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• 結論十二 更新時間：2019-01-03 06:04:57
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• 前言
• 附錄 2012-2013中國零售業人力資源藍皮書
• （二）人員流失的一個重要因素
• （一）領軍人物和總部的關系
• 第六節 要點七：企業文化及公司領軍人物綜合素質
• （二）人工成本控制
• （一）信息系統的重要性
• 第五節 要點五和要點六：信息系統和人工成本
• （四）商品部內部進行輪崗
• （三）排面部也可監控商品部
• （二）品類管理部可以制約采購部
• （一）門店功能要盡量簡化
• 第四節 要點四：平衡制約
• （三）立標準
• （二）商品部如何考核
• （一）績效考核的作用
• 第三節 要點三：績效考核
• （三）經驗分享：人力資源和業務的稽查
• （二）經驗分享：督導
• （一）稽查體系的內容
• 第二節 要點二：稽查體系的建立
• （三）職能部門業務化、數字化
• （二）標準化難在執行
• （一）不做標準化“死路一條”
• 第一節 要點一：實施標準化管理
• 第七章 構建強大總部的七大要點
• （三）總部和門店的關系
• （二）一切為了銷售
• （一）具體職能
• 第四節 財務部如何管控門店
• （二）不定期進行內部審計
• （一）門店沒有“一分錢”額外收入
• 第三節 總部如何控制腐敗
• （三）如何解決招聘難題
• （二）如何加強人力資源部的管理能力
• （一）三個維度面監管門店
• 第二節 人力資源部如何監管門店
• （三）防損督導
• （二）生鮮督導
• （一）業務督導
• 第一節 門店管理部的功能
• 第六章 總部對門店的監管
• （二）數據分析工作應該歸屬哪個部門
• （一）數據分析越來越重要
• 第八節 熱點八：數據分析迫在眉睫
• （五）培訓預算多少合適
• （四）可借鑒的案例
• （三）零售企業培訓中的問題
• （二）培訓的內部管理和傳播功能
• （一）培訓能解決零售人才缺口問題
• 第七節 熱點七：培訓功能日益放大
• （三）企劃部要實現自我提升
• （二）企劃部應該歸屬于哪兒
• （一）從美工部到市場部
• 第六節 熱點六：企劃部的歸屬
• （三）如何處理統一性與靈活性之間的關系
• （二）采購人員的編制
• （一）不得不進行地區采購
• 第五節 熱點五：關于地區采購的思考
• （四）半徑超過200公里就要建配送中心
• （三）能不能獨立出去
• （二）配送中心應該歸屬于哪個部門
• （一）配送中心什么時候做
• 第四節 熱點四：配送中心
• （二）招商部為什么很重要
• （一）招商部的基本工作內容
• 第三節 熱點三：招商部越來越重要
• （四）標準排名設計管理
• （三）自有品牌的開發
• （二）商品部參與庫存管理
• （一）從打價格戰到品類管理
• 第二節 熱點二：從采購部到商品部
• （三）沃爾瑪收購好又多
• （二）沃爾瑪后來者居上
• （一）強總部和弱總部的差異
• 第一節 熱點一：強總部和弱總部的爭鳴
• 第五章 總部建設中的八大熱點問題
• （十二）行政人員
• （十一）維修人員
• （十）客服人員
• （九）信息人員
• （八）財務人員
• （七）保潔人員
• （六）業務人員和二線人員
• （五）管理人員和非管理人員
• （四）收貨人員
• （三）防損人員
• （二）收銀人員
• （一）核心計算思路及分析
• 第二節 門店的人員編制
• （九）其他部門
• （八）招商部
• （七）發展部或拓展部
• （六）配送中心
• （五）企劃部
• （四）營運部
• （三）財務部
• （二）信息部
• （一）采購部
• 第一節 總部的人員編制
• 第四章 總部建設的經驗值分享
• （二）各類總部的對比
• （一）家電連鎖的總部架構
• 第五節 家電連鎖的總部架構
• （三）實踐經驗分享
• （二）方式二
• （一）方式一
• 第四節 大賣場+標超+便利店的總部架構
• （三）實踐經驗分享
• （一）商品部應分開
• 第三節 超市+百貨混合的總部架構
• （一）標超、綜超總部架構
• 第二節 標超和便利店的總部架構
• （十一）審計部
• （十）企劃部（或稱市場部）
• （九）招商部
• （八）信息部
• （七）財務部
