三、莫讓自己成為“彼得原理”的樣本

大多新手經(jīng)理都會遇到勝任力不足的困惑，但究其原因，更多的并非適不適合做管理者這樣的致命問題，而是態(tài)度、觀念和技巧上的問題，只要盡快彌補這些漏洞，掃除思維上的盲區(qū)，新手經(jīng)理就會迅速進入狀態(tài)。

對于新手經(jīng)理所應(yīng)扮演的角色這一問題，哈佛商學(xué)院教授琳達·希爾曾花費了大量時間進行調(diào)查研究，最終希爾得出的結(jié)論是：“新手主管成功的關(guān)鍵在于做好兩項重要的角色轉(zhuǎn)換：首先，從‘做事者’轉(zhuǎn)變?yōu)椤芾碚摺黄浯危獜摹畬I(yè)工作者’轉(zhuǎn)變?yōu)椤髽I(yè)經(jīng)營者’。”杰克·韋爾奇的觀點則是：“在成為經(jīng)理人之前，每個人的成功只與自身的成長有關(guān)；而成為經(jīng)理人之后，成功則與他人的成功有關(guān)。”

提升勝任力，是一項系統(tǒng)工程，需進行長久而深入的努力與改善。

1.做好角色定位

新提拔的管理者，尤其是中間層管理者，面對不同的對象，要扮演不同的角色，切記不可出現(xiàn)角色錯位。

第一，在上司面前，你是下級。基層管理者，是上司的化身與代表，其言行舉止都代表著公司和上司。做事要恪守作為下級的職業(yè)準則，嚴格執(zhí)行上級決策。很多人之所以難以應(yīng)付復(fù)雜的工作局面，是因為他們不能把握好自己的角色定位，在上級面前出現(xiàn)各種“角色錯位”現(xiàn)象。例如，有的將自己視為替下屬打抱不平的“民意代表”，有的將所在部門經(jīng)營成自己的“一畝三分地”，完全自己說了算，有的擅自揣摩上司的心思，甚至替上司作決定……

出現(xiàn)這些錯位，都是不夠勝任的表現(xiàn)。對上級要體諒，人們通常認為上級應(yīng)體諒下級，其實下級也需要體諒上級。比如，要理解上級的苦衷，了解上級肩上的擔(dān)子比自己更重，壓力更大，傷腦筋的時候更多，稱職的管理者應(yīng)該有替上級分憂的意識。

第二，在下屬面前，你是上級。在下屬面前，團隊管理者應(yīng)是游戲規(guī)則的制定者和維護者，這一方面的角色錯位表現(xiàn)在：身為領(lǐng)導(dǎo)，還將自己視為“超級業(yè)務(wù)員”，事必躬親，和員工爭搶業(yè)績；扮演和事佬，在部門中，誰也不得罪，總是充當(dāng)老好人，甚至為了維護隊伍表面上的平和，而不惜犧牲原則，違反制度；高高在上、以權(quán)壓人的官僚做派，不是靠自己的能力和影響力去領(lǐng)導(dǎo)下屬，而是靠權(quán)勢去“擠壓”；管理隨意化，朝令夕改，計劃變來變?nèi)ィ瑳]有定數(shù)……這些錯位也是不能勝任的表現(xiàn)。

對下級要學(xué)會關(guān)心，勇于推功攬過，切實負起責(zé)任來，切記不可把責(zé)任向下推。善于讓功攬過的管理者，展示給下屬的是一種豁達的魄力和勇氣，是一種個人素質(zhì)與責(zé)任心的雙重體現(xiàn)，這樣才能讓下屬心服口服。

第三，同級之間，是內(nèi)部客戶。企業(yè)組織內(nèi)部，最難相處的就是和同級之間的關(guān)系，很多管理者都反映了處理這一關(guān)系難處，互相之間不理解、不配合、不尊重，主要表現(xiàn)在：為了小事，扯皮不斷；重要的事互相踢“皮球”，誰也不肯負責(zé)；只關(guān)心本部門利益，無視其他部門需要；以我為中心，認為別的部門領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)圍著自己轉(zhuǎn)，為自己服務(wù)等。

其實，同級之間比較理想的關(guān)系模式是“內(nèi)部客戶關(guān)系”，所謂內(nèi)部客戶，即要像對待外部客戶那樣，以認真、負責(zé)、誠懇、合作的態(tài)度去對待企業(yè)內(nèi)部的平行部門。

2.發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力

概括地講，身處管理崗位的被提拔者，其領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)表現(xiàn)在兩個方面，即抓業(yè)務(wù)和帶團隊。

所謂“抓業(yè)務(wù)”，即運用過硬的專業(yè)素質(zhì)，妥善迅速處理各種專業(yè)、業(yè)務(wù)上的難題，充分運用、合理配置部門內(nèi)外部資源以創(chuàng)造最大化價值的活動。

所謂“帶團隊”，就是要求管理者做一名能夠率領(lǐng)、帶動、感染、激勵團隊朝著既定目標勇往直前的“領(lǐng)軍人物”，積極主動地培養(yǎng)和提升團隊成員的業(yè)務(wù)能力、合作能力和綜合素質(zhì)，促使他們不斷地發(fā)展成長，變得更優(yōu)秀，更能勝任。

從一定意義上說，“帶團隊”之于管理者的重要性更甚于“抓業(yè)務(wù)”，因為成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者之后，要為整個團隊的成長和業(yè)績負責(zé)。

新晉管理者只有從這個層面上去考慮問題，進行角色轉(zhuǎn)變，提升領(lǐng)導(dǎo)力，掌握團隊管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，才能充分施展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，提升勝任力。

3.承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

管理者是一個部門、一個團隊的負責(zé)人，是責(zé)任者。如果在自己需要承擔(dān)責(zé)任的時候，一味地去埋怨下面的員工，那么這樣的管理者當(dāng)然是不稱職的。

不管管理者的職權(quán)范圍有多大，都應(yīng)該在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，承擔(dān)起相應(yīng)的、最大的管理責(zé)任。

外部出了問題，要從內(nèi)部找起；

員工出了問題，要從領(lǐng)導(dǎo)找起；

工作出了問題，要從自身找起；

經(jīng)營出了問題，要從管理找起；

今天出了問題，要從過去找起。

當(dāng)工作中的矛盾凸顯，問題出現(xiàn)，前進受阻時，要勇于正視過去，勇于剖析自己，勇于承擔(dān)責(zé)任。

作為團隊帶頭人，一定要先把責(zé)任攬過來。