2.2 集成供應(yīng)鏈變革，拉通前后端

華為從1999年開始集成供應(yīng)鏈的變革管理工作，經(jīng)過多年的努力，終于成功打通了整個(gè)供應(yīng)鏈和交付過程。

走工農(nóng)兵相結(jié)合的道路

1999年以前，由于華為處在市場快速擴(kuò)張時(shí)期，過分追求訂單數(shù)量，但訂單的質(zhì)量卻很低，使得訂單長期處于修改狀態(tài)，采購和生產(chǎn)時(shí)常與訂單難以形成有效配合，導(dǎo)致整個(gè)交付過程非常漫長，甚至還經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)錯(cuò)貨的情況。當(dāng)時(shí)華為盡管使用了MRPⅡ（制造資源計(jì)劃）系統(tǒng)，但對供應(yīng)鏈的概念還非常模糊，整個(gè)計(jì)劃和預(yù)測體系還沒有建立起來。

華為前供應(yīng)鏈管理部運(yùn)作支持部部長于東海說：“當(dāng)時(shí)由于公司從預(yù)測、計(jì)劃到生產(chǎn)整條線并沒有理順，公司當(dāng)時(shí)的及時(shí)齊套發(fā)貨率非常低，只有20%～30%。存貨周轉(zhuǎn)率一年兩次，計(jì)劃和采購之間的矛盾也非常突出：計(jì)劃質(zhì)量不高；采購不能滿足需求；采購方式也非常單一。”

為了及時(shí)發(fā)貨，減少客戶對公司的投訴，華為建立了一個(gè)“發(fā)正確貨”的小組，該小組的任務(wù)和職責(zé)就是盡量避免給客戶發(fā)錯(cuò)貨，提高發(fā)貨的正確率。當(dāng)時(shí)，公司的一位副總裁負(fù)責(zé)管理這個(gè)小組，并帶領(lǐng)組內(nèi)其他成員進(jìn)行供應(yīng)鏈的內(nèi)部優(yōu)化，優(yōu)化的結(jié)果就是初步建立了一些流程制度和工具。由于缺乏業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)測體系，這些流程和工具并不能有效提升供應(yīng)鏈的預(yù)測能力和反應(yīng)速度。

在這種情況下，任正非提出計(jì)劃人員要“走工農(nóng)兵相結(jié)合的道路”，也就是通過去前線實(shí)地考察，親身經(jīng)歷之后才能更準(zhǔn)確地做好計(jì)劃，從而解決供應(yīng)鏈的問題。

但是，這個(gè)方法對于提高華為的供應(yīng)鏈管理水平并沒有起到太大的作用。1997年，華為引進(jìn)了IBM公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，請他們來為華為做咨詢。當(dāng)時(shí)，IBM咨詢顧問詳細(xì)地梳理了華為的管理流程，發(fā)現(xiàn)了許多問題。

IBM顧問指出，華為存在多方面的管理問題：對客戶需求的關(guān)注不夠準(zhǔn)確、及時(shí)，導(dǎo)致重復(fù)勞動(dòng)過多，不僅浪費(fèi)了人力等資源，還增加了企業(yè)的運(yùn)作成本；缺乏跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，很多事情一旦需要跨部門聯(lián)合完成，就非常困難；有些干部存在本位主義，缺乏團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，不愿意幫助其他部門的人員共同完成任務(wù)；個(gè)人英雄主義突出，但其成功的經(jīng)驗(yàn)卻又不可復(fù)制等。

另外，IBM顧問專家還指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先的跨國公司相比，存在很大差距：從訂單及時(shí)交貨率來看，華為只有50%，而領(lǐng)先企業(yè)的平均水平高達(dá)94%；從庫存周轉(zhuǎn)率來看，華為是3.6次/年，而領(lǐng)先企業(yè)的平均水平是它的3倍左右；從訂單的履行周期來看，華為長達(dá)20～25天，而領(lǐng)先企業(yè)的平均水平是10天左右。總的來說，華為的供應(yīng)鏈管理效率僅僅實(shí)現(xiàn)了20%，存在著較大的提升空間。

