2.7 警惕大企業(yè)病，打破平衡，重建平衡

任正非強(qiáng)調(diào)：“我們必須打破平衡，通過不平衡才能刺激發(fā)展，但我們也確實(shí)需要一些合理的平衡手段。”這樣做的目的是，通過不斷地打破平衡、重建平衡如此一個(gè)循環(huán)過程，有效防止大企業(yè)病的產(chǎn)生。

企業(yè)發(fā)展的極端：秩序與活力

華為高級(jí)管理顧問田濤表示：“企業(yè)如何在構(gòu)建秩序與激發(fā)活力的左右矛盾中尋求動(dòng)態(tài)平衡，既是宿命，亦是挑戰(zhàn)，是從來無解的千古話題，也是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的使命所在。”

企業(yè)管理與軍隊(duì)管理類似，因?yàn)楝F(xiàn)代管理系統(tǒng)化的理論和實(shí)踐就源自于軍隊(duì)管理。由于美國(guó)空軍轟炸作業(yè)的頻繁失誤，美軍就引進(jìn)了一批哈佛大學(xué)的高才生，對(duì)軍隊(duì)進(jìn)行數(shù)字化改革，以提高轟炸的準(zhǔn)確率。這些崇拜數(shù)字、強(qiáng)調(diào)效率的軍官退伍后，被福特公司聘請(qǐng)去進(jìn)行管理變革。20世紀(jì)40年代初的福特公司，管理混亂，因此這些退伍軍官將數(shù)字化管理引入福特公司，幫助公司走出了困境。這一舉措也奠定了福特公司高效率、高秩序文化的基礎(chǔ)。但是，這種管理的過度化也給后來的福特公司帶來了不少的問題，例如績(jī)效評(píng)價(jià)的極端化、管理冷漠以及組織協(xié)同性帶來的效率低下。

企業(yè)發(fā)展初期，由于過度追求市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，容易忽視對(duì)組織制度及流程的建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂與無序的狀態(tài)。此時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就會(huì)進(jìn)行制度化的建設(shè)，營(yíng)造有序的發(fā)展環(huán)境。但是，隨著制度化的不斷推進(jìn)，管理的過度化必然就會(huì)帶來一定的問題：層級(jí)復(fù)雜、效率與公平的沖突、市場(chǎng)與機(jī)關(guān)的沖突等。

由于管理混亂，華為運(yùn)作效率低下，于是任正非引入了西方各國(guó)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)華為的人力資源管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)管理等方面進(jìn)行了制度化的建設(shè)，形成了一套能夠與西方市場(chǎng)客戶對(duì)接的通用符號(hào)。但是，華為在“西方化”的過程中，變得越來越秩序化，越來越講究流程，導(dǎo)致企業(yè)也不可避免地患上了組織僵化的“西方病”。

華為高級(jí)管理顧問田濤指出：“華為患上‘西方病’的另外一個(gè)因素，可能就是跟人一樣，年輕的時(shí)候生機(jī)勃勃，到中年就變得更理性了，理性的另外一面就是世故，缺乏激情，不敢做決策、不敢冒險(xiǎn)，到老了的時(shí)候可能就變得很惰怠，缺乏動(dòng)力與活力，組織也是這樣。所以下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？不見得是下一個(gè)，但倒下是肯定的，就像人一定會(huì)死一樣，組織所有的努力就是要延緩它的死亡，使之存活的過程能夠更健康一點(diǎn)，而且使這個(gè)健康更持久一點(diǎn)。激情衰退、活力衰減問題，在組織體系內(nèi)會(huì)不斷地滋生，要不斷通過變革去消除它，但也別想著一勞永逸地解決它，它會(huì)不斷地冒出來。任何組織概莫能外。”

構(gòu)建秩序與激發(fā)活力永遠(yuǎn)是矛盾的，企業(yè)需要打破秩序到構(gòu)建規(guī)則，又到打破秩序的循環(huán)式演進(jìn)，來實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。為此，任正非強(qiáng)調(diào)華為人要堅(jiān)持自我批判，不斷地進(jìn)行管理變革，持續(xù)優(yōu)化管理，延長(zhǎng)企業(yè)的生命。

尋求動(dòng)態(tài)平衡，防止“熵死”

在任正非看來，華為只有以耗散結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)運(yùn)作管理，才能有效避免“熵死”。他說：“公司的運(yùn)作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這樣公司才能保持活力。”

這意味著華為不強(qiáng)調(diào)嚴(yán)厲、苛刻的管理，而是強(qiáng)調(diào)讓能量緩慢而不斷地釋放，避免各種管理矛盾集中爆發(fā)，從而引起公司的動(dòng)蕩。

我們生命體是典型的耗散結(jié)構(gòu)，通過開放與外界進(jìn)行新陳代謝，保持機(jī)體活力。耗散結(jié)構(gòu)是諾貝爾獎(jiǎng)得主普利高津（Ilya Prigogine）在研究熱力學(xué)第二定律基礎(chǔ)上提出的。他認(rèn)為：“處于平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)非線性動(dòng)力學(xué)機(jī)制，能量到一定程度，熵流可能為負(fù)，系統(tǒng)總熵可以小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成新的有序結(jié)構(gòu)。”可見，在耗散機(jī)構(gòu)中，能避免熵死。

