2.1 對準客戶需求，建設研發管理體系

過去，華為的產品研發完全脫離客戶的需求，導致研發效率低下，成本浪費嚴重。在學習西方先進管理經驗后，華為以客戶需求為導向，來決定新的產品概念，建設完善的研發管理體系，因而獲得了成功。

從偶然的成功，到引入IPD

華為在沒有引入IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）之前，產品研發主要憑借“個人英雄主義”，因而產品研發成功與否存在一定的不確定性，運氣好就成功了，運氣不好就會失敗。2014年，華為輪值CEO郭平在“藍血十杰”頒獎大會上的致辭中回憶道：

“記得我剛進公司做研發的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。我負責的第一個項目是HJD 48，運氣不錯，為公司掙了些錢。但隨后的局用機就沒那么幸運了，虧了。再后來的C&C08交換機和EAST8000，又重復了和前兩個項目同樣的故事：C&C08非常成功，同期的EAST8000卻被歸罪于名字取得不好，成了‘易死的8000’。”

1997年任正非在訪問美國后，發現IBM曾經用IPD把處于低谷時期的IBM成功激活，決定開始管理體系的變革和建設，引入IPD。IPD把從了解客戶需求到滿足客戶需求的過程劃分為幾個階段和決策評審點，并定義了相應的流程、規范、工具和方法。這樣的方式不僅使華為在抓住戰略機會上擁有更多的優勢，而且還減少了企業的成本浪費。

華為的一位PDT（產品開發團隊）測試經理就曾發出這樣的感觸：“站在走過IPD流程后的今天來回顧，才發現以前是在憑著一股熱情和責任感工作，產品路標等我沒有感受到，我們每個人都忙得焦頭爛額，產品什么時候能夠最終發布，幾乎沒有人能夠把握。而這次我們經歷的是一個沒有‘英雄’的聯調，從開始立項到版本終結，只用了9個月，這是該產品以前的版本所從未有過的。這就是職業化的威力！”

引入IPD不僅使華為的產品開發逐漸走向規模化、流程化，而且也使華為能夠與世界領先的電信運營商用統一的語言進行快速有效溝通，從而贏得了不少客戶的認可。

2003年，英國電信董事會授權其CTO（首席技術官）展開一個新的項目—“21世紀網絡”。當時CTO對富士通和Z公司比較感興趣，有意向與它們進行合作。英國電信工作組的第一站是Z公司，但是當英國電信CTO看到Z公司的研發體系后，對Z公司非常不滿意，因為當時Z公司的研發體系完全沒有流程化。

此時，有人向英國電信CTO推薦了華為，于是，這名CTO決定去華為看看。盡管看上去這名CTO是臨時起意才去的華為，但是華為在得知英國電信要來中國時，早就已經做好了準備，不僅對英國電信的具體情況進行了分析，還針對它即將開展的項目“21世紀網絡”進行了方案準備。當英國電信的人來華為參觀時，他們都對華為的準備工作表示很驚訝，同時也提出了他們的疑惑—華為究竟有沒有能力實現這樣的解決方案？

當他們看到華為的研發體系時，更驚訝了，一家中國公司的產品研發體系竟然已經引入了IPD流程。在英國電信的人看來，在產品研發的流程方面，華為已經具備了基本的能力，可以與英國電信展開“對話”。因此，英國電信的CTO提出了要與華為進行合作的意向。后來，英國電信通過對華為展開“體檢”后，正式與華為合作，華為由此成功進入了歐洲市場。

這些成功都證明了任正非戰略決策的正確性，正是因為任正非堅決在華為推行IPD，才使得華為在市場競爭中取得了一次又一次的勝利。

梳理價值鏈，打通端到端的流程

華為高級管理顧問吳春波說：“簡單解釋華為的流程就是三個字‘端到端’，這個流程是從客戶來，最后到客戶去，這就是華為的流程。華為只有一條路，沒有羊腸小道，所有的部門、所有的人、所有的業務，都在這條高速路上。用任總的話說，流程就是修好堤壩，水在這個管道里自動自發地流，水流到海里蒸發成空氣，空氣遇到冷空氣變成雪，下到喜馬拉雅山，喜馬拉雅山上的雪融化，變成水，流到江里，如此反復。”

貫通端到端的流程，要求企業以客戶為中心，建立從輸入端到輸出端的最少的管理層級，從而降低企業的運作成本，提高運作效率。華為通過多年的探索和實踐，以客戶需求為導向，貫穿了端到端的流程。

