第一節　在訂單中找銷售標準

這一季訂單的商品，要用多長時間，才能全部賣完？每個月的主打產品是什么？有什么銷售風險？這些問題都等待著品牌經理，用詳盡的計劃去解答。

所以，從訂貨會回來，品牌經理要立即組織專人做訂單梳理，因為這時，我們對訂單的總體感覺，還有較好的記憶，要爭分奪秒，把買手在訂貨時的買貨思維，轉化為門店賣手的賣貨思維，建立起衡量訂單成敗的銷售管理標準 （見圖1-2）。

圖1-2　整體目標管理

品牌經理要分三個步驟，完成訂單銷售標準建立工作。

第一，編寫 “訂單銷售推廣規劃”：明確團隊在二年內要完成的推廣目標。

第二，對訂單進行結構化數字分析：看清一張訂單的主要脈絡和重點商品。

第三，對訂單進行風險分析：建立風險登記冊，探明訂單銷售推廣的難點。

做好以上工作，才能知道這一季，管理團隊要面對什么樣的困難。

品牌經理會邀請買手和賣手一起進行研討，最先要攻克的是訂單的 “銷售推廣規劃”，它的作用是，向公司高層描述，這一季的產品的銷售量目標和折扣規劃。

一、訂貨后如何做 “銷售推廣規劃”

普通人看一張訂單，只是看最后一行，大體知道買了多少件，花了多少錢。其實，訂單體現了服裝公司一季的市場意圖，是公司業績需求和消費者需求高度結合的產物，因此，訂單中包含著買手對這一季產品的銷售構思。品牌經理要拆解這個構思，用數字指標描述訂單的銷售推廣部署。

商品管理的三要素是：時間、數量、折扣，訂單的銷售推廣規劃，就是設計有效的行動策略，以 “把貨賣完”作為門店運營管理的整體目標，憑借經驗和歷史數據，規劃出訂單在多個時間段的銷售任務，最終實現買手的想法，從而形成公司內部的 “采銷一體化”。

（一）歸零描述：兩階段推廣部署

訂單的銷售推廣規劃，比較常用的方式是采用兩階段部署法 （見圖1-3）。

圖1-3　兩階段部署法

（1）訂單應季推廣階段：因為訂單在第一年的銷售，是一盤貨銷售的黃金時期，這個階段是訂單銷售的主要時期，規劃的任務量要求會較高，我們會用售罄率和折扣率這兩個指標，對訂單這個階段的銷售量和價格，進行數字化描述。

品牌經理要確定訂單在第一年銷售的起止時間，我們叫作定義銷售周期，也就是說，門店要在這個時間范圍內，完成以上兩個量化管理指標。

（2）訂單過季推廣階段：訂單在第二年的銷售，是一盤貨出清和獲利的關鍵時期，根據訂單的歸零管理思想，訂單在應季推廣階段剩余的過季庫存，要在這個階段全部賣完，品牌經理會設計價格策略，支持門店完成這個任務，由于經營環境的差異較大，有些服裝公司，甚至要再用2～3年，才能賣完過季庫存，因為這是一個策略優選的過程，所以，要考慮多種因素，特別是投資人的意見。

品牌經理要依據歷史同期訂單的銷售特征，結合零售管理團隊的銷售能力預估，在保證一定銷售折扣的前提下，通過專門的指標，做出訂單銷售要求的量化描述，并使用 “訂單歸零描述表”分階段描述一張訂單的銷售推廣規劃 （見表1-1）。

表1--1　　　訂單歸零描述

表1-1是某品牌秋裝的訂單推廣規劃，這個品牌預計使用兩個銷售年，完成一筆230萬投資訂單的推廣。在第一年的7—12月，完成80%的訂單銷售任務，預期的折扣目標是0.8折，計劃銷售2762件共331萬的銷售金額目標，到12月末庫存690件，庫存牌價金額104萬元。在第二年，庫存產品預期的折扣目標0.65折，計劃全部銷售完畢，實現67萬元的銷售金額目標，在這年的12月末實現訂單的庫存歸零。

在這份計劃當中，詳細地規定了訂單的銷售開始時間和截止時間，第一年的銷售被要求在6個月內完成，品牌經理總共用了18個月的時間，實現了訂單的庫存歸零。

這樣的訂單推廣規劃，每一個參數是怎樣得出來的？這需要對訂單管理計劃的銷售周期、售罄率、折扣率的規劃方法進行深入了解。

（二）銷售周期：推廣時間怎么規劃

訂單推廣規劃是團隊共同協作完成的，包括投資人、品牌經理、買手和賣手、商品人員，當我們開始做訂單推廣規劃時，通常只有一個電子版的訂單和歷史營銷數據，外加一份市場拓展計劃，品牌經理需要將大家的智慧結合在一起，用分析會的形式，對一季產品的銷售推廣進行研討。

1．產品推廣時間的影響因素：生命周期、團隊銷能

怎樣確定訂單的銷售周期？相比去年同期訂單，今年是否該調整起止時間？品牌經理需要了解影響它的兩個因素，這樣才能進行合理的銷售周期規劃。

（1）歷史同期訂單生命周期分布規律。

服裝屬于典型的季節性銷售產品，銷售量與時間具有較強的關聯，而且對于經營穩定的品牌，訂單新品上市后，每個月的銷售量會有較強的規律，而且這個規律每年都會不斷地重復出現，我們簡稱生命周期DNA（見表1-2）。

表1-2　　訂單生命周期DNA

生命周期DNA的提煉方法：品牌經理要查閱歷史銷售數據，把每個月訂單新品的銷售數量統計在一張表上，這樣就可以分析，上一年的訂單銷售持續了多長時間，每個月賣了多少件，訂單的銷售高峰時間是在幾月份，在何時銷售數量變得最少，銷量衰減得最快。

