流程制度和工具。由于缺乏業務計劃和預測體系，這些流程和工具并不能有效提升供應鏈的預測能力和反應速度。

在這種情況下，任正非提出計劃人員要“走工農兵相結合的道路”，也就是通過去前線實地考察，親身經歷之后才能更準確地做好計劃，從而解決供應鏈的問題。

但是，這個方法對于提高華為的供應鏈管理水平并沒有起到太大的作用。1997年，華為引進了IBM公司的先進管理經驗，請他們來為華為做咨詢。當時，IBM咨詢顧問詳細地梳理了華為的管理流程，發現了許多問題。

IBM顧問指出，華為存在多方面的管理問題：對客戶需求的關注不夠準確、及時，導致重復勞動過多，不僅浪費了人力等資源，還增加了企業的運作成本；缺乏跨部門的結構化流程，很多事情一旦需要跨部門聯合完成，就非常困難；有些干部存在本位主義，缺乏團結協作精神，不愿意幫助其他部門的人員共同完成任務；個人英雄主義突出，但其成功的經驗卻又不可復制等。

另外，IBM顧問專家還指出，華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：從訂單及時交貨率來看，華為只有50%，而領先企業的平均水平高達94%；從庫存周轉率來看，華為是3.6次/年，而領先企業的平均水平是它的3倍左右；從訂單的履行周期來看，華為長達20～25天，而領先企業的平均水平是10天左右。總的來說，華為的供應鏈管理效率僅僅實現了20%，存在著較大的提升空間。

IBM咨詢顧問的診斷結果讓任正非意識到，華為供應鏈管理變革刻不容緩。因此，1999年，華為在IBM咨詢顧問團的指導下，開始了集成供應鏈管理變革，旨在提高華為供應鏈管理效率，降低企業綜合運營成本。

通過ISC變革，提高交付能力

ISC（集成供應鏈）管理通過設計、規劃和控制供應鏈中的物流、信息流和資金流，不僅可以降低供應鏈的運營成本，而且能夠為客戶提供更為滿意的產品和服務。對于華為的ISC變革，任正非曾說：“集成供應鏈問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

進行ISC變革之前，華為高層就給這次變革制定了明確的目標—在降低企業運營成本的同時，提高客戶需求的響應速度，及時為客戶提供高質量的產品和服務。同時，ISC變革不僅要在短時間內改善公司的問題，而且要為公司未來的持續改進做好鋪墊。另外，這個改革方案還要能夠在海外推行，改善華為海外供應鏈的問題。

華為的ISC變革以SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應鏈運作參考）模型為基礎，對流程和IT系統重新進行設計，使供應鏈初步在流程上有了一定的基礎。經過不斷改進和推行，2003年，華為基本完成了國內整個集成供應鏈的業務建設，整體交付能力得到了很大的提升，見表2-1。

在國內供應鏈變革項目取得成功后，為了保障海外項目的及時交付，2005年，華為開始了全球供應鏈的建設工作。在整個全球供應鏈的項目里，難點有很多，包括全球需求計劃管理、集成銷售與運作計劃以及全球訂單管理和物流管理等。到2008年的時候，華為在全球已經基本形成了網絡化的供應鏈。

2014年，華為輪值CEO郭平在“藍血十杰”頒獎大會上的致辭中回憶道：“從前海外市場的快速發展，導致公司出現了‘簽得了合同但交付不了’的問題。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone這些我們耳熟能詳的項目，不時勾起我們對那段天天‘夜總會’、日日‘救火隊’的艱苦歲月的回憶。當時有人曾經戲稱‘即便從月球上找一個項目經理，也無法交付華為的項目’。”

但如今，通過ISC變革，華為用一個統一的系統替代了原來零散的體系，并以客戶需求為導向，建立了集成的全球供應鏈網絡，不僅改善了供應鏈的質量，節約了企業成本，更為企業全球業務的發展提供了全方位的支撐。

華為的ISC變革不僅有效提高了企業項目的交付能力，而且使公司的業務發展得到了更好的支持。通過不斷改進服務和交付管理，華為高質量和及時的交付服務已經發展成為公司贏得市場競爭的有效手段。

實現從中心倉到站點端的打通

企業如果想真正提高供應鏈管理效率，就必須關注“端對端的整合力”，即在從原料采購、產品輸出再到客戶管理等各價值環節中，借助自身獨特的競爭優勢，來重新整合資源（如原材料、制造、渠道、品牌等），重新設計作業流程。

項目交付是打通端到端流程中非常重要的一個環節，而對于華為來說，全球物流是貫穿項目交付過程中最為重要、最復雜的流程之一。

在任正非看來，IBM公司的端到端是真正的從客戶需求端到客戶供應端，但華為還沒有這么高的水平，因此要分兩個階段來解決存貨問題。第一階段從合同簽訂到中心倉，華為在這方面做得還不錯，但第二階段從中心倉到站點端，華為在這方面的工作還有待提高。為此，2014年，華為經營管理團隊提出要打通“從中心倉到站點業務流與IT”，提升企業業務的運作效率。

2014年，任正非在全球倉庫大會上強調：“華為要逐步減少倉庫的二次分揀式生產，倉庫費用及存貨成本要核算分攤到受益者。中心倉庫未來應該是虛擬化的，從合同到站點，全流程一次把事情做對，是我們追求的目標，盡可能多地一次把站點搞清楚，盡可能逐步減少區域中心倉庫的二次分揀式生產。流程與IT是一個服務與支持部門，服務業務和區域。流程與IT一定要完成從代表處中心倉到站點流程貫通的IT支持，這是公司生存的基礎。”

供應鏈變革要真正實現端到端，企業各個環節就得做到最好，簡單來說，就是讓客戶感知達到最好的效果。因此，華為不僅要做好研發，更要提供正確的交付服務，包括從合同獲取到交付的整個全過程都要讓客戶真正滿意，這樣企業才能實現持續發展。

2014年11月22日，華為的“從中心倉到站點打通”方案已經上線，但是依然存在不少的問題。因此，2014年12月5日，任正非在“從中心倉到站點打通”工作匯報會上再次對該政策進行了解讀，他說道：

“以前的改革總是說要優化流程，但不知道目標方向，反而讓流程變得更復雜。現在我們的目標方向越來越清晰，在三年內實現賬實相符、五年實現‘五個一’，這才會使作戰權力前移成為可能，實現‘班長的戰爭’。所以全靠你們這項改革來提供平臺支持。”

為了讓政策真正落實，完成供應鏈的變革，華為從三個方面做了努力，具體包括：一是對機關組織進行標準化；二是堅持開放與合作，杜絕盲目創新，而是用“美國磚”來修“萬里長城”；三是從源頭抓起，提高計劃的準確性，提升倉庫利用效率。

經過多年的探索與努力，華為供應鏈的思維模式發生了很大的轉變，已經能夠主動關注客戶需求，并與公司上下游環節一起共同服務好客戶，公司的服務水平得到了很大的改善。

未來，華為的供應鏈會持續堅持以客戶為中心，用大數據和人工智能推進供應鏈能力的持續優化，將組織能力的建設落到實處，讓組織流程真正發揮作用和價值，使供應鏈真正成為公司的核心競爭力之一。