第2節 轉變管理觀念

在精益化的過程中，管理者要經歷從意識到行為的變化。因此，精益化進程首先要從理念的轉變開始。

案例引入　無處不在的浪費

在大野耐一推行精益管理的過程中，流傳著這樣一個小故事。

“A，拿著那個箱子跟我來！”

在生產現場監督改善的新員工A，突然被大野耐一這樣叫了一聲。這時，大野耐一已經開始快速地向前走，A趕緊拿起木箱子跟了過去。

大野一邊巡視生產線，一邊往前走。現場工作人員都非常害怕，低頭默默地工作。A則拿著箱子緊跟在大野身后。這讓人感覺非常滑稽。

終于巡視了一圈，回到開始巡視之處。大野開口道：“你沒有看見生產線旁邊散落的零件嗎？”“看見了。”“那為什么不把它們撿起來？”“您只是說讓我跟在后面，并沒說要把它們撿起來……”“趕快再去走一圈，把零件全都撿起來！”

于是，A又拿著箱子回到生產線，把零件全部撿到箱子里，回到大野耐一面前。大野耐一從中拿起一個零件放在手中，問道：“知道這個零件多少錢嗎？”A那時只是一個剛剛加入豐田的新員工，對于零件價格一無所知。

“我現在把箱子里零件的價格告訴你，你來算算一共有多少錢。”

A趕緊將大野耐一說出的數十種零件的價格一一計算出來，沒想到，計算結果讓他非常驚訝：那些看來毫不起眼的、散落在生產線的螺絲、按鈕等零件，似乎都不值幾錢，但是加起來后竟然得到了一個龐大的數字。

“無處不在”的浪費已經成為企業管理最強大的殺手。事實上，正因為令人觸目驚心的浪費數量和金額，使豐田生產方式不得不將發現浪費和消滅浪費作為精益管理的出發點。

很多浪費現象我們都視而不見，這是典型的違背精益理念的態度。企業的管理者應該學會發現浪費并消除浪費。

精益知識　增值活動與浪費

沒有廢品廢料，投入的每一份資金都物超所值，可能是每一家企業的追求。但是，不產生價值的行為總是存在，問題也總會出現。管理者能做的，就是盡可能減少不產生價值的活動。為此，我們有必要先了解哪些是有價值的活動，哪些是純粹的浪費。

價值流中的全部活動按照是否能為顧客產生價值，可以分為三種：增值活動，非增值但必要的活動，非增值活動。

增值活動，是指直接能夠對創造客戶價值作出貢獻的活動，比如說汽車的焊接。非增值但必要的活動，是指不能直接創造客戶價值，但是卻是增值活動實現所必需或無法避免的活動。比如說質量檢驗。非增值活動，是指在操作上完全不必要、應該立即消除的活動。其中，非增值但必要的活動是“一型浪費”，非增值活動為“二型浪費”。顯然，“二型浪費”是精益管理致力于消除的對象。在后面的敘述中，我們把非增值活動簡稱為“浪費”。

研究表明，增值活動只占企業生產經營活動的5%，非增值但必要的活動約占60%，而其余35%則是浪費。顯然，消費者只愿意為其中的5%支付代價，因此，企業必須致力于消除不增值的浪費。

大野耐一對企業中的浪費有明確的界定，他將浪費劃分為七大類。分別是：過量生產的浪費、庫存的浪費、質量缺陷的浪費、動作的浪費、加工的浪費、等待的浪費、運輸的浪費，這些動作都不會產生附加價值。具體說明如表1—1所示。

表1—1 大野耐一提出的七大浪費

這七大浪費被人們稱為工業生產現場中最為常見的浪費現象，而這些浪費并不局限在生產領域，完全可以擴展到整個企業中。后續的學者豐富了大野耐一的理論，將浪費現象定為8種，把人力資源智慧的浪費也算在其中。實際上，這種浪費是十分普遍而且重要的。

著名的日化企業聯合利華在生產線上遇到了一個難題。聯合利華生產香皂的生產線上香皂盒出現一定比例的漏裝現象，也就是說，有些香皂盒里沒有裝香皂就下了生產線。聯合利華召集了幾位博士學位的工程師來攻克這個難題，經過半年多的努力，耗資數百萬美元后，解決方案終于出來了：在生產線上設置了一個類似X光照射的設備，就像乘坐火車和飛機前的安監設備一樣，沒有裝肥皂的空盒馬上能透視和檢測出來。聯合利華管理層對這個方案很滿意。