按照表1-2的示例，我們統計了服裝訂單在1—12月的銷售情況及數量，發現夏裝訂單總共進行了6個月的銷售，在9月銷量已經衰減到最低了，因此，產品的銷售結束時間可以設定在9月末，今后的夏裝訂單的銷售周期，可以設定在4—9月。從數據中可以看出，夏裝訂單的主要銷售在5—7月，這三個月的銷量，占一季很大的比重，是夏裝訂單銷售的關鍵時期。

秋裝訂單在11月后市場需求量開始下滑，銷量發生銳減。一般而言，服裝公司為了維持秋裝的銷量會啟動促銷，用各種優惠政策刺激消費者，這就是服裝營銷策略中的 “以價換量”。不過12月后天較冷，秋裝的銷量肯定有限，如果我們延長秋季訂單的銷售時間，勢必影響冬季訂單的銷售量，造成了門店推廣結構失衡，因此秋裝訂單的銷售周期可以設定在7—12月。

這個生命周期DNA的數據，最好能提煉3～5年的，從中我們會掌握更加詳細的銷量變化規律，為規劃訂單的銷售周期工作，提供更好的支持。

（2）歷史同期訂單銷能分析。

訂單銷能是指，在相同的銷售周期內一個銷售團隊可完成的正常折扣銷售數量（排除較低折扣的促銷數量）。在表1-2中，7—12月秋裝訂單銷售1881件。這個銷售數量是否還有增長空間？銷能提升的路徑在哪里？這是大家關心的問題。

我們要分析3～5年銷售團隊的同季節訂單銷售能力變化，分為三種：訂單銷能上升期、平穩期、下降期，要給銷售團隊的銷能做定位。

一個經營穩定期的品牌，如果店鋪形象和店鋪數量沒有大的變化，訂單銷能的增長空間，主要來自三個方面：人力資源改善、技能培訓、管理創新。我們要在這三個方面加大投資，每年嘗試進行銷能提升。其實，行業競爭也要求銷售團隊，每年的銷售數量要提高，這樣才能挑戰更高的訂單指標。

對于訂單銷能處于上升期和平穩期的銷售團隊，我們堅持縮短銷售周期，磨煉團隊銷售水平。而處于訂單銷能下降期的銷售團隊，我們要保持去年的銷售周期長度，給他們機會成長。

2．產品推廣時間三大策略：延長、縮短、不變

如果訂單的數量高于去年，為了保證高銷售數量，當銷售團隊銷能無法提升的時候，我們可以變更銷售周期，這又分為三大策略。

（1）延長銷售周期：有兩種方式延長銷售周期以換來更大的銷量。

向前延伸，早上市、早推廣。如品牌公司能早發貨，到貨當月可拉大銷能。

向后延伸，低價出清滯銷款。門店季末做出清，指定款給門店下指標。

（2）縮短銷售周期：如果品牌公司的訂單指標壓力不大。我們可以嘗試縮短訂單的銷售周期，但是要保證銷量不能變少，這樣可以拉高團隊銷能。

（3）不變銷售周期：維持去年同期歷史訂單的銷售周期設定。這個策略一般要求門店的銷售折扣提升，促使業績同比增長。

“兵貴勝，不貴久”，訂單的推廣時間越長，對我們就越不利，因為一季商品的銷售進行到季末，市場會出現許多低折扣促銷活動，我們要盡可能避開這個時間段，一旦預期的訂單銷售量目標達成，就將銷售力量切換到下一季產品。

（三）銷量策略：售罄率目標怎么規劃

售罄率＝（累計銷售數量÷總進貨數量）×100%

這個數據指標，是指一定時間段內訂單產品的累計銷售數量，占總進貨數量的比例 （用數量進行計算）。在相同的進貨數量條件下，售罄率指標越高，訂單庫存量剩的就越少。

銷售數量表達了訂單在市場的占有量，如果進貨數量相同，高售罄率就意味著高占有量，購買產品的消費者數量也更多，對品牌這是最好的情況，第一年應季銷售推廣期的銷量目標，有以下三個策略以供選擇。

產品推廣數量三大調整策略：增加、減少、持平。

（1）推廣數量增加策略。

提高售罄率指標的目標值，會帶來推廣數量的增加，銷售的產品數量便多了。這樣做的目的是擴大市場，并減少第二年門店的庫存銷售壓力，這個策略帶有很強的進攻意圖，多數是針對上升期的品牌，贏得競爭標桿對手而設計。

（2）推廣數量減少策略。

為了保證其他季節訂單分配到更多銷售資源，品牌經理會采用 “賣三季，弱一季”的戰術，用來控制四季訂單的銷售節奏，通常的方式，會選擇 “弱”春裝，就是減少春裝的訂單銷量要求，把銷售份額讓給冬裝、歷史春裝、秋裝。其根本目的不在于賣新貨，而在于借助新品的客流，帶動老庫存銷售，實現對老庫存的銷售 “速決”。

（3）推廣數量持平策略。

如果品牌公司的訂貨指標壓力不大，我們會考慮消化歷史庫存，清理庫存結構，因此，可以減少訂單采購投資。不過雖然訂單減少了，但是我們要保持同期的銷售數量，也就是持平銷量，實際上是增加了銷售的難度，因為門店要學會用更少的貨，實現與去年相同的銷售水平。

（四）推廣戰術：折扣率目標怎么規劃

折扣率＝（銷售金額÷吊牌金額）×100%

這個數據指標是指，一定時間段內訂單產品的累計銷售金額，占吊牌金額的比例。在相同的銷售金額下，折扣率越高，銷售毛利率就越高，獲得高毛利額的可能性增大，對公司的運營利潤提升也越有利。品牌經理要考慮企業的能力與資源的約束，在以下三種折扣戰術中進行選擇。