• （六）總經辦（或稱綜合管理辦公室）
• （五）人力資源部
• （四）拓展部（或稱發展部）
• （三）防損部
• （二）采購部（或稱商品部）
• （一）營運部
• 第一節 大賣場總部架構
• 第三章 不同業態的組織架構
• （二）發揮專業優勢
• （一）總部是一個資源整合器
• 第七節 優勢七：資源的整合及專業優勢的發揮
• 第六節 優勢六：有利于塑造企業文化
• （三）培訓必須有強大的總部支持
• （二）培訓為何沒效果
• （一）培養人的能力有多高，企業就能走多遠
• 第五節 優勢五：有利于開展系統化的大培訓
• （二）樂天瑪特和麥德龍的信息系統
• （一）什么是信息系統
• 第四節 優勢四：有利于發揮信息系統的威力
• （三）沒有總部，就沒有標準化
• （二）人力資源的標準化
• （一）標準化程度越高，做事越簡單
• 第三節 優勢三：有利于標準的制定及執行
• （三）沃爾瑪和家樂福的人工成本
• （二）總部和門店的人工成本
• （一）“一高一低”的人工成本模式
• 第二節 優勢二：有效控制人工成本
• （四）門店簡化、標準化，解決人才瓶頸
• （三）沃爾瑪的人才觀
• （二）麥當勞和肯德基的用人觀
• （一）零售企業人才匱乏
• 第一節 優勢一：突破人才匱乏瓶頸
• 第二章 高效總部的七大優勢
• （五）新勞動合同法的影響及環保意識增強
• （四）多業態盲目擴張，導致企業競爭力下降
• （三）異地管理難
• （二）收購兼并頻發，開始走向行業集中
• （一）總部管理系統升級換代
• 第三節 值得零售業關注的新趨勢
• （四）5億元到10億元
• （三）1億元到5億元
• （二）3000萬元到1億元
• （一）多大規模的企業適合建總部
• 第二節 何時建總部
• （五）總部建設需要思考的問題
• （四）要重視經營趨勢和資本運作
• （三）用合理的公司架構替代和支持企業家
• （二）總部建設對門店發展起決定作用
• （一）模式化的重點在零售企業總部
• 第一節 為何建總部
• 第一章 總部建設的大背景
• 自序
• 博瑞森圖書：企業視角本土實踐
• 版權信息
• 封面

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• 博瑞森圖書：企業視角本土實踐
• 自序
• 第一章 總部建設的大背景
• 第一節 為何建總部
• （一）模式化的重點在零售企業總部
• （二）總部建設對門店發展起決定作用
• （三）用合理的公司架構替代和支持企業家
• （四）要重視經營趨勢和資本運作
• （五）總部建設需要思考的問題
• 第二節 何時建總部
• （一）多大規模的企業適合建總部
• （二）3000萬元到1億元
• （三）1億元到5億元
• （四）5億元到10億元
• 第三節 值得零售業關注的新趨勢
• （一）總部管理系統升級換代
• （二）收購兼并頻發，開始走向行業集中
• （三）異地管理難
• （四）多業態盲目擴張，導致企業競爭力下降
• （五）新勞動合同法的影響及環保意識增強
• 第二章 高效總部的七大優勢
• 第一節 優勢一：突破人才匱乏瓶頸
• （一）零售企業人才匱乏
• （二）麥當勞和肯德基的用人觀
• （三）沃爾瑪的人才觀
• （四）門店簡化、標準化，解決人才瓶頸
• 第二節 優勢二：有效控制人工成本
• （一）“一高一低”的人工成本模式
• （二）總部和門店的人工成本
• （三）沃爾瑪和家樂福的人工成本
• 第三節 優勢三：有利于標準的制定及執行
• （一）標準化程度越高，做事越簡單
• （二）人力資源的標準化
• （三）沒有總部，就沒有標準化
• 第四節 優勢四：有利于發揮信息系統的威力
• （一）什么是信息系統
• （二）樂天瑪特和麥德龍的信息系統
• 第五節 優勢五：有利于開展系統化的大培訓
• （一）培養人的能力有多高，企業就能走多遠
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• （三）培訓必須有強大的總部支持
• 第六節 優勢六：有利于塑造企業文化
• 第七節 優勢七：資源的整合及專業優勢的發揮
• （一）總部是一個資源整合器
• （二）發揮專業優勢
• 第三章 不同業態的組織架構
• 第一節 大賣場總部架構
• （一）營運部
• （二）采購部（或稱商品部）
• （三）防損部
• （四）拓展部（或稱發展部）
• （五）人力資源部