IBM咨詢顧問的診斷結(jié)果讓任正非意識(shí)到，華為供應(yīng)鏈管理變革刻不容緩。因此，1999年，華為在IBM咨詢顧問團(tuán)的指導(dǎo)下，開始了集成供應(yīng)鏈管理變革，旨在提高華為供應(yīng)鏈管理效率，降低企業(yè)綜合運(yùn)營成本。

通過ISC變革，提高交付能力

ISC（集成供應(yīng)鏈）管理通過設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流，不僅可以降低供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，而且能夠?yàn)榭蛻籼峁└鼮闈M意的產(chǎn)品和服務(wù)。對于華為的ISC變革，任正非曾說：“集成供應(yīng)鏈問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

進(jìn)行ISC變革之前，華為高層就給這次變革制定了明確的目標(biāo)—在降低企業(yè)運(yùn)營成本的同時(shí)，提高客戶需求的響應(yīng)速度，及時(shí)為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)，ISC變革不僅要在短時(shí)間內(nèi)改善公司的問題，而且要為公司未來的持續(xù)改進(jìn)做好鋪墊。另外，這個(gè)改革方案還要能夠在海外推行，改善華為海外供應(yīng)鏈的問題。

華為的ISC變革以SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應(yīng)鏈運(yùn)作參考）模型為基礎(chǔ)，對流程和IT系統(tǒng)重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，使供應(yīng)鏈初步在流程上有了一定的基礎(chǔ)。經(jīng)過不斷改進(jìn)和推行，2003年，華為基本完成了國內(nèi)整個(gè)集成供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)建設(shè)，整體交付能力得到了很大的提升，見表2-1。

在國內(nèi)供應(yīng)鏈變革項(xiàng)目取得成功后，為了保障海外項(xiàng)目的及時(shí)交付，2005年，華為開始了全球供應(yīng)鏈的建設(shè)工作。在整個(gè)全球供應(yīng)鏈的項(xiàng)目里，難點(diǎn)有很多，包括全球需求計(jì)劃管理、集成銷售與運(yùn)作計(jì)劃以及全球訂單管理和物流管理等。到2008年的時(shí)候，華為在全球已經(jīng)基本形成了網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。

2014年，華為輪值CEO郭平在“藍(lán)血十杰”頒獎(jiǎng)大會(huì)上的致辭中回憶道：“從前海外市場的快速發(fā)展，導(dǎo)致公司出現(xiàn)了‘簽得了合同但交付不了’的問題。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone這些我們耳熟能詳?shù)捻?xiàng)目，不時(shí)勾起我們對那段天天‘夜總會(huì)’、日日‘救火隊(duì)’的艱苦歲月的回憶。當(dāng)時(shí)有人曾經(jīng)戲稱‘即便從月球上找一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，也無法交付華為的項(xiàng)目’。”

但如今，通過ISC變革，華為用一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)替代了原來零散的體系，并以客戶需求為導(dǎo)向，建立了集成的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，不僅改善了供應(yīng)鏈的質(zhì)量，節(jié)約了企業(yè)成本，更為企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了全方位的支撐。

華為的ISC變革不僅有效提高了企業(yè)項(xiàng)目的交付能力，而且使公司的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了更好的支持。通過不斷改進(jìn)服務(wù)和交付管理，華為高質(zhì)量和及時(shí)的交付服務(wù)已經(jīng)發(fā)展成為公司贏得市場競爭的有效手段。

實(shí)現(xiàn)從中心倉到站點(diǎn)端的打通

企業(yè)如果想真正提高供應(yīng)鏈管理效率，就必須關(guān)注“端對端的整合力”，即在從原料采購、產(chǎn)品輸出再到客戶管理等各價(jià)值環(huán)節(jié)中，借助自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，來重新整合資源（如原材料、制造、渠道、品牌等），重新設(shè)計(jì)作業(yè)流程。

