2.6 建設項目型組織，提高組織敏捷性

2015年，華為常務董事李杰在華為內部論壇中指出：“公司正處于從以功能為中心向以項目為中心轉變的歷史時期，在政策制定、文化宣傳、方案設計和推行等方面公司花了很多精力，試圖對過去以功能為中心或偏重于功能型的組織管理進行一定程度的轉型。我們現在組織變革中經常聽到‘班長的戰爭’‘小前端大平臺’等，也就意味著項目型組織已經成為現階段公司變革的主旋律?！?/p>

實現項目為主、功能為輔的強矩陣結構

近年來，華為逐漸提高了對項目管理的重視程度。華為輪值CEO徐直軍在2014年新年致辭中說道：“華為將要加快從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉變。項目是公司經營管理的基礎和細胞，只有高質量的項目經營，才有整個公司高質量的運營。”

為此，華為的目標是通過三到五年的努力，使管理體系逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。這是針對華為交付項目眾多及大項目迅速增長的現狀而做出的戰略決策，同時也是華為“更好地服務于一線，以便一線更好地服務客戶，創造效益”思維的落地。

對于如何實現向以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，華為輪值CEO郭平在PMS 2014的講話中指出：

“向以項目為中心的轉變是一個漸進的過程，在這個過程中，我們既要做好具體項目的管理和相應的配套機制建設，也要重視向以項目為中心的轉變對代表處經營管理帶來的影響，對預算機制進行改革，以適應以項目為中心運作的要求。在項目經營管理及配套機制的建設上，主要做好以下四個方面的工作：

第一，沿著項目管理主流程，認真做好交付項目基線建設，夯實項目‘四算’的基礎，提升項目預算管理水平。這是以項目為中心的基礎，沒有這個基礎，項目經營就是空中樓閣。

第二，明確項目型組織在整個管理體系中的定位，優化項目型組織的管理控制，包括項目型組織的生成、任命、責任、授權、考核以及預算如何獲取與執行等。

第三，建立適應未來發展的項目資源管理規則、流程及IT平臺，提高資源計劃水平，做好資源上架，使所有資源對項目都是可視的、透明的。我們要參考業界實踐，探討Buy&Sell（買和賣）機制在華為的可行性和具體的落地方案。

第四，在總結試點經驗的基礎上，進一步推動項目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項目，提高基層作戰組織在項目經營上的積極主動性?！?/p>

從以功能為中心運作向以項目為中心運作的轉變，強化了項目的價值創造地位，同時，這一巨大變革也意味著華為將激活千萬作戰團隊，意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權力中心，可以將更多的權力解放出來，賦予項目團隊。但與此同時，這也意味著企業對項目執行者的個人素質的要求更高了。項目參與者既要適應多樣化的角色，能夠運用多樣化的工具和方法，又要能夠做到質量、成本、績效的平衡，能夠交付出滿意的結果，更要適應客戶需求與企業項目需求的雙重變化，為公司創造價值。

走向流程責任制，給流程Owner賦權

在經營和管理企業的過程中，一些人僅僅把流程看作工作的程序—一種確保工作無誤的程序性或規則保障，這種觀點極其狹隘。流程的本質是資源整合的途徑和管道，資源必然通過流程流動起來，而流程是否合理，從根本上影響的是資源的經濟效用。因此，管理者必須重視流程。

2013年，任正非在《公司內控與風險管理“三層防線”優化方案匯報》的講話中指出：“華為要堅持逐步走向流程責任制，逐漸給流程Owner賦權。最終目的是要讓業務主管承擔起內控責任，過去的管理者不承擔內控責任，現在要逐漸承擔起內控責任來。內控管理是承擔好綜合經營責任的基本要求?！?/p>