• （六）總經辦（或稱綜合管理辦公室）
• （七）財務部
• （八）信息部
• （九）招商部
• （十）企劃部（或稱市場部）
• （十一）審計部
• 第二節 標超和便利店的總部架構
• （一）標超、綜超總部架構
• 第三節 超市+百貨混合的總部架構
• （一）商品部應分開
• （三）實踐經驗分享
• 第四節 大賣場+標超+便利店的總部架構
• （一）方式一
• （二）方式二
• （三）實踐經驗分享
• 第五節 家電連鎖的總部架構
• （一）家電連鎖的總部架構
• （二）各類總部的對比
• 第四章 總部建設的經驗值分享
• 第一節 總部的人員編制
• （一）采購部
• （二）信息部
• （三）財務部
• （四）營運部
• （五）企劃部
• （六）配送中心
• （七）發展部或拓展部
• （八）招商部
• （九）其他部門
• 第二節 門店的人員編制
• （一）核心計算思路及分析
• （二）收銀人員
• （三）防損人員
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• （五）管理人員和非管理人員
• （六）業務人員和二線人員
• （七）保潔人員
• （八）財務人員
• （九）信息人員
• （十）客服人員
• （十一）維修人員
• （十二）行政人員
• 第五章 總部建設中的八大熱點問題
• 第一節 熱點一：強總部和弱總部的爭鳴
• （一）強總部和弱總部的差異
• （二）沃爾瑪后來者居上
• （三）沃爾瑪收購好又多
• 第二節 熱點二：從采購部到商品部
• （一）從打價格戰到品類管理
• （二）商品部參與庫存管理
• （三）自有品牌的開發
• （四）標準排名設計管理
• 第三節 熱點三：招商部越來越重要
• （一）招商部的基本工作內容
• （二）招商部為什么很重要
• 第四節 熱點四：配送中心
• （一）配送中心什么時候做
• （二）配送中心應該歸屬于哪個部門
• （三）能不能獨立出去
• （四）半徑超過200公里就要建配送中心
• 第五節 熱點五：關于地區采購的思考
• （一）不得不進行地區采購
• （二）采購人員的編制
• （三）如何處理統一性與靈活性之間的關系
• 第六節 熱點六：企劃部的歸屬
• （一）從美工部到市場部
• （二）企劃部應該歸屬于哪兒
• （三）企劃部要實現自我提升
• 第七節 熱點七：培訓功能日益放大
• （一）培訓能解決零售人才缺口問題
• （二）培訓的內部管理和傳播功能
• （三）零售企業培訓中的問題
• （四）可借鑒的案例
• （五）培訓預算多少合適
• 第八節 熱點八：數據分析迫在眉睫
• （一）數據分析越來越重要
• （二）數據分析工作應該歸屬哪個部門
• 第六章 總部對門店的監管
• 第一節 門店管理部的功能
• （一）業務督導
• （二）生鮮督導
• （三）防損督導
• 第二節 人力資源部如何監管門店
• （一）三個維度面監管門店
• （二）如何加強人力資源部的管理能力
• （三）如何解決招聘難題
• 第三節 總部如何控制腐敗
• （一）門店沒有“一分錢”額外收入
• （二）不定期進行內部審計
• 第四節 財務部如何管控門店
• （一）具體職能
• （二）一切為了銷售
• （三）總部和門店的關系
• 第七章 構建強大總部的七大要點
• 第一節 要點一：實施標準化管理
• （一）不做標準化“死路一條”
• （二）標準化難在執行
• （三）職能部門業務化、數字化
• 第二節 要點二：稽查體系的建立
• （一）稽查體系的內容
• （二）經驗分享：督導
• （三）經驗分享：人力資源和業務的稽查
• 第三節 要點三：績效考核
• （一）績效考核的作用
• （二）商品部如何考核
• （三）立標準
• 第四節 要點四：平衡制約
• （一）門店功能要盡量簡化
• （二）品類管理部可以制約采購部
• （三）排面部也可監控商品部
• （四）商品部內部進行輪崗
• 第五節 要點五和要點六：信息系統和人工成本
• （一）信息系統的重要性
• （二）人工成本控制
• 第六節 要點七：企業文化及公司領軍人物綜合素質
• （一）領軍人物和總部的關系
• （二）人員流失的一個重要因素
• 附錄 2012-2013中國零售業人力資源藍皮書
• 前言
• 結論一
• 結論二
• 結論三
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