2.7 警惕大企業病，打破平衡，重建平衡

任正非強調：“我們必須打破平衡，通過不平衡才能刺激發展，但我們也確實需要一些合理的平衡手段?！边@樣做的目的是，通過不斷地打破平衡、重建平衡如此一個循環過程，有效防止大企業病的產生。

企業發展的極端：秩序與活力

華為高級管理顧問田濤表示：“企業如何在構建秩序與激發活力的左右矛盾中尋求動態平衡，既是宿命，亦是挑戰，是從來無解的千古話題，也是領導者與管理者的使命所在?！?/p>

企業管理與軍隊管理類似，因為現代管理系統化的理論和實踐就源自于軍隊管理。由于美國空軍轟炸作業的頻繁失誤，美軍就引進了一批哈佛大學的高才生，對軍隊進行數字化改革，以提高轟炸的準確率。這些崇拜數字、強調效率的軍官退伍后，被福特公司聘請去進行管理變革。20世紀40年代初的福特公司，管理混亂，因此這些退伍軍官將數字化管理引入福特公司，幫助公司走出了困境。這一舉措也奠定了福特公司高效率、高秩序文化的基礎。但是，這種管理的過度化也給后來的福特公司帶來了不少的問題，例如績效評價的極端化、管理冷漠以及組織協同性帶來的效率低下。

企業發展初期，由于過度追求市場的快速擴張，容易忽視對組織制度及流程的建設，導致企業陷入混亂與無序的狀態。此時，為了實現可持續發展，企業就會進行制度化的建設，營造有序的發展環境。但是，隨著制度化的不斷推進，管理的過度化必然就會帶來一定的問題：層級復雜、效率與公平的沖突、市場與機關的沖突等。

由于管理混亂，華為運作效率低下，于是任正非引入了西方各國先進的管理經驗，對華為的人力資源管理、供應鏈管理、財務管理等方面進行了制度化的建設，形成了一套能夠與西方市場客戶對接的通用符號。但是，華為在“西方化”的過程中，變得越來越秩序化，越來越講究流程，導致企業也不可避免地患上了組織僵化的“西方病”。

華為高級管理顧問田濤指出：“華為患上‘西方病’的另外一個因素，可能就是跟人一樣，年輕的時候生機勃勃，到中年就變得更理性了，理性的另外一面就是世故，缺乏激情，不敢做決策、不敢冒險，到老了的時候可能就變得很惰怠，缺乏動力與活力，組織也是這樣。所以下一個倒下的會不會是華為？不見得是下一個，但倒下是肯定的，就像人一定會死一樣，組織所有的努力就是要延緩它的死亡，使之存活的過程能夠更健康一點，而且使這個健康更持久一點。激情衰退、活力衰減問題，在組織體系內會不斷地滋生，要不斷通過變革去消除它，但也別想著一勞永逸地解決它，它會不斷地冒出來。任何組織概莫能外?！?/p>

構建秩序與激發活力永遠是矛盾的，企業需要打破秩序到構建規則，又到打破秩序的循環式演進，來實現持續的發展。為此，任正非強調華為人要堅持自我批判，不斷地進行管理變革，持續優化管理，延長企業的生命。

尋求動態平衡，防止“熵死”

在任正非看來，華為只有以耗散結構來實現運作管理，才能有效避免“熵死”。他說：“公司的運作應該是一種耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力?！?/p>

這意味著華為不強調嚴厲、苛刻的管理，而是強調讓能量緩慢而不斷地釋放，避免各種管理矛盾集中爆發，從而引起公司的動蕩。

我們生命體是典型的耗散結構，通過開放與外界進行新陳代謝，保持機體活力。耗散結構是諾貝爾獎得主普利高津（Ilya Prigogine）在研究熱力學第二定律基礎上提出的。他認為：“處于平衡狀態下的開放系統，在與外界環境交換物質和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統非線性動力學機制，能量到一定程度，熵流可能為負，系統總熵可以小于零，則系統通過熵減就能形成新的有序結構。”可見，在耗散機構中，能避免熵死。

也就是說，耗散結構強調的是一個開放的系統，在這個系統中，無論是物理的、化學的、生物學的，還是社會的系統，通過與環境的交換，就能保持動態平衡，避免消亡。這是任正非和華為所推崇的理想組織結構。

任正非在2011年的公司市場大會上說：“我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。什么是耗散結構？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，這就是最簡單的耗散結構。那我們為什么要耗散結構呢？大家說，我們非常忠誠于這個公司，其實就是公司付的錢太多了，這樣公司不一定能持續。因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮斗者、用流程優化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。”

很多企業在發展壯大后，就會固守原有的管理模式，但事實上，組織管理如逆水行舟，一旦沒有進步，就會出現后退，難以適應時代的發展和市場的需求。如果企業管理者想要進步，則要秉持自我批判的意識，努力從本企業的當前現狀中找出有待改善的空間，并采取有效組織行為，推進企業組織的持續進步。

聚焦主航道，持續不斷地變革

華為內部曾就未來戰略發展方向開展了一次大討論，結論是：系統謀略不意味著面向更多領域，它可能只是要求華為堅持只做一件事，資源更加集中，這樣華為就會成功?！度A為基本法》的誕生恰恰是華為聚焦戰略的設計體現，它保證了華為后來發展的戰略路徑不再走偏。

而近年來隨著互聯網浪潮洶涌而至，一些企業紛紛轉戰互聯網，這時任正非強調，華為要想一直活下去，就必須堅持走自己的路。當然，任正非所說的“別那么互聯網沖動”實際上并不是真正地排斥互聯網，在華為2013年財務報告的“行業趨勢”部分，已經呈現出了華為對互聯網的深度思考以及清晰認知，任正非的這種呼喊，其目的在于喚醒那些盲從于互聯網的華為人。

任正非面對互聯網浪潮，給出的選擇是“聚焦”，而非“固守”。這也意味著華為在選定戰略領域后，并不是一味因循守舊，而是會為了使企業獲得更有利的發展而細化甚至革新企業戰略。比如，華為的業務重點一度是運營商市場。但是運營商市場的發展潛力有限。華為市場總監余承東曾公開聲稱，運營商市場如果做到400億美元，就已經基本達到極致了。盡管傳統設備市場仍然有上升空間，但是蛋糕大小已經是有限的了，所以，“我們要拓展邊界，從CT向ICT轉變。”因此，從2010年開始，華為已經在云計算領域發力。

2010年11月，華為極為高調地發布了云計算戰略及其端到端解決方案，同時啟動“云帆計劃2011”。這是華為戰略重心發生轉移的顯著標志。11月1日，華為在深圳舉行的云計算大會上，正式發布“云帆計劃2012”。在該計劃發布中，華為首次明確了其云計算的三大戰略：大平臺、促進業務和應用的云化、開放共贏。為了保障該戰略的有效實現，華為特別成立了IT產品線部門，下設云平臺領域、服務器與存儲領域、數據中心解決方案領域和媒體網絡領域，進而以云計算為平臺基礎，重新打造IT產品。

這一系列戰略行動的背后，恰恰是華為加快推進云計算戰略的實施步驟。當然，華為無論是選擇聚焦，還是選擇革新，都是為了實現企業不斷發展、持續進步而采取的策略。對于企業而言，唯有不斷發展、持續進步，才是企業戰略的根本出發點。