在任正非看來，企業管理變革必須以“流程簡單清晰，組織精兵簡政，奮斗者多打糧食”為目標，以流程責任制為手段，真正地激發各類組織的活力。實施流程責任制并不是簡單地為了不出事，而是更好地保障業務快速流通，避免事事拖延、審批時間過長的情況出現。因此，要想企業流程真正發揮作用，就得簡化流程，給流程Owner賦權，從而讓每個環節起到真正有意義的作用。

同時，任正非還強調：“華為要通過流程責任制，識別那些負責任、有績效、顯露出一定分析與解決問題眼光的干部，要大膽提拔。同時堅決對那些不作為的干部與員工進行問責：若是因為自身能力不足的，要到預備隊去實踐提高，再補充到作戰崗位；若是能力和工作意愿都存在問題的員工，則要堅決淘汰。”這也就意味著，流程責任制也是考核干部和員工的重要方式之一。

華為這些對于流程責任和價值創造的要求，也讓華為人越發明白創造踏實的績效成果的重要性。2013年，華為2012實驗室整機工程部工程熱物理專家李泉明便在《華為人報》上發表文章說：“在別的公司，常常能聽到這樣的抱怨，‘我拿錢比別人少，卻干與別人一樣的活’。很多人正是因為這種計較的心態，做事不用心，什么事都得過且過，以此獲得心理的暫時平衡，其實這是吃大虧的做法。華為員工肯定不會這么想，每一個華為人都知道，承擔的工作越少，自己學習和擴充知識的機會就少，鍛煉的機會就少。長此以往，你與別人的差距越來越大，這是要吃大虧的。唯有踏實的工作，把你應該做好的工作按照流程要求做好，你才算為企業創造了價值，企業才能給予你相應的回報?！?/p>

對企業而言，在被動應對人工成本增加的同時，最為積極有效的應對方式就是像華為一樣，在業務導向下主動提升人均產出，提升人力資源在流程中的價值創造能力。唯有如此，才能讓流程責任更好地落實，并且為高績效的輸出提供執行細節上的保證。

遵從流程化管理，反對事事都請示上級

1998年，華為的銷售額高達89億元，基本實現了“農村包圍城市，最終奪取城市”的戰略目標，在國內的主要城市都有華為的核心產品。在如此輝煌的成績面前，任正非依然保持著清醒的頭腦，他認為，華為要想實現可持續發展，就得擁有超越個人英雄色彩的流程化管理，實現“無為而治”。

“無為而治”是管理的最高境界，是指企業在不依賴人為控制的情況下也能達到既定的目標。在這種管理模式下，企業不再過分依賴管理者，而是通過內在控制激發員工的工作積極性，實現自我管理和自我控制。

任正非在《華為的冬天》一文中提到：“現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節?！?/p>

不難發現，在華為，管理責任與流程責任的落實是兩個密切相關的命題。在落實管理責任的過程中，不少企業所做的都是“分攤指標”而非“分解責任”。指標只是結果，責任卻是實現結果的條件。事實上，如果能夠對管理人員問責，把責任落實到位了，指標自然也就達成了，空談指標，沒有一個明確的責任規范，最終的結果只能是指標化為泡沫。

任正非希望，華為不要成為一個人的企業，以前那種憑借幾個高層管理者的經驗和能力去判斷、做決策的時代已經過去。對此，任正非向華為人提出號召：“我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立比較合理的機制?！?/p>

華為創業初期，由于規模小、員工數量少，企業是靠著企業家行為，憑著感覺做市場、抓管理。但隨著企業規模不斷擴大，人員數量增加，那種個人化色彩濃厚的行為不再適應企業的經營需求，職業化管理就成為企業發展的必然趨勢。

任正非說：“慢慢淡化了企業家對企業的直接控制，那么，企業家的更替與生命終結就會與企業的命運相分離了。長江是最好的無為而治，不論你管不管它，都不廢江河萬古流?！比握窍ＭA為塑造出不依賴于人的流程文化，將來也能夠像長江水一樣，沒有領導者也能自動、自發地奔向成功。