1．折扣走低戰術

在產品價格沒有大幅調整的情況下，訂單的銷售折扣規劃如果比歷史同期低，就是為了吸引和刺激消費者購買，但是為了保證有足夠的毛利潤，我們就要提高銷售量的要求，通常我們在三種情況下，才會使用這種戰術：打擊對手、拉高人氣、做大市場規模。

2．折扣走高戰術

品牌在擺脫了競爭對手的追擊后，營銷進入黃金時期，這時市場較為穩定，品牌經理要開始逐步恢復銷售折扣，當然回調的速度不會太快，否則，消費者會感覺對價格不適應而流單，有時，在折扣走高的同時，產品單價也會走高，門店高價格的產品開始逐漸增多，用來提高客單價，以拉高銷售業績水平。

3．折扣持平戰術

在激烈的市場競爭中，較為有優勢的品牌，會采用固守折扣的方式進行銷售，門店保持與去年相同的折扣水平，同時快速提升服務水平，大力開展深層次的商業活動，贏得顧客的信任增加黏性。

二、訂單的結構化數字分析：重心與中心

“訂單歸零描述”僅僅是一個紙上的藍圖，要想把它變為現實，我們需要更加全面的信息，才能回答更加關鍵的問題：賣什么貨才能實現目標？

因為，訂單是由多個品類結構組成的，每個季節的主打品類都不一樣，尋找訂單的銷售重心與中心，更像是繪制一張前往目標的成功路徑圖，品牌經理要想實現銷售推廣目標，就必須將這個目標，分解為每個品類的銷售任務，要對不同用途的品類產品，使用不同的方法開展銷售。并給它們合理的銷售地位，保證這些商品有足夠的銷售推廣力度，這是實現銷售目標的關鍵線索。

其實，不論是訂貨制的訂單還是鋪貨制的發貨單，都需要采用數字分析技術，通過專門的品類分析指標，梳理原始數據，找出我們要銷售的重點產品，這個分析過程就叫作訂單結構化數字分析。

這套專業的分析方法，采用EXCEL的透視分析功能，捕捉訂單數據中關鍵的信息，它需要完成以下四個工作內容。

第一，訂單數據分析指標：用七個指標呈現每個品類的數字結構特征。

第二，訂單結構重心分析：明確訂單中每個品類的銷售管理重點。

第三，品類中心商品分析：分析每個品類的價格組合、色系組合的特點。

第四，款式ABC分析：找到每個品類的中心款和非中心款。

訂完貨后，僅僅是憑借訂單數據分析、品牌的市場經驗和對貨品的感覺，在貨品還沒到時，完成這個工作，考驗的是我們的組織能力，以及把訂單轉換成為銷售要求的專業能力。

以上這四項工作成果，要寫在團隊編寫的 “訂單梳理報告”中。

（一）七個指標：訂單特征描述

一盤貨的訂單數據，是由多個品類的產品組合而成的，因為每個品類在訂單中的功能和地位不一樣，所以為了能夠準確地把握銷售管理的重點，就需要用數字指標描述每個品類的特征，這樣就能幫助我們，認清每個品類的角色特征，統一大家對各品類銷售價值的認識。

在生活中描述一個物體時，我們會用到長、寬、高、顏色、重量等所知道的維度，去說明它的特征，使我們能夠判斷出使用它的正確方式。

在結構化數字分析開始時，我們常用以下7個分析指標進行透視表制作 （見表1-3）。

表1-3　　　訂單七大分析指標

1．訂單基本四元素：款量、SKU量、訂單量、金額

訂單梳理會上，對一張電子版的訂單，進行結構化數字分析，要從統計每個品類的款量、SKU量、訂單量、金額指標開始，因為這四個指標是訂單中本身就具有的基本元素，所以我們稱之為訂單基本四元素。

款量：在一個品類中具有不同設計元素的產品，就叫作款。

SKU量：一個款通常會有不同的顏色，一個單款色就叫作SKU。

訂單量：每個SKU訂購的數量，訂單中稱為件數。

金額：每個SKU訂購的牌價金額，通常是用吊牌價計算。

這四個指標在訂單中直接就可以得到，不需要進行復雜的處理，依據這四個指標，就可以對一個品類的多與少，進行橫向比較和排序處理。

2．訂單間接三指標：平均單價、平均深度、款色系數

接下來是在透視表中添加計算字段，求得品類的平均單價、平均深度、款色系數這三個指標，因為在訂單明細數據中，并沒有直接體現這三個數據，所以需要用訂單上已有的指標進行交叉計算，間接得到以上指標，所以我們稱之為訂單間接三指標。

平均單價：一個品類中，平均每件產品的價格，又叫作訂均價。

平均深度：一個品類中，平均每個SKU的件數。

款色系數：一個品類中，平均每款產品的SKU數。

有些品牌的產品結構較為復雜，會有性別、大類、中類、小類、款型、風格、主題等多級劃分，這就需要通過七個數字指標的穿透分析，使每一級的結構特征一目了然，呈現出訂單的投資脈絡。

3．品類的三種角色：主力品類、輔助品類、入門品類

一是主力品類，指標特征為金額大、款量多、數量多、均價適中。在訂單中主力品類投資金額大，是盈利的重點，要抓緊推廣。另外，主力品類的數量多，一定要快賣，而且款量多，對陳列和清款的要求也較高。