也就是說，耗散結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)開放的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，無論是物理的、化學(xué)的、生物學(xué)的，還是社會(huì)的系統(tǒng)，通過與環(huán)境的交換，就能保持動(dòng)態(tài)平衡，避免消亡。這是任正非和華為所推崇的理想組織結(jié)構(gòu)。

任正非在2011年的公司市場(chǎng)大會(huì)上說：“我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個(gè)新生。什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅(jiān)強(qiáng)的血液循環(huán)了。能量消耗掉了，肥胖病也不會(huì)有了，身體也苗條了，這就是最簡(jiǎn)單的耗散結(jié)構(gòu)。那我們?yōu)槭裁匆纳⒔Y(jié)構(gòu)呢？大家說，我們非常忠誠(chéng)于這個(gè)公司，其實(shí)就是公司付的錢太多了，這樣公司不一定能持續(xù)。因此，我們把這種對(duì)企業(yè)的熱愛耗散掉，用奮斗者、用流程優(yōu)化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠(chéng)，有一定的區(qū)別，這樣就進(jìn)步了一點(diǎn)。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢(shì)能。”

很多企業(yè)在發(fā)展壯大后，就會(huì)固守原有的管理模式，但事實(shí)上，組織管理如逆水行舟，一旦沒有進(jìn)步，就會(huì)出現(xiàn)后退，難以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的需求。如果企業(yè)管理者想要進(jìn)步，則要秉持自我批判的意識(shí)，努力從本企業(yè)的當(dāng)前現(xiàn)狀中找出有待改善的空間，并采取有效組織行為，推進(jìn)企業(yè)組織的持續(xù)進(jìn)步。

聚焦主航道，持續(xù)不斷地變革

華為內(nèi)部曾就未來戰(zhàn)略發(fā)展方向開展了一次大討論，結(jié)論是：系統(tǒng)謀略不意味著面向更多領(lǐng)域，它可能只是要求華為堅(jiān)持只做一件事，資源更加集中，這樣華為就會(huì)成功。《華為基本法》的誕生恰恰是華為聚焦戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)體現(xiàn)，它保證了華為后來發(fā)展的戰(zhàn)略路徑不再走偏。

而近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌而至，一些企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，這時(shí)任正非強(qiáng)調(diào)，華為要想一直活下去，就必須堅(jiān)持走自己的路。當(dāng)然，任正非所說的“別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)”實(shí)際上并不是真正地排斥互聯(lián)網(wǎng)，在華為2013年財(cái)務(wù)報(bào)告的“行業(yè)趨勢(shì)”部分，已經(jīng)呈現(xiàn)出了華為對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的深度思考以及清晰認(rèn)知，任正非的這種呼喊，其目的在于喚醒那些盲從于互聯(lián)網(wǎng)的華為人。

任正非面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，給出的選擇是“聚焦”，而非“固守”。這也意味著華為在選定戰(zhàn)略領(lǐng)域后，并不是一味因循守舊，而是會(huì)為了使企業(yè)獲得更有利的發(fā)展而細(xì)化甚至革新企業(yè)戰(zhàn)略。比如，華為的業(yè)務(wù)重點(diǎn)一度是運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)。但是運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿τ邢蕖ＨA為市場(chǎng)總監(jiān)余承東曾公開聲稱，運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)如果做到400億美元，就已經(jīng)基本達(dá)到極致了。盡管傳統(tǒng)設(shè)備市場(chǎng)仍然有上升空間，但是蛋糕大小已經(jīng)是有限的了，所以，“我們要拓展邊界，從CT向ICT轉(zhuǎn)變。”因此，從2010年開始，華為已經(jīng)在云計(jì)算領(lǐng)域發(fā)力。

2010年11月，華為極為高調(diào)地發(fā)布了云計(jì)算戰(zhàn)略及其端到端解決方案，同時(shí)啟動(dòng)“云帆計(jì)劃2011”。這是華為戰(zhàn)略重心發(fā)生轉(zhuǎn)移的顯著標(biāo)志。11月1日，華為在深圳舉行的云計(jì)算大會(huì)上，正式發(fā)布“云帆計(jì)劃2012”。在該計(jì)劃發(fā)布中，華為首次明確了其云計(jì)算的三大戰(zhàn)略：大平臺(tái)、促進(jìn)業(yè)務(wù)和應(yīng)用的云化、開放共贏。為了保障該戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)，華為特別成立了IT產(chǎn)品線部門，下設(shè)云平臺(tái)領(lǐng)域、服務(wù)器與存儲(chǔ)領(lǐng)域、數(shù)據(jù)中心解決方案領(lǐng)域和媒體網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，進(jìn)而以云計(jì)算為平臺(tái)基礎(chǔ)，重新打造IT產(chǎn)品。

這一系列戰(zhàn)略行動(dòng)的背后，恰恰是華為加快推進(jìn)云計(jì)算戰(zhàn)略的實(shí)施步驟。當(dāng)然，華為無論是選擇聚焦，還是選擇革新，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展、持續(xù)進(jìn)步而采取的策略。對(duì)于企業(yè)而言，唯有不斷發(fā)展、持續(xù)進(jìn)步，才是企業(yè)戰(zhàn)略的根本出發(fā)點(diǎn)。