第四節(jié) 新員工培訓(xùn)需求分析

剛進入企業(yè)的新員工，在試用期內(nèi)離職的越來越多，很多原因是企業(yè)的文化氛圍和相關(guān)規(guī)章制度不明確，還有一個很重要的因素，就是關(guān)懷不夠。很多企業(yè)為此特地聘請了員工心理健康醫(yī)生。也有一些新員工到崗之后，積極性和自身的主觀能動性受到限制，無法發(fā)揮潛能，這也造成企業(yè)人力資源的浪費。一個企業(yè)雇用到優(yōu)秀的人才并不等于擁有了優(yōu)秀的員工，任何一個新員工，不論他具有多高的素質(zhì)和技能，也需要在新企業(yè)中進行磨合才能更好地進行配合和合作，與團隊形成合力。因此，做好新員工入職培訓(xùn)，是企業(yè)人力資源管理中不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)。本節(jié)將從新員工的入職培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)的問題及改善對策著手進行深入的分析和探索，以便及時、規(guī)范、全面地對員工入職培訓(xùn)進行系統(tǒng)的規(guī)劃和指導(dǎo)。

一、新員工入職培訓(xùn)主要問題

新員工入職培訓(xùn)面臨的主要問題有以下五點。

1.系統(tǒng)性和規(guī)范性缺失

很多企業(yè)在培訓(xùn)的時間安排上，沒有一個固定的時間節(jié)點。很多企業(yè)以業(yè)務(wù)優(yōu)先、工作忙、人手不足為借口，將新招到的員工馬上分配到相關(guān)部門工作，有時間再派新員工參加培訓(xùn)，甚至忽略培訓(xùn)。這種時效性喪失的培訓(xùn)給新員工帶來的是一種“不正規(guī)，太隨意”的印象，時間過久，也不能保證培訓(xùn)效果，不利于新員工角色的迅速轉(zhuǎn)換；同時給培訓(xùn)部門帶來了不必要的協(xié)調(diào)工作，增加了重復(fù)培訓(xùn)的次數(shù)與時間成本。還有的新員工入職培訓(xùn)課程零散，沒有體現(xiàn)課程間的邏輯性，也沒有規(guī)劃課程大綱之類的文件，造成了新員工思想的混亂。

2.培訓(xùn)內(nèi)容單一

企業(yè)在新員工培訓(xùn)形式上，主要是領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)話、代表致辭、參觀公司和部門聚餐等。很多企業(yè)完全沒有內(nèi)容性的培訓(xùn)，根本沒有解決到在哪些方面培訓(xùn)、培訓(xùn)什么的問題。

3.培訓(xùn)需求分析缺乏針對性

新員工培訓(xùn)的需求調(diào)查，了解員工需求以針對性設(shè)計新員工培訓(xùn)內(nèi)容的企業(yè)少之又少，尤其當(dāng)企業(yè)面對大批量的新入職員工時，做培訓(xùn)需求意向的調(diào)查更是較少。很多企業(yè)在培訓(xùn)之前沒有進行科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)查和分析，完全按照命令辦事或者僅憑自身推斷，在主觀上決定。只注重崗位需求分析，忽略了員工個人培訓(xùn)需求分析和企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略需求，從而導(dǎo)致下一步的培訓(xùn)工作難以展開，也就無法滿足企業(yè)培訓(xùn)的需要。

同時，有的企業(yè)的入職培訓(xùn)非常豐富，包含企業(yè)文化、公司制度、部門業(yè)務(wù)、具體事項的講解，還包括團隊協(xié)作、溝通技巧的指導(dǎo)，但是評估培訓(xùn)效果后，發(fā)現(xiàn)員工不滿意。很多中層人員認為有些操作問題不必培訓(xùn)，專業(yè)人員表示有些管理理論沒有實際價值，其實這都是缺乏針對性表現(xiàn)。

很多企業(yè)把新員工貼上同一個標(biāo)簽，對他們進行相同的培訓(xùn)。其實培訓(xùn)需求分析主要思想即區(qū)分培訓(xùn)對象，考慮培訓(xùn)的對象和背景，進行不同的培訓(xùn)，以獲取績效，這恰恰是很多企業(yè)忽略的問題。還必須考慮一項培訓(xùn)計劃所能容納的人員數(shù)量。再者，要根據(jù)工作性質(zhì)或工種、專業(yè)、水平層次、工作時間安排等因素進行分類。同時，同一職級的員工也要盡量區(qū)分，校招新員工和社招新員工是兩個完全不同的狀況，因此在進行培訓(xùn)時要將兩者區(qū)別對待。