二是輔助品類，指標特征為金額適中、款量小、數量少、均價適中，輔助品類要注重顧客的精準營銷，在搭配推廣銷售時，VIP的管理要足夠細致。

三是入門品類，指標特征為金額低、款量少、數量少、價格低，入門品類的目的是吸引新顧客，不是為了簡單地賺取單品利潤。

（二）拆解訂單：找到結構重心

訂單中的品類有四種目的：客流品類是指平均單價中低，訂單數量較多，人氣較好，能帶來顧客的品類；明星品類是指平均單價適中，訂單款量較多，能帶來業績的品類；機會品類是指平均單價中高，訂單數量較少，能帶來利潤的品類；結構品類是指為了塑造完整的品牌形象，別人有，我也有的品類，一般訂量不大，主要用來展示品牌對時尚理解，所以，對結構品類的業績貢獻要求不高。

訂單的品類結構數字分析，可以幫助我們找到銷售推廣重點，因此在訂單梳理會上，商品人員會用訂單明細數據，進行EXCEL透視，按照訂單七大分析指標表中的公式，添加計算字段，制作 “訂單品類結構重心分析表”，品牌經理要利用七個指標，分析訂單的重點品類，如表1-4所示。

表1-4　　訂單品類結構重心分析表

在訂單結構化數據分析的幫助下，我們看到了每個品類采購的件數、款量、SKU量、平均深度、款色系數指標，現在要逐個指標尋找數值較大的品類，分析訂單品類的結構重心。

1．用數量類指標分析結構重心：增大市場覆蓋的重點

小衫品類訂購了838件，訂了48個SKU，有47個款，平均深度是17，這個品類的款量是所有品類中訂得最多的，SKU量和訂單數量也是最多的，投資金額占比也是最大的，是訂單的結構重心品類。如果小衫品類市場需求量比較旺盛，那品牌經理可能會選擇給這個品類加寬度，增加這個品類的SKU采購，吸引更多的消費者，增大市場覆蓋率。

一個品類投入的SKU數量，直接影響到陳列面積，品類投入的SKU數越多，陳列展示面積要求越大，也就是說一張訂單不論采購多少件，訂的SKU越多門店掛點需求量就越多，這意味著品類在門店占有絕對的優勢地位。

品類采購件數和SKU數，有一個非常微妙的關系，用平均深度表達，它代表著消費者的需求量，品牌經理每次訂貨，都要調整品類SKU寬度和深度規劃，這是一個充滿了經營智慧和專業的過程，一個品類銷售得比較好，而且也是業績支柱，沒有理由不做高投資。“品類的短板不是要扔掉，而是要補足長度”，有些品類可以減少寬度，增加深度，有些是先加寬度，經過一段時間的經營，再加大深度，一個品牌在一個區域的經營成功，往往是做好品類銷售持續改善的結果。

款量和SKU數有區別，一款商品可以有多個顏色，所以款量和SKU之間是有一個系數關系的，叫作款色系數。外套品類的款色系數是1．26，是所有品類中比較高的。一個款采購的SKU款色量越多，這個指標就越大，指標的大與小是品類的特點，沒有絕對的好壞之分，只是要注意，每個品類的款色系數規律，訂貨時一般不會輕易發生改變。

2．用金額類指標分析結構重心：品牌業績提升的重點

金額指標是由品類牌價金額和品類平均單價構成，我們要把訂單中，金額最大的品類和平均單價最高的品類標示出來，然后，結合歷史銷售數據，就可以看出訂這盤貨時，買手的采購投資策略。

訂單金額占比較大的品類是投資重點，我們把它叫作品類金額結構重心，根據品牌所處的市場地位，這個品類要保證合理的平均單價，如果平均單價采用了上升策略，意味著消費者看到的產品比去年更貴，這對門店是一個很大的挑戰。

金額結構重心品類要有清晰的價格體系，走大眾路線的品牌，高檔商品要精、中檔商品價格帶要全、中低檔商品要有，這樣才能應對不同需求的消費者。要對比歷史銷售中品類的銷售均價，分析這盤貨是否符合顧客消費能力。

如果某個品類的訂單金額占比使用上升策略，那么今年對這個品類的銷售貢獻要求一定要提高，銷量預期要高于去年才合理，絕對不能用去年的成績做今年的標準。

訂單的結構重心分析，必須與歷史同期訂單和歷史銷售相結合，用數字分析的方法對訂單的品類進行體檢，品牌經理要了解這七個指標，用品類結構的數字化衡量方式，對比與歷史的差異，找到各品類的銷售管理重點，明確一季產品的營銷難點和發力點。

（三）品類主打：找到中心商品

了解中心商品才會知道，要賣什么貨，才能撐住品類的業績。

所謂 “中心商品”，是指品類結構中占比最大的商品，分為色系中心和價格中心兩種。這部分商品在訂單中的投資較大，在銷售管理中也是陳列展示的重點。

首先，在品類的色彩體系中，數量占比較高的就叫品類的色系中心，所包含的重點顏色叫作主打色；其次，在品類的價格體系中，數量占比較高的就叫品類的價格中心，所包含的重點價格叫作主打價。在訂單梳理會上，品牌經理要對每一個品類的商品進行主打分析，這是品類銷售任務管理的重點，要將它們登記在“訂單梳理報告”中。

1．色彩體系中心：主打色、輔助色、點綴色

一個品類的銷售要有過硬的產品組合，紅花還需綠葉襯，每一季的品類主打色要符合流行，輔助色要能夠襯托時尚，但這并不是說點綴色就不重要，符合市場的才是正確的，只是不能太多。

在門店的陳列管理中，一季訂單的品類主打色是展示的重點，專業人員要提前了解本季的主打色，結合上一季產品設計銜接的陳列方案，只有提供給顧客豐富的色彩內容，才能應對不斷變化的產品需求。

