忠告：不要完全脫離業務
雖然你的工作不再是做具體業務，但不能完全脫離業務。
你仍然需要接觸一部分業務，以保持個人的專業水平。你需要不時地給團隊下指令，讓團隊看到你在參與工作、你的想法仍然有用。某家大型設計公司的高管對我說，他升任高管后依然會參與一兩個重大項目，做一些技術性的工作，這讓他和團隊有并肩作戰、惺惺相惜的感覺。如果不這么做，他在下達指令時會像一位高高在上卻不懂行的領導。他說：“如果一點業務都不做，你會很快脫離行業，之前的經歷會很快成為陳年舊事，談工作又談不到點子上，很容易被別人笑話。”
所以我建議你至少接觸一兩個項目，做一些技術性的工作。業務是領導力的根基，但不是讓你搶別人的工作做。
領導者要將思維從做好具體業務轉移到激活團隊上。對于新晉的領導者而言，從“制造者”轉變為“管理者”，像是把自己的命運交到別人手上，很具有挑戰性。事實也是如此。
你要信任團隊成員，把精力放在最大限度發掘他們的潛力上。信任是唯一能讓他們充分發掘潛能的辦法，也是唯一能讓你最大限度實現個人影響力的辦法。美國政治運動家拉爾夫·納德曾經說過：“領導力的作用在于培養更多的領袖，而不是制造更多的隨從。”
當你成功從具體業務抽身，接下來要做另一個轉變：從“你的事”到“我們的事”。
復盤
團隊需要你的領導，需要你聚焦精力、保障運作、有效激勵。你對自己的角色定位越清晰，就越能讓團隊成員看到，你作為領導者，有能力給予他們需要的東西，你也可以因此減輕不安感，少擔心自己的不足。
行動
列出一項你因為擔心別人做不好所以一直親力親為的工作，找團隊里的某個人替你做。
設置“記分牌”和“儀表盤”。花30分鐘想清楚：我們現在成功主要靠什么（“記分牌”）？我要從哪些方面觀察團隊（“儀表盤”）？
對話
以下哪些問題符合你的情況，找適當的機會向團隊成員了解一下：
“還有什么需要我為你做的？”這個問題很寬泛，所以不是個容易回答的問題。但是讓團隊成員自由提出想法，你可以通過回答了解他們大都在想些什么，從而發現團隊工作在聚焦精力（我們在做什么）、保障運作（我們做得怎么樣）或者有效激勵（我們為什么要做這個）方面有沒有問題。
“你對于團隊目標和我的愿景有什么不清楚的嗎？”給團隊成員向你反映工作不合理之處的機會。雖然每件事在你看來都很清楚，團隊成員可能會有感到疑惑的地方。
“你在什么方面因為我受到限制，導致能力沒有得到充分發揮？”真心誠意地詢問團隊成員，在哪些方面需要你適度放手，給他們更多自主和成長的空間。
例行事項
所有例行事項都按照周、月、季度的時間頻率分類，列在本書的最后部分，供你定期參閱執行。
每周：回顧過去的一周，你在哪些地方實現了從制造者到管理者的思維轉換，這些轉換對團隊產生了什么樣的影響。
每月：重新審視你的“記分牌”和“儀表盤”，做出必要調整。
每季度：直接參與一到兩個項目，確保不脫離業務。