4.形式化嚴重

大多數(shù)企業(yè)把新員工入職培訓(xùn)當(dāng)作一個簡單的“行政步驟”：一次性招聘人多的進行會議式學(xué)習(xí)，下面坐著聽，上面宣讀著，一天或兩天的密集課程安排。招聘人少的談話式學(xué)習(xí)，然后指定主管或一位老員工為師傅。有的人認為新員工培訓(xùn)只要了解一些企業(yè)基本情況則可，所謂的培訓(xùn)也就是安排一天時間，參觀企業(yè)、講解員工手冊與企業(yè)的一些基本規(guī)章制度等內(nèi)容。有些企業(yè)在進行培訓(xùn)時，只把口號式的觀念給員工一念，很多人根本不了解這些內(nèi)容對自己今后開展各項工作時有什么幫助，也無法理解這些觀念在工作中的具體體現(xiàn)。即使有真正的文化培訓(xùn)，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是禁止干什么。這對員工來說沒有吸引力，解決不了他們心中的疑問，更培養(yǎng)不了新員工對企業(yè)的融入感和歸屬意識。

5.缺少反饋和評估

一般性培訓(xùn)大多注重反饋和評估，而新員工培訓(xùn)往往忽略這一環(huán)節(jié)。對培訓(xùn)效果的檢驗僅在培訓(xùn)過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓(xùn)與實際工作脫節(jié)；評估記錄系統(tǒng)缺乏專業(yè)管理，大多數(shù)企業(yè)沒有完整的培訓(xùn)記錄；培訓(xùn)后向員工了解反饋意見，并加以分析的企業(yè)為數(shù)不多；沒有互動，不知道新員工需求，也不清楚新員工培訓(xùn)需要改進哪些方面。

很多企業(yè)建立了完善的培訓(xùn)體系，花了大量時間、物力在培訓(xùn)上面，到新員工真正進入工作崗位時卻發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)并沒有起到作用。這主要是缺乏對培訓(xùn)效果的評估和持續(xù)跟蹤，或者雖然對培訓(xùn)效果有評估，但測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)后的一個簡單考試，事后不再作跟蹤調(diào)查。這樣一來，考評培訓(xùn)效果的作用得不到體現(xiàn)，企業(yè)在員工培訓(xùn)上的巨大投入也就不會收到預(yù)期的回報。對新員工的培訓(xùn)成果缺乏認知，對其掌握的技能也難清楚掌握，就體現(xiàn)不了真正培訓(xùn)的效果。

二、新員工群體的培訓(xùn)需求分析

新員工最初階段的成長對于員工個人和企業(yè)都非常重要。新員工培訓(xùn)的成功離不開每一個細節(jié)的精心籌劃。員工培訓(xùn)需求分析是設(shè)計新員工培訓(xùn)計劃方案的首要環(huán)節(jié)。由員工培訓(xùn)管理人員采用各種方法和技術(shù)，對組織成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定員工是否需要培訓(xùn)以及員工培訓(xùn)的內(nèi)容。

新員工培訓(xùn)需求同普通培訓(xùn)需求一樣，可從企業(yè)、業(yè)務(wù)、個人三個層面進行分析。

1.企業(yè)層面分析

先確定企業(yè)的新員工培訓(xùn)需求，以保證新員工培訓(xùn)方案符合企業(yè)的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求。企業(yè)組織新入職員工培訓(xùn)，是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業(yè)的概況、歷史、現(xiàn)狀、遠景規(guī)劃而造成的盲目性以及由此產(chǎn)生的機會成本，控制在最小限度。

新員工進入企業(yè)，面對一個新環(huán)境，不了解企業(yè)情況，不了解職位要求，不熟悉同事，難免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應(yīng)環(huán)境，必須進行員工入職培訓(xùn)。

2.業(yè)務(wù)層面分析

業(yè)務(wù)層面分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

3.個人層面分析

個人層面分析是將員工現(xiàn)有的水平與未來工作崗位對員工職業(yè)技能、態(tài)度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的新員工培訓(xùn)來提高能力，實現(xiàn)員工的技能與職位要求的一致。

案例實操：HW企業(yè)新員工入職180天培訓(xùn)計劃

新員工前6個月的培養(yǎng)周期往往體現(xiàn)出企業(yè)對于人才培養(yǎng)的重視程度，但許多企業(yè)往往只將重點放在前15天，導(dǎo)致了新生代員工的離職率高峰出現(xiàn)在入職第6個月到1年之間，讓企業(yè)損失大量的成本。如何快速提升新員工的能力，取決于前180天管理者做了什么。

第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3—7天）

為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點：

1.給新人安排好座位及辦公的桌子，使其擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認識（每個人介紹的時間不少于1分鐘）；

2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一個人，相互認識；

3.直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好；

4.HR主管告訴新員工的工作職責(zé)以及自身的發(fā)展空間和價值；

5.直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負責(zé)人是誰；

6.對于日常工作中的問題及時發(fā)現(xiàn)及時糾正（不作批評），并給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪里；

7.讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關(guān)鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)撨^多的工作目標(biāo)及給予工作壓力。

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8—30天）

轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必需的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過渡，下面提供五個關(guān)鍵方法：

1.帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人員，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個人，如何接內(nèi)部電話等；

2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導(dǎo)；

3.及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調(diào)整，通過詢問發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力；

4.適時把自己的經(jīng)驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，學(xué)中干、干中學(xué)是新員工十分看重的；