我們將每個品類的色系，作為統計條件，利用透視表對訂單做出如下分析（見表1-5）。

表1-5　　品類色系中心分析

從表1-5中，我們分析出小衫品類的主打色是黑色系、紅色系、黃色系，而綠色屬于輔助色系，其他的三個色系，褐色系、灰色系、藍色系是點綴色系。我們需要對比歷史訂單和銷售數據，分析小衫品類色系中心與歷史的差異，如果今年的訂單主打色發生了較大變化，要提前做出銷售風險預警。

2．價格體系中心：主打價、輔助價

消費者對品類的價格需求，體現在訂單中就是品類的價格體系。通常一個品類中高價格的商品，款量和數量不會太多。大眾消費類型的產品，中檔價格的商品是品類的銷售重點。有時我們的訂單，會產生價格體系中心異動，這可能是經過設計的一種策略，也可能是訂貨時跑偏了。

一般情況下，在訂一個品類貨品的時候，買手會考慮到價格定位問題，價格定位又叫作價格中心設計，如表1-6所示。

表1-6　　　品類價格中心分析

裙子這個品類的主打價是980和1180，這個價格段，訂購的商品也最多。是否合理，這要看在這個地區，顧客的消費能力和消費水平。其他四個價格是輔助價，要特別注意的是，輔助價格訂量過深，會產生銷售風險，例如，1380元價格的SKU，訂單平均深度達到了12件，需要給銷售團隊提出風險預警。

品牌經理要用歷史銷售數據，對比分析裙子品類在每一年的價格體系是否有異常偏移，這又分為中心向下偏移和向上偏移兩種情況，如果訂單價格中心走高，銷售走低是有風險的，這相當于，訂單中的高價格商品，沒有推廣起來，所以，門店要保持每年的品類銷售價格中心與訂單價格中心相似，這樣才安全。

顧客的消費特征是重品質、還是重價格？品牌經理要有清晰的認識，銷售不能想當然、憑感覺，要重視歷史數據的分析研究，例如：上表中裙子這個品類，我們希望顧客購買高品質產品，所以，在訂單中增加了1380～1580元價格的產品。同時，也要提升店員對中高價位產品的銷售能力。

對于成熟的品牌，在市場運作方式上，會對主力產品的價格體系，進行逐年拉升。通過增加中高價格的產品投放，減少低價格產品SKU的數量，逐步試探消費者的反應，把原來處于輔助地位的高價位款，逐漸變成主打價格，以此促進品牌的價格向上發展，逐漸地實現了品牌 “漲價”。

（四）訂量重點：ABC商品分析

訂單中每個品類都會有訂量多的款，在門店銷售中有個規矩，“開季先賣訂量大的前五名”，這樣做訂單的銷售就不會跑偏，因此我們需要對每一個品類進行梳理，找到支撐這個品類業績的重點產品，這個過程叫作品類的ABC商品分析。

所謂品類ABC分類原則，是指訂貨件數占到品類總數量的50%的款，稱為A量款；訂貨件數占到品類總數量的30%的款，稱為B量款；剩下的就是訂貨件數占到品類數的20%的款，稱為C量款，其中A與B量款合稱為中心款，C量款叫作非中心款 （見表1-7）。

表1-7　　　品類ABC商品分析

1．中心款：A＋B量款決定了品類的成敗

中心款是賣貨時品類的主打款，用來拉動品類業績貢獻的款，因為訂貨時，買手判斷這些款式有爆發力，所以才加大了采購數量，在表1-7中，前八個款投資較大，是品類的主打款，其中有些款深度大，有些款單價高，有些款系數大。訂量最大的款被稱為峰值款，表1-7中第一款商品訂貨量25件，是這個品類中的峰值款，這是買手憑借各類信息給門店選定的“爆款”。

2．非中心款：C量款是品類的補充內容

為了給主打款做銷售襯托，買入這些商品，一般情況下款量不多，數量不大，與主打款配合進行銷售，在表1-7中，后四個款就是非中心款。

在訂單梳理會上，我們要將一個品類，按照每款商品的訂單深度大小，進行降序排名，就能梳理出來品類的數量中心款和非中心款。每個品類的中心款要標記出來，一個中心款在不同時間，被用來搭配不同的商品，就像一款襯衫，開季搭外套，季末搭褲子。能和中心款搭配銷售的商品，我們會采用 “組合號”的方式，標記成一個搭配組合，在終端推廣陳列的時候，這些組合要同時出樣。

通過對訂單進行結構化數字分析，我們找到了每個品類的主打價格和主打色系，明確了這一季品牌在細分市場的銷售方向，而品類的ABC商品分析，又讓我們找到了品類的主打款，這是訂單銷售推廣的切入點和突破口。

了解的信息越多我們的決策就越準確，銷售前我們要能夠知己知彼，一旦訂單中的危險被發現，就變成了可以預防的風險，如果發現A量款的價格不是主打價，甚至也不是主打色，這就是常說的銷售風險，品牌經理接下來，要對這些產品的銷售風險進行全面的梳理并編制成 《風險登記冊》，提前為銷售團隊探明訂單的銷售阻力。

三、訂單梳理報告：風險與應對

在訂單梳理會上，我們用數字化描述的方式，對訂單的商品結構進行了七個指標的梳理，即從數量角度定義了訂貨件數最多的品類、訂貨SKU量最多的品類；從金額角度定義了訂貨金額最多的品類、訂貨均價最高的品類，如果訂單中一個品類這四項數字指標特征都是最高的，那么它就是整體訂單的主打品類，訂的數量多，銷售團隊就要想辦法多賣。

