2.2 精益6西格瑪管理收益＞精益生產+6西格瑪管理的收益

1．精益6西格瑪管理的形成

精益6西格瑪管理形成的基本前提：精益生產與6西格瑪管理兩種理論方法互為需要、互為補充。

某汽車生產商決定實行精益6西格瑪管理，想知道精益生產和6西格瑪管理思想到底有什么作用。首先選出規格大致相同的三個部門A、B、C。將 A、B 兩個部門視為推行精益生產、6西格瑪管理的主體（或者一個部門內側重推行不同方法的兩個團隊），讓C部門推行精益6西格瑪管理。在資源不共享的情況下，公司發現，只有在實施兩種理論方法的資源整合后，企業才能達到同時提高流程速度、改進流程質量、減少過程變異、降低成本的目的，實現以最低成本提升企業運營速度與質量的目標，獲得推行任何一種方法也不可能創造的新的綜合優勢。

美國《行業周刊》曾對170家制造公司在1995—2000年交貨時間的改進進行了統計分析。調查結果顯示，有多一半的公司沒有達到98%的準時交付率，有75%的公司在過去5年里未能將生產提前期減少20%。在77%的被調查公司中，廢品與返工的開支超過了銷售額的1%。這是這些公司在先后分別單獨推行6西格瑪管理或精益生產后，兩種方法資源沒有整合的實施結果。而一家供應商的改進特別值得關注，這個公司曾經是聯合技術汽車制造的一個部門，它在同時采用精益生產和6西格瑪管理兩種方法后，在不到兩年的時間內對生產提前期實現了300%的改進。實施精益6西格瑪管理的實際效果，不僅加快了流程速度，交貨時間的差異也大幅度減少（如圖2-3所示），應用精益6西格瑪管理方法使這家公司提供物料的供應時間與生產時間的差異從平均14天減少到2天。從企業實踐來看，推行精益6西格瑪管理，對企業而言，整體收益大于分別單獨推行其中任何一種方法的收益之和，這使得精益6西格瑪管理的理論具有合作博弈的一些特征。應用合作博弈的方法，通過數據化的運算，得出精益6西格瑪管理收益＞精益生產+6西格瑪管理的收益。

所以精益6西格瑪管理是精益生產和6西格瑪管理整合的結果，這種整合是在合作博弈過程中形成的一種新的理論，能在不增加成本的前提下，同時達到改善流程質量的穩定性并提高流程的運行速度的目的，實現1+1＞2的效果。

2．精益6西格瑪管理形成的條件：約束協議

精益生產和6西格瑪管理各自有其方法體系和解決問題的區域。精益6西格瑪管理建立在上述兩種理論基礎之上，同時又不同于上述兩種理論的簡單疊加，實際上是采用兩種方法的主體在推進時合作博弈的過程，這種過程也就是管理者推行精益6西格碼管理規則的過程。整合效益的實現有賴于參與成員在采取行動之前進行充分的協商，并對行為過程中的獨特資源和優勢進行有效組合，達成有約束力的承諾，這種承諾使合作整體獲得前所未有的新的綜合優勢，即整體收益大于其每位成員單獨運行時的收益之和。這種約束力是合作博弈存在的一個基本條件，也是精益6西格瑪管理發展的理論基礎。它至少包括以下四個方面的內容。

（1）約束協議的形成表現為精益生產和6西格瑪管理兩種理論的共性集成

精益6西格瑪管理能有效運行的基礎是因為精益生產和6西格瑪管理有著共同的目標和要求。這種共性在解決問題的原則和方向上確保精益6西格瑪管理能形成自身有機的理論基礎，突出表現在以下三個方面。① 均以顧客的需求為出發點。② 強調過程管理：精益理論通過拉動系統注重整個過程中價值的流動；6西格瑪致力于減少過程變異，提高流程結果的質量水平。③ 追求經濟效益與企業的持續改進。