5.對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。

第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31—60天）

在適當(dāng)?shù)臅r候給予適當(dāng)?shù)膲毫?/span>，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。管理者需要做到下面四點：

1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求；

2.多開展公司團隊活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚長避短；

3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看其的培養(yǎng)價值；

4.如果實在無法勝任當(dāng)前崗位，看看是否適合其他部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。

第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關(guān)系（61—90天）

管理者很容易吝嗇自己贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

1.當(dāng)新員工完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，這是表揚鼓勵的及時性；

2.采取多種形式的表揚和鼓勵，要多給員工驚喜，創(chuàng)造不同的驚喜感，這是表揚鼓勵的多樣性；

3.向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經(jīng)驗，這是表揚鼓勵的開放性。

第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91—120天）

對于新生代員工來說，他們不缺乏創(chuàng)造性，更多的時候管理者需要耐心地指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M行團隊合作，如何融入團隊。

1.鼓勵下屬踴躍參與團隊的會議并在會議中發(fā)言，當(dāng)他們發(fā)言之后作出表揚和鼓勵；

2.對于激勵機制、團隊建設(shè)、任務(wù)流程、成長、好的經(jīng)驗要多進行會議商討、分享；

3.與新員工探討任務(wù)處理的方法與建議，當(dāng)下屬提出好的建議時要去肯定他們；

4.如果出現(xiàn)與同事間的矛盾要及時處理。

第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)（121—179天）

當(dāng)度過了前幾個月，一般新員工會轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一分子，管理者的任務(wù)中心也要隨之轉(zhuǎn)入以下五點：

1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責(zé)任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標(biāo)和方向；

2.時刻關(guān)注新下屬，當(dāng)下屬有負面的情緒時，要及時調(diào)整，要對下屬的各個方面有敏感性；當(dāng)下屬問到負面的、幼稚的問題時，要轉(zhuǎn)換方式，從正面積極地去回答他的問題，管理者的思維要轉(zhuǎn)換；

3.讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業(yè)素質(zhì)；

4.當(dāng)公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導(dǎo)大家分享；

5.開始適度放權(quán)，讓下屬自行完成工作，發(fā)現(xiàn)工作的價值與享受成果帶來的喜悅，但放權(quán)不宜一步到位。

第7階段：總結(jié)，制訂發(fā)展計劃（180天）

6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發(fā)展計劃了。一次完整的績效面談一般包括下面六個步驟：

1.每個季度保證至少1—2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做到有理、有據(jù)、有法；

2.績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情、有哪些成果、為成果做了什么努力、哪些方面做得不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3.領(lǐng)導(dǎo)的評價包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說不足，在談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；

4.協(xié)助下屬制定目標(biāo)和措施，讓他作出承諾，監(jiān)督檢查目標(biāo)的進度，協(xié)助他達成既定的目標(biāo)；

5.為下屬爭取發(fā)展提升的機會，多與他探討未來的發(fā)展，至少每3—6個月給下屬評估一次；

6.給予下屬參加培訓(xùn)的機會，鼓勵他平時多學(xué)習(xí)，多看書，每個人制訂出成長計劃，分階段去檢查。

第8階段：全方位關(guān)注下屬成長（每一天）

1.關(guān)注新下屬的生活，當(dāng)他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫助；

2.記住部門每個同事生日，并在生日當(dāng)天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，為每次的進步給予表揚、獎勵；

3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關(guān)鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。

案例實操：新員工入職培訓(xùn)評估調(diào)查問卷

1.調(diào)查目的

獲得您對“公司新員工入職培訓(xùn)”以下方面的反饋及建議：對課程與實際工作的關(guān)聯(lián)度和課程深度方面的反饋及滿意度；對學(xué)習(xí)模式、講師、學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)習(xí)氛圍的反饋及滿意度；總體評價。幫助明確如何使公司新員工入職培訓(xùn)更好地推動您的學(xué)習(xí)進程。幫助改善公司新員工入職培訓(xùn)的整體實施情況。

2.對“新員工入職培訓(xùn)”課程的評價

通過本次培訓(xùn)，您對這些課程的評價（請您用1—5的數(shù)字為我們的課程評分，5分為滿分）：

3.對“新員工入職培訓(xùn)”外部講師的評價

通過“新員工入職培訓(xùn)”的學(xué)習(xí)，您對外部課程講師的評價（請您用1—5的數(shù)字為外部講師評分，5分為滿分）：

4.對“新員工入職培訓(xùn)”組織及服務(wù)的評價

您對本次培訓(xùn)的組織及服務(wù)情況的評價（請您用1—5的數(shù)字進行評分，5分為滿分）：

5.對“新員工入職培訓(xùn)”的其他評價

（1）您認為新員工入職培訓(xùn)對您的工作：

沒有什么價值□ 較少價值□ 一般□ 較有價值□ 很有價值□

說明：

（2）對您而言，這次學(xué)習(xí)最大的收獲是什么？為什么？

（3）可以分享一下您參加此次新員工入職培訓(xùn)的感想嗎？

（4）有助于改進“新員工入職培訓(xùn)”成效的其他建議或說明。