品類中心商品分析，找到了每一個品類的主打色和主打價格，使得品類的銷售推廣，重點顏色和價格更加明確，品類的銷售重點更加清晰。品類的中心款和非中心款分析，讓我們了解每個款在品類的地位，知道了主攻的火力點和突破口，至此品牌經理對訂單已經相當的了解，當把這些從訂單中梳理出來的重要信息放在我們的面前，接下來要思考的是如何規避訂單銷售的風險。

我們現在要解決的最大問題，是訂單中的重點產品真的 “能賣出去嗎”？是否訂單的品類結構重心存在問題？主打產品會不會無效？A量款選擇的有道理嗎？到底訂單中隱藏著怎樣的風險？如果你在訂單梳理會上，提前發現銷售風險，我們就會有更多的時間制定解決方案，而由此形成的風險應對措施，將會對銷售的成功提供有力的保障。

訂單梳理報告包含：計劃差異評估、十八種風險識別、風險登記制度與應對。

（一）采購計劃的差異評估怎么做

不經過縝密分析，訂單的風險 “就會無處不在”。

每一季的訂貨會開始前，服裝公司會根據市場意圖編制采購計劃書，它包含了采購預算和采購商品內容規劃。完整的采購計劃書中，需要明確這一季貨的時間、數量、價格、金額等維度的產品需求，因為采購計劃來自這一季的新品業績需求，所以當訂單實際指標與采購計劃相比出現差異，將會對公司的經營目標，產生極大的影響，除非提前準備應急方案，否則將會引發銷售危機。

因此，當訂貨會上，由于各種因素的影響，訂單會與原有采購計劃出入較大時，那么，在訂貨會結束后，品牌經理要及時地進行計劃差異分析，我們要結合實際訂單，分析采購計劃中什么被滿足了，什么沒有得到滿足，以及這種差異對營銷的影響。

品牌經理需要采用 “訂單指標差異核對表”建立指標分析，詳見表1-8。

表1-8　　訂單指標差異核對表

續前表

我們先要對訂單總體指標的達成率進行核對，包含數量、款量、SKU量、金額四個指標，根據市場需求分析這種差異對銷售的影響，對于差異較大的訂單，一定要分析這種改變，將會引發的風險事件。

1．訂單總量指標差異的風險

訂單的數量指標，是買手對市場規模的預判，銷售的數量越高，顧客的覆蓋越大。一般情況下，訂單數量與門店數量有密切關系，銷售團隊的銷售能力提升也會引發訂單數量增長，市場的快速成長也會帶來的訂單量的提升，但是訂單總量超出計劃過多，會對銷售形成壓力，而且會形成較大的庫存資金占用，除非進行市場拓展，制訂相關的市場開發規劃，否則難以規避風險。

訂單數量差異較大的品類是風險管理的重點，要針對這個品類，深入分析產生差異的根源，也就是要說清，為什么訂得比計劃多？在訂貨會上到底什么因素影響了我們的判斷？理清這些線索后，才能判斷偏差的性質。

2．訂單款量指標差異的風險

款量和SKU量的指標與門店面積相關，門店越大需要的產品越多，有時新款銷售速度快，為了滿足消費者的差異化需求，也會引發款量采購增長。由于每年的貨品不一樣，我們不能奢望產品每年都會這么好，款量指標超出計劃過多，會造成陳列規劃困難，如果部分款的價格和顏色較偏，甚至會形成不動銷款，這樣下去，門店的新舊貨品比例會很不正常，品牌形象也會受到影響。

3．訂單金額指標差異的風險

金額指標與營銷計劃的業績需求相關，為了提高門店的業績，我們會加大新品的庫存儲備，以應對不斷高漲的消費需求。訂單金額指標超出計劃過多，如果銷售無法大幅提升，就會造成投資回報低的風險，影響公司的資金流，所以金額指標與營銷計劃指標要同步提升，做到采購計劃與營銷計劃合理匹配。

從以上的分析中我們知道，訂單是營銷戰術在產品層面的表現形式，實際訂單與計劃的差異一定會帶來營銷手段的變化。在品牌穩定期會出現防守型的訂單，它的特點是某些指標不再增長，這樣做主要是為了控制庫存風險，手段是依靠增加采購準確度，采購到更好賣的商品，維持原有的業績水平。在品牌的初創期會出現進攻型訂單，它的特點是多個指標大幅增長，這樣做是為了實現對市場的控制，同對手爭搶顧客資源。

以上所說的這些手段是否有效？關鍵看我們對消費者需求的理解。訂單的實際指標與采購計劃有差異，是常會出現的現象，“訂單永遠是對的，因為已經無法改變”，品牌經理要對改變指標產生的結果進行深入分析，并努力尋找對策化解風險。

（二）訂單的十八種風險分析

營銷，一直都是機會與風險并存。品牌經理對訂單風險的態度，將影響到選擇何種應對方式，不論是慎重或是漠視，態度都會受認知深度、承受力和各種成見的左右，要想統一大家的認識，形成積極防御能力，解決訂單的風險威脅，就要通過對歷史數據分析，將訂單中隱藏的風險全部找出來。

訂單的風險按照類型可以分兩大部分，第一部分叫作已識別風險，共有9種，它是指采用歷史銷售數據和歷史訂單數據對比訂單的指標，不用訂單到貨，用數據分析就可以發現的風險，這些風險可以在較早的時間做處理，極有可能最終避免發生。第二部分叫作待觀察風險，也有9種，它是可能存在的風險，但是要在產品上市銷售后進行觀察，如果應對得好就沒有問題，如果稍有疏忽就會成為風險。

