1.5.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感

內化危機并不是企業督促員工保持危機意識的最終目的，通過危機的落實，從干部到員工，讓所有企業成員都能夠保持昂揚的斗志，保持持續奮斗，才是企業強調危機感的最終目標。

在任正非看來，像日本大蕭條時期經歷過九死一生仍能好好活著，那樣的企業才算得上成功。而華為并沒有成功，只是在成長。泰坦尼克號在一片歡呼聲中出海，結果卻撞上冰山沉沒了。華為也是一路順風順水地走過來的，在和平時期升了太多的官，如果不加強警惕，同樣也會面臨災難。

【輔助閱讀】青蛙效應

19世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”。他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去，并安然落地。后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動，再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，等后來感到熱度難忍時已經來不及了。這就是有名的“青蛙效應”，也被稱為“煮蛙效應”或“溫水青蛙效應”。

任正非反復對華為EMT成員強調：“干部要有使命感，有使命感就會積極創造組織的造血功能，為了實現一個目標，想盡辦法去做，就是在為組織造血，只有不斷造出血來，企業才有旺盛的生命力。公司發展到今天，依然處在創業階段，讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有一定饑餓感，是符合現實需要的。要通過人力資源政策導向，適當地營造這種‘使命感、危機感、饑餓感’，并用制度將其轉化為全體員工努力工作的動力。”

企業在發展過程中，危機無處不在，無時不在。每家企業都會遇到危機，區別在于，當危機發生后，勇敢的領導者選擇了坦然面對，并汲取經驗教訓，防止同類危機再次出現，而膽怯者選擇了逃避和視而不見，這種逃避，不僅對于危機的化解來說于事無補，反而會使企業深陷危機的泥潭，變得非常被動。

2005年10月26日，豐田新車——銳志風光上市。在不到兩個月的時間內，豐田銳志便以其震撼性的售價和豐田品質吸引了眾多消費者的目光，訂單高達12498輛，這讓豐田公司興奮不已。好景不長，2006年4月，銳志發動機出現“油底殼漏油事件”，一位天津車主還將一汽豐田經銷商天津華苑豐田告上了法庭。最后，一汽豐田與將之告上法庭的用戶和解，并就漏油問題向消費者致歉，同時還宣布從2006年7月17日起，將對銳志等車輛開展免費入廠檢修活動，并將這些車輛發動機滲油項目的保修期延長一倍。

然而，這件事雖然影響很大，卻并沒有引起豐田高層對汽車質量以及員工技術要求的高度重視。豐田公司認為，這次事故僅僅是小概率事件，豐田的地位不可能因此而動搖。2009年豐田汽車再次出現質量問題，同年8月24日，豐田被迫召回豐田雅力士等6款共計688214輛汽車。召回門事件直接將豐田公司從汽車產業第一的寶座上狠狠地拽了下來，并且在未來很多年內，恐怕都難以再爬回去。

豐田對失敗視而不見，始終沉浸在世界領先的榮耀之中，結果使自己陷于危機之中。反觀那些成功的企業領導者，一個共通之處就是他們具備強烈的憂患意識。

惠普公司前董事長兼CEO盧·普拉特說：“過去的輝煌只屬于過去而非將來。”葛洛夫也有一句格言：“唯有憂患意識，才能永遠長存。”他說，英特爾公司一直戰戰兢兢，不敢有絲毫懈怠。松下幸之助更是強調：“這五十多年，我每日都是在連續的不安中度過的，但我能抑制那份不安與動搖，克服他們，完成今天的工作，產生明天的新希望，從此找到生活的意義。我這五十多年，就是這樣度過的。如果我沒有任何不安，說不定就沒有今天的我以及今天的公司了。”比爾·蓋茨更是反復提到：“微軟離破產永遠只有18個月。”發展規模之大如微軟，是否真的距離破產永遠只有18個月，也許有夸張的成分在，但其他企業如果不能夠使高層干部始終保持使命感，讓中層干部始終有危機感，那么不需要18個月，就會走到破產的邊緣。

什么是使命感？對于工作而言，不論有怎樣的回報與收益，都因為熱愛而全心付出，這就是使命感。什么是危機感？如果不能夠跟上企業發展的腳步，就不能夠創造價值，就會被淘汰，這就是危機感。

企業經營者必須意識到，隨著企業的不斷發展壯大，企業的效益會變好，企業人的收入會增多，這種時候，就會有干部像溫水中的青蛙一樣，因為安逸而失去使命感和危機感，企業隊伍就會失去戰斗力，而失去了尖爪和利齒的狼，只有死路一條。