2.2.1 明確干部選拔的組織主體及其職責

企業提拔干部往往有兩種方式，一種是培養制，一種是選拔制。華為最初采用的是培養制。2003年，華為建立華為大學，初衷有兩個，一是希望充分為員工賦能，一是為企業打造一個培養干部的搖籃，但經過實踐檢驗，任正非很快發現，培養制并不適用于華為。一方面，被培養的干部缺乏自我提升的主動性，另一方面，企業付出巨大心力培養出來的干部人才也難以跟得上飛速變化的市場需求。所以，華為逐漸以選拔制代替了培養制。

華為的干部選拔制比較傾向于競爭性選拔，其核心在于競爭，關鍵則在于比選擇優。比較和選擇是過程，擇優是重點和結果。為了保證在干部選拔的過程中，優秀員工之間能夠實現科學選比與有效競爭，華為經過反復摸索，確立了一套明確的選拔規則，并且鎖定了兩大干部選拔主體，以確定性的組織及職責分工保證選拔效果。

【輔助閱讀】華為干部選拔的組織主體

具體來說，華為干部選拔的管理工作是由公司人力資源委員會總體負責，組織工作由公司人力資源部和華為大學聯合組織，二者對公司業務體系選拔工作要提供培訓支持。在兩大組織之下，公司各業務體系管理團隊對本體系干部選拔工作集體負責，其中，各業務體系管理團隊主任是本體系干部選拔組織工作的第一責任人，對本體系選拔組織工作過程和選拔結果直接負責。除此之外，華為還以各業務體系干部部作為本體系干部后備隊選拔執行機構，負責本體系具體選拔工作組織落實。而公司各級管理者都要本著對公司負責的態度，積極參與公司干部與后備干部的選拔推薦工作。

在人力資源委員會的統籌之下，華為公司人力資源部和華為大學負責具體的干部選拔工作的組織與實施，各業務體系干部部負責具體的落實執行。具體工作分工如下：

人力資源部：負責干部與后備干部的選拔標準、選拔程序等政策文件的制訂，是選拔工作的組織發動者，同時，還要負責三、四級干部后備隊選拔程序的審查與五級后備隊資格審查等工作；

華為大學：負責干部與后備干部培養方案的制訂、培訓的組織實施、培養過程的考察與評價，以及干部與后備干部的檔案管理等；

組織干部部：負責干部與后備干部思想品德考察評價，以及干部與后備干部的監察工作；

各業務體系干部部：負責本業務體系干部與后備干部的選拔組織、推薦名單與推薦資料審查，以及崗位鍛煉的組織實施與考察等；

各業務部門：負責本部門干部與后備干部的選拔提名、辦公會議評議、崗位培養，以及干部任用提名等。

近十余年來，華為始終堅持用選拔制的方式來建設干部隊伍。2009年6月，任正非在華為后備干部總隊例會上指出：“我們是選拔者，我們只有選拔責任，不承擔培養責任。下連去當兵，愿意去就去，不愿意就不去，自認為有才能那就選擇在實踐中成長起來，尋找自己成長的機會。沒有幾個干部是培養出來的。”2011年，任正非又在華為內部會議上明確強調：華為大學的辦學方針要從“培養制”轉變為“選拔制”，督促干部員工有償學習，不斷進行自我提高。

在任正非的指示下，華為大學每年都會針對公司片聯組織所提出的干部需求，制定出一個完善的干部培養方案。比如，預計要通過幾期課程培養出多少干部，各類干部的比重是多少，能力水平達到什么程度，等等，并且依據計劃組織相應培訓。在培訓的過程中，華為大學還要肩負起考察與評價的責任，對后備干部學員進行打分，對其作出準確的素質模型判斷，以便更好地將其推向合適的崗位，從而保證這些后備干部在走上干部崗位后能夠在盡可能短的時間內適應自身職務，并帶動員工創造績效輸出。

在《華為你學不會》一書中，我們首先強調的就是一個組織的概念，當一個企業經營者在試圖思考任何關于企業管理的問題時，第一個要想到的必然是“組織問題”，設計干部選拔和管理機制也是一樣，沒有一個既定的組織，就無法落實執行責任，選拔也就成為了一場“秀”，選拔出來的人也便很難真正滿足于企業發展的客觀需求。因此，在這一點上，華為明確干部選拔的組織主體及其職責分工做法，無疑是具備普遍性的借鑒意義的。