品牌經理要用這兩個清單，識別18種風險，要逐一分析訂單中的各品類產品，找到有風險的款，并記錄到 “風險登記冊”中。

1．已識別風險清單：訂單中的九大難關

清單是一種邏輯分析思考工具，品牌經理要根據訂單結構重心和中心商品的分析結果，依據清單中提供的特征，逐個品類尋找可能的風險，因為訂單的品類較多，所以這個工作耗時較多。“已識別風險清單”中的風險因素，一旦在訂單中出現，就要把分析結果寫到 “風險登記冊”中，并且要說明風險會在什么情況下發生，以及將會導致的影響 （見表1-9）。

表1-9　　已識別風險清單

2．待觀察風險清單：銷售中九大風險

待觀察是指機會與風險并存，應對得好就會形成較好的結果，用 “待觀察風險清單”可以找出每個品類，需在銷售中嚴密觀察的風險，包括可能出現的風險因素，在什么情況下可能發生，以及將會導致的影響 （見表1-10）。

表1-10　　待觀察風險清單

有的服裝公司是在銷售中，突然發現訂單中某些產品存在風險，然后才匆忙地進行促銷力求庫存無憂。但是，營銷時機的把握重在及時，發現問題的時間越早，解決問題的時間才會越多。因此這九項風險在銷售中，需要進行提前布控的，要在門店建立監督機制，避免忽視風險防御，引發不良后果。

訂單的18種風險，恰恰是對服裝公司營銷管理能力的考驗，能夠依據分析定義問題，憑借經驗制定降低威脅的方案和應對措施，提高訂單成功機會，才能確保訂單的銷售推廣規劃成功實施。

（三）怎么建立訂單風險登記冊

“風險登記冊”（見表1-11）是記錄訂單18個風險的文件，包含品類中的量大款、尺碼多、流行時間短、上市晚、風格新、價格新、尺碼新、價格高的商品清單，品牌經理需要結合品類的7個指標，分析這些商品風險對銷售的影響程度，并將這些商品的風險判斷，填寫在風險描述中，“風險登記冊”是制訂上市計劃的基本工具，它提醒管理團隊，要關注這些商品的銷售發展。

表1-11　　風險登記冊

（四）訂單風險的應對措施有哪些

訂單從完成的那一刻起，就存在著銷售風險，訂單風險梳理的最大作用，就是確保大多數風險，在賣貨前就被發現。可見，服裝營銷是一個不斷地應用各種措施，規避訂單風險，贏取銷售成果的過程。

在訂貨結束后，如果不能積極地進行風險管理，盡早識別出訂單中的18種風險，并做出積極有效的應對，在銷售中就可能導致嚴重的問題，甚至發生訂單推廣失敗。訂單的風險相當于戰場上的敵人兵力分布圖，一張訂單的18種風險，其實就是銷售中要聚焦火力，堅決打擊的戰場制高點。我們通過風險分析已經徹底摸清了戰場情況，現在要制訂積極有效的應對措施，消除這些風險對銷售結果的不利影響。根據訂單風險的類型差異，我們會使用以下應對措施抵御風險。

1．實施精細的上市管理

很多品牌的訂單，都用分波段的方式發貨，在訂貨會上品牌公司會說明每一款商品的供貨時間，通常廠家發貨給服裝公司的時間較為集中，一般會在幾個特定的時間內發貨，以秦嶺淮河為界，將產品分為南波、北波，一般南波北波相差15天，我們把這種方式叫作供貨波段，以表1-12某品牌春夏上市規劃為例。

表1-12　　春夏商品上市規劃

這個品牌的春夏裝每個波段都有主推品類，全部商品按照四個供貨時段發給門店，服裝是典型的季節性產品，一部分消費者，會購買適合當前氣溫條件下穿的服裝，部分消費者會購買15天以后要穿的服裝，可見服裝并不是到貨后放在店里都會立刻被賣出的，這個表中的波段規劃時間，只是品牌公司的供貨時間，它絕對不是門店最合理的商品上市時間，因此不能一到貨就急著出樣。

為了應對訂單的風險，服裝公司要實施精細的上市管理，上市時間過早和過晚都會出現問題，品牌經理要針對訂單商品的供貨波段，根據市場需求和地區氣溫特征，重新定義單款商品的上市波段，對每一款商品出現在門店的時間進行精確控制。

首先，實施上市管理，要控制產品的銷售開始時間和結束時間。

方法是編制 “上市計劃書”，定義每款商品的上市時間，訂單中數量較大的主打產品，通常需要更多的時間進行銷售推廣，才能消除風險，因此這些款的上市時間會定義得更早，在訂單的18種風險中，有一個是A量款供貨波段時間密集，它的應對措施就是重新設計上市波段，有時品牌公司的供貨時間不能太早，我們甚至會減少這類商品的訂單數量，防止出現庫存過量積壓。一款商品最佳的上市時間定義得越準，門店陳列的有效性就越高，反之一款商品在門店放了很長時間，等到氣溫合適的推薦顧客試穿時，他們反倒會說這是一款老貨。

其次，要控制上一季產品的撤貨時間。

波段上市管理中的一個重大問題是，早上的SKU進店困難，因為上一季貨的銷售還在繼續，我們碰到這個難題的時候，出路只有兩條，第一條路是快速出清上一季的產品，打開陳列的缺口；第二條路是對上一季產品實施下架，給新品讓出位置。規范的服裝公司，物流部門會有專門的撤貨計劃，會對門店的過季產品進行嚴格的管理，保證門店能夠放得下新品。

最后，主力品類的銷售需要輔助品類的支持，按照搭配銷售原則，不同品類的搭配組合商品要同時進店，才能保證搭配方案的有效銷售，所以要控制好相互有連帶關系的品類在物流的同步發貨，而對于多店管理的服裝公司，上市計劃中還要明確每款商品的門店鋪貨計劃，產品分配方案是提前進行探討的，這樣才不會造成商品在門店上市后，長期無銷售的情況發生。