2005年，任正非在華為內部會議中強調：“流程管理變革及企業信息化建設，要沿著客戶價值創造鏈梳理，打通端到端的流程。并將這些經過檢驗并穩定運行的流程固化到企業信息化系統中，使這些流程管理電子化，同時將它們運行的數據固定到數據庫中，實現從客戶端（需求）到客戶端（供應）最簡潔、最規范的連通。1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷后，通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求為導向，構筑了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。”

當企業組織內部機構不夠完善時，組織成員就無法及時地察覺到客戶需求。企業要想持續為客戶創造價值，就要從內部開始變革，打通端到端的流程，使組織更加靈活地應對客戶需求。

泰國3G牌照即將發牌之前，華為項目組就利用這段時間，仔細地梳理了各個業務流程環節，以便客戶中標后，能盡快開展業務，快速交付。

2013年年初，華為合作伙伴AIS中標3G牌照，項目正式啟動。客戶提出要求，第一個月交付1000個站點和全部上站檢查，比之前交付的站點多600個。項目組爭分奪秒，多次研討，迅速制定了一套交付解決方案。為此，還成立了四個獨立功能辦公室，分別負責解決項目交付需要面對的問題。經過各辦公室的密切配合，流程進展得很順利，在站點商用過程中，做到了零投訴和零事故，所有網絡KPI（關鍵績效指標）均達到合同要求，幫助客戶實現了商業成功。

項目組還推動了針對客戶驗收周期長等流程的優化，使驗收周期縮短50%，提高了交付效率，節省了上千萬美元的成本。

由此可見，為客戶創造價值才是業務流程建設的本質。正如任正非所說：“通過管理變革，我們要真正實現從客戶中來、到客戶中去，持續提高為客戶創造價值的能力，并確保公司管理體系能像眼鏡蛇的骨骼一樣環環相扣、靈活運轉、支撐有力。”

無論企業的組織結構和服務流程怎樣完善，終極目的都是為客戶服務。只有沿著客戶價值鏈，打通端到端的流程，才能更好更快地響應客戶需求，為客戶提供有針對性的服務。

先僵化、后優化、再固化

在進行IPD變革的過程中，任正非特別強調了變革的重要性：“IPD關系到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性，通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的是系統順暢運行的喜悅。”

為了使華為能夠成功推行IPD，實現變革的成功，任正非于1999年11月提出了“三化管理”：先僵化、后優化、再固化，以此作為業務流程變革的三部曲。為此，任正非還特意告誡員工：

“5年內不許你們的幼稚創新，顧問說什么、用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至于進行結構性的改動，那將是10年之后的事情。”

這也就意味著，華為人必須“被動”“全面”地接受引進的管理技術，直到深刻地理解和認知到整套系統的運行規律后，才能對其進行調整和優化，最終形成指導華為人實現持續發展的管理方法和手段。

在“先僵化”階段，華為面臨最多的是內部的壓力。曾在IPD推進小組工作過的員工說，他們整天都會受到研發部門和銷售部門的批評，他們的團隊成員唯一能做的就是兜里有錢亂花或者舒舒服服地打高爾夫。但是，面對如此壓力的任正非并沒有放棄他原有的堅持。

在經歷了困難的僵化期后，任正非要求華為人將已經僵化的管理方法結合企業實際情況加以靈活運用，然后再將優化的結果加以制度化、程序化和規范化，形成適合華為的固有經驗和流程。

在優化階段，華為人依據業務運營的實際情況不斷地總結經驗，適時地調整流程環節等，最終形成了操作性強的主流程和輔助流程。對此，任正非強調：“管理流程變革要源于實踐，用于實踐。”流程變革不是紙上談兵，也不能依靠個人英雄主義來完成。任正非指出：“哪個業務部門認為能夠不需要支持就能完成變革，那我可以理解成能夠不需要費用就創造利潤。”華為十分重視從“實戰”中獲取經驗教訓，他們從全流程視角審視流程建設或流程改善，確保其能夠提升企業的整體運營效率。

華為的發展實踐證明，任正非選擇“先僵化、后優化、再固化”方針是非常明智的舉措。經過“先僵化、后優化、再固化”這樣一個流程，不僅降低了變革的阻力，而且犯錯的概率也會相對降低，錯誤的可控性也有所保障。組織的優化也好，企業的發展也罷，終究是需要一個循序漸進的過程，華為就是在這個循序漸進的過程中實現了它的成功。