（2）排除精益生產與6西格瑪管理中的相悖思想，構建新的質量-速度-成本觀

傳統質量觀認為，質量水平的提高是以成本的持續增加為代價的，而6西格瑪管理思想突破了傳統的對質量-成本關系的認識，即質量水平提高，成本不一定要增加；反之，會降低。這一點通過摩托羅拉等企業不斷成功的6西格瑪管理實踐得到了證明。所以，6西格瑪管理理論研究的是質量與成本的關系，即質量水平的提高不一定以成本的大幅度增加為代價。而精益生產理論研究的是時間-成本關系，精益思想認為運行時間延長，運營成本增加；反之，成本降低。所以，精益生產理論倡導消除各種浪費，提升運營速度。但是質量與速度之間的關系如何？雖然傳統理論中對質量-速度沒有建立明確的因果關系，但是一般認為生產運作速度的加快會帶來質量水平的下降，實際上是對質量-速度關系的誤解。從為數不多的一些應用案例來看，初步推行精益6西格瑪管理的實踐證實了質量與速度之間并非存在這種相悖的關系。如本書前面所述，一些企業實施精益6西格瑪管理后，交貨速度和交貨時間的穩定性同時得到改善，也就是說在流程運行平均速度提高的同時，交貨時間的差異同比例降低。以圖2-3所示的公司為例，由于交貨時間縮短、質量提高，這家公司的營業毛利和收入在短短兩年的時間里各翻了一番。憑借交貨速度快的優勢，該公司還從對手手中搶到了大量的市場份額。與此同時，該公司還獲得了以下優勢：

① 將生產提前期減少到2天；

② 將在制品周轉率從每年23次提高到67次；

③ 將間接制造費用和質量成本減少了22%；

④ 毛利潤率從12%提高到19.6%；

⑤ 營業毛利從5.4%提高到13.8%；

⑥ 投資回報率從10%提升到33%；

⑦ 在關鍵質量因素方面達到了6西格瑪的水平。

越來越多的精益6西格瑪管理實踐（如表2-1所列）證明，質量水平提升的同時能加快運行速度，提高運行速度的同時也提升了質量水平，實施精益6西格瑪管理能達到質量水平和運行速度同時改善的目的。可以這樣說，只有打破兩種理論之間的悖論認識，才能建立起新的質量-速度-成本觀，而這種新的質量-速度-成本觀是精益6西格瑪管理理論形成的思想基礎，同時也是推行精益6西格瑪管理實踐的理論基礎，是精益6西格瑪管理有機運行的結果。

（3）采取理性策略，方法互補，實現帕累托最優狀態

精益6西格瑪管理之所以在不增加成本的條件下，能同時改善質量水平與速度，正是博弈理論中優勢互補思想的體現。博弈論認為，合作博弈與非合作博弈的區別主要在于雙方相互作用時，行為主體能否達成一個具有約束力的協議。如果能達成具有約束力的協議，就是合作博弈；反之，則是非合作博弈。這種有約束力的協議事實上是互惠條件的集成。方法互補正是精益生產與6西格瑪管理互惠條件的具體體現，也是其能融合為精益6西格瑪管理的重要條件。6西格瑪管理作為項目驅動型的革新方法，其優勢在于運用各種統計工具識別具體的產品及過程改進機會，但它的成功有賴于高質量的數據采集和數據分析。精益生產則更多地應用邏輯思維方式，相對而言對數據的質量要求較低。精益生產與6西格瑪管理的整合可以實現統計分析與邏輯思維兩者方法論上的取長補短，更有效地識別質量變異和過程浪費。例如，以具體改進項目為例，一方面體現在首先使用5S、KAIZEN、JIT、KANBAN、單件流等精益方法消除不增加價值的生產步驟及過程內的浪費活動，然后再運用6西格瑪管理中的各種方法對有關過程進行深入優化；另一方面，精益生產中的 JIT、KANBAN、單件流必須以高質量的生產工序及工件為前提。因為在精益生產中，工作流具有最小化的庫存，一旦某個工序或工件出現質量問題，整個工作流就會中斷，所以精益生產同樣離不開對質量改進方法的需求。精益6西格瑪管理要作為一個完整系統加以推廣，必須繼承兩種理論的優勢，并克服兩種理論各自存在的缺陷，在剔除兩種理論的相悖之處后，才能形成有機的整體。這種博弈基礎上的有效整合，就是兩種方法互補，實現帕累托最優狀態的過程。從應用效果看，這也是一些企業將精益6西格瑪管理作為一個質量與速度同時改進的新方法系統加以實施取得成功的原因。以此為基礎，整個企業運作流程將會成為一個建立在超嚴質量基礎上的高效系統，從而達到用流程的改進和優化同時提高運行效率和質量水平的目的。

（4）整合資源，建立精益6西格瑪管理團隊和工具集

從已實施的企業看，精益6西格瑪管理的實施可以采用團隊的形式推進，建立起類似6西格瑪管理的組織結構。但是，精益6西格瑪管理團隊更強調協作，因為團隊成員可能會是精通于不同方法體系應用的實踐者，這種協作正是基于合作博弈基礎上資源整合的結果，有效合作是推進精益6西格瑪管理獲取最大利益的必要前提。同時，精益6西格瑪管理的方法體系也需要整合，要建立基于數據和統計工具的精益改進方法體系，以及不同工作流程精益化的缺陷界定方法和評價指標體系，逐步形成能使工作流程持續改進，同時達到高質量、高速度和低成本運作的方法集合。