這些措施都需要銷售團隊的大力支持，銷售前，品牌經理會組織相關人員進行產品上市培訓，學習每款商品的銷售要點，這樣才能讓高風險產品有充足的銷售時間和合適的陳列空間，為一線銷售人員提供充足的保障。

2．明確商品的銷售要求

訂單的風險就是銷售團隊的責任，因此需要規定商品的銷售標準，控制每一個品類的銷售周期，確定每個品類的月度售罄率標準，保證庫存的可控性，這就需要建立 “品類銷售規劃任務卡”，對每個品類的銷售實施跟蹤。

訂單中每個品類都有有風險的商品，每個品類也會有新增的結構，包括以前沒賣過的價格，沒賣過的尺碼，沒賣過的款式，要把這些與銷售團隊進行分享，并與大家統一這些產品的銷售要求。要對主打款的銷售量進行定期跟進，保證季末達成一定比例的款式出清目標。

另外，對于有風險的商品，如偏色、偏碼、偏高價等商品，要建立銷售目標管理機制。有些產品是不能剩的，比如定位少而精的產品線，要早動銷，高價位不能剩。有些產品售罄率要高，比如主打品類，要保證高售罄率，最佳折扣率，公司才賺錢。

對于待觀察風險的商品，要建立上市后的試穿信息反饋流程，在3周內判斷出是否存在風險，對于有斷貨風險的商品，要精打細算早補貨。品牌經理會組織大家進行 “銷售立項會”，這樣才能保證高風險產品，有公認的銷售推廣地位和共同努力的銷售目標。

3．制訂有效的促銷方案

用 “待觀察風險清單”找到的訂單風險，要在每個月的月末進行銷售分析會，對這些商品進行銷售進度分析，對于慢銷商品要及時進行銷售改善，應對措施是制定有效的促銷方案，在一年四季中，每一季都會有若干重大節假日，再加上服裝公司的店慶和自造節日，這些節日可以對應專門的促銷款，例如：圣誕節、元旦、春節這三節需要有專門的促銷款，拉動人氣帶動業績。

品牌經理要根據風險產品出現的時間段，尋找合適的節日，設計有吸引力的活動主題，目標就是消除風險的影響。對顧客的促銷方案要想有成效，就要知道她們喜歡什么；對導購的目標激勵要想有成效，就要知道她們愿意賣什么。品牌經理要關注促銷規劃中，對兩種人的激勵機制，一是賣貨的人愿意賣，二是買貨的人愿意買，這樣才能完成一次完美的促銷。

促銷商品的價格不能隨便定義，要有專門的審核標準和流程，保證訂單利益的最大化。

4．與品牌公司協商改單

可以在品牌公司還未發貨前，協商修改訂單內容，按照換碼不換色，換色不換款的原則，我們先把訂單中有偏差的尺碼換成合理配比，再進一步將訂偏的顏色換成主打色，也可請求公司高層人員與品牌公司協商調整。

有時協商改單不會馬上有反饋，但是要有耐心，因為在銷售前，解決問題的成本，一定會比延后解決低得多。

風險的應對措施是針對銷售前、銷售中要重點管理的大事件，也是管理團隊與銷售團隊協作的交匯點。共享這些風險信息對我們來說，意義不只是控制庫存，更重要的是借助處理這些營銷事件的合作過程，實現整個組織在采購與銷售層面的一體化聯合，推動服裝公司的蓬勃發展。

（五）“訂單梳理報告”怎么寫

訂單梳理工作結束了，要將成果保存在報告中，以下是報告的主體內容：

1．訂單的 “二年歸零描述”

“二年歸零描述”是通過一個或多個指標，對訂單的銷售要求的量化描述，它的主旨是將訂單在二年的推廣期內賣完，實現庫存歸零。

2．訂單的品類結構分析

“訂單品類結構重心分析表”可以幫助我們找到銷售推廣重點品類，因此在訂單梳理會上，要用數字化的方式呈現每個品類銷售的重點指標是什么。

3．每個品類的重點商品分析

尋找品類的中心商品內容，我們要按照價格體系占比、色彩體系占比進行分類，尋找中心商品，這樣我們才會知道，門店用什么貨滿足消費者需求。

4．每個品類的ABC商品分析

訂單中每個品類都會由較多款商品組成，對每一個品類進行梳理，用品類ABC數量分類原則，找到支撐這個品類業績的主打商品，其中A與B量款合稱為中心款，C量款叫作非中心款。

5．訂單指標差異分析

訂貨會結束后，品牌經理要采用 “訂單指標差異核對表”分析計劃達成情況，我們要結合實際訂單，研討采購計劃中什么被滿足了，什么沒有得到滿足？以及這些差異對營銷的影響。

6．訂單的十八種風險分析

要將訂單中的風險全部找出來，品牌經理要根據 “已識別風險清單”和 “待觀察風險清單”，建立 “風險登記冊”管理這些風險。

7．制定應對措施抵御風險

既然訂單存在18種風險，就要制訂積極有效的應對措施，消除這些風險對銷售結果的不利影響，根據訂單風險的類型差異，我們會在公司實施精細的上市管理、規定商品的銷售標準、制定有效的促銷方案、與品牌公司協商改單，用這些手段改善訂單的風險影響因素。

我們的應對能力，來自對訂單風險的預判，訂單梳理報告展現了一個團隊將要面對的未來，在到貨前，做完這些事情，這將是對管理團隊的合作能力和銷售規劃能力的嚴峻考驗。它體現了服裝公司的專業能力和市場營銷水平，如果在開始前就能挖掘出所有的困難，并能夠從訂單中看到突破口并找到風險，那么執行的時候，大家就會倍感得心應手。