項(xiàng)目交付是打通端到端流程中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，而對于華為來說，全球物流是貫穿項(xiàng)目交付過程中最為重要、最復(fù)雜的流程之一。

在任正非看來，IBM公司的端到端是真正的從客戶需求端到客戶供應(yīng)端，但華為還沒有這么高的水平，因此要分兩個(gè)階段來解決存貨問題。第一階段從合同簽訂到中心倉，華為在這方面做得還不錯(cuò)，但第二階段從中心倉到站點(diǎn)端，華為在這方面的工作還有待提高。為此，2014年，華為經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)提出要打通“從中心倉到站點(diǎn)業(yè)務(wù)流與IT”，提升企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率。

2014年，任正非在全球倉庫大會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“華為要逐步減少倉庫的二次分揀式生產(chǎn)，倉庫費(fèi)用及存貨成本要核算分?jǐn)偟绞芤嬲摺Ｖ行膫}庫未來應(yīng)該是虛擬化的，從合同到站點(diǎn)，全流程一次把事情做對，是我們追求的目標(biāo)，盡可能多地一次把站點(diǎn)搞清楚，盡可能逐步減少區(qū)域中心倉庫的二次分揀式生產(chǎn)。流程與IT是一個(gè)服務(wù)與支持部門，服務(wù)業(yè)務(wù)和區(qū)域。流程與IT一定要完成從代表處中心倉到站點(diǎn)流程貫通的IT支持，這是公司生存的基礎(chǔ)。”

供應(yīng)鏈變革要真正實(shí)現(xiàn)端到端，企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)就得做到最好，簡單來說，就是讓客戶感知達(dá)到最好的效果。因此，華為不僅要做好研發(fā)，更要提供正確的交付服務(wù)，包括從合同獲取到交付的整個(gè)全過程都要讓客戶真正滿意，這樣企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2014年11月22日，華為的“從中心倉到站點(diǎn)打通”方案已經(jīng)上線，但是依然存在不少的問題。因此，2014年12月5日，任正非在“從中心倉到站點(diǎn)打通”工作匯報(bào)會(huì)上再次對該政策進(jìn)行了解讀，他說道：

“以前的改革總是說要優(yōu)化流程，但不知道目標(biāo)方向，反而讓流程變得更復(fù)雜。現(xiàn)在我們的目標(biāo)方向越來越清晰，在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符、五年實(shí)現(xiàn)‘五個(gè)一’，這才會(huì)使作戰(zhàn)權(quán)力前移成為可能，實(shí)現(xiàn)‘班長的戰(zhàn)爭’。所以全靠你們這項(xiàng)改革來提供平臺(tái)支持。”

為了讓政策真正落實(shí)，完成供應(yīng)鏈的變革，華為從三個(gè)方面做了努力，具體包括：一是對機(jī)關(guān)組織進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；二是堅(jiān)持開放與合作，杜絕盲目創(chuàng)新，而是用“美國磚”來修“萬里長城”；三是從源頭抓起，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提升倉庫利用效率。

經(jīng)過多年的探索與努力，華為供應(yīng)鏈的思維模式發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，已經(jīng)能夠主動(dòng)關(guān)注客戶需求，并與公司上下游環(huán)節(jié)一起共同服務(wù)好客戶，公司的服務(wù)水平得到了很大的改善。

未來，華為的供應(yīng)鏈會(huì)持續(xù)堅(jiān)持以客戶為中心，用大數(shù)據(jù)和人工智能推進(jìn)供應(yīng)鏈能力的持續(xù)優(yōu)化，將組織能力的建設(shè)落到實(shí)處，讓組織流程真正發(fā)揮作用和價(jià)值，使供應(yīng)鏈真正成為公司的核心競爭力之一。