而面對同樣的問題困擾，某肥皂小廠生產線上的一位小工想出解決的辦法。他將車間里常見的、為了通風降溫的兩只大鐵風扇，放到香皂的生產線兩側，對著生產線上的肥皂盒狂吹。沒有裝香皂的空盒，因重量輕，自然被風吹下生產線。于是，這個問題在不花一分錢的情況下，迎刃而解。

大野耐一提出的7種浪費，或者說人們經常關注的浪費，都是顯而易見的浪費。那些并非顯而易見的員工智慧的浪費卻經常被忽視。

認識增值活動與浪費是實施精益管理的前提，管理者要從辨認精益點開始，致力于一切不產生客戶價值的活動的消除，逐漸實現精益化。

問題引入　習慣與傳統

每個人都有自己的作業習慣，每一家企業也都有自己傳統的管理模式。老話說“熟能生巧”，習慣與傳統使得人們行動更加迅速，的確受益匪淺。但是，拘泥于習慣或傳統則可能走入思維的誤區。

比如，大多數人會認為經過長年工作積累下來的經驗必然優點居多、缺點很少。而任何人也都希望不利因素越少越好，這種心理使人們更傾向于按照經驗來行事，甚至成為業內的“作業常識”。從上層管理者到中層管理者甚至一線作業人員，都可能被禁錮在這種經驗帶來的錯覺中，認為現行的做法是最科學的；或即使不認為是最優的，也覺得別無選擇。

在豐田汽車公司創立早期階段，曾有一項在零件上鉆孔的工作。對這項工作，很多新員工選擇手動方式作業來完成，而拒絕借力于機器設備。其實，只要員工打開自動模式，機器完全可以自動鉆孔。但是，員工們卻認為手動作業更有效率。因為如果選擇自動模式，即使鉆頭后來變鈍了，機器仍然會繼續運作，這會影響鉆孔的尺寸甚至導致鉆頭被折斷；而選擇手動作業方式則可以隨時掌控鉆頭狀況。通常情況下，人們可以在30秒鐘內鉆好一個孔，所以他們認為手動鉆孔的效率更高。但事實上，在7小時工作時間內，員工們即使毫不間斷地拼命工作，也只能勉強鉆好80個孔。

使用機器的自動模式鉆孔一個孔需要花費40秒時間，而手動作業僅需要30秒而已——似乎手工操作方式的效率更高。不過，在這個表面現象下卻隱藏著一個極易被忽視的問題：如果手動鉆孔，大約每完成3個孔，鉆頭就會變鈍，需要借助砂輪機來打磨鉆頭；然后再鉆3個孔，再去打磨鉆頭。而由于當時砂輪機數量無法達到人手一臺，員工每次去打磨鉆頭時都不得不長時間地排隊等待。如果將打磨鉆頭所需要的時間也計算在內，那么為打磨鉆頭所需的往返時間便達到了10分鐘。始終忙碌著的員工認為自己已是非常努力地工作，并在30秒內即可完成1個孔。實際上，他們陷入了“效率很高”的經驗思維陷阱。

另外，即便是在一些已經實施精益的企業中，習慣也很可能卷土重來。我們經常可以看到，精益專家在的時候的確取得了有效的成果，但是專家一離開，企業很快恢復了原來的狀況。治標不治本，員工的觀念不改，舊習慣死灰復燃，精益化努力就很容易付之流水。而這些舊習慣的反復給精益環境帶來了極大的沖擊，人們開始懷疑精益管理是無效的，下一輪精益活動開展的阻力因此而變大。

一線員工的作業習慣與經驗就已經是如此的不精益，那么身處企業運營管理核心的管理者呢？顯然，管理者思維方式的精益化更加重要。

精益理念　向常規挑戰

習慣與傳統是制約發展的重要原因，而精益思想要求我們必須跳出這些思維框架，打破傳統，向常規的管理方式挑戰。

受舊習慣的影響，人們會認為“以前就是這樣做的”，于是產生了“歷來如此”的想法和“聽之任之”的行為。而恰恰是這些曾經使之收益頗豐的習慣，若是被簡單地“固化”下來，那么便可能給企業帶來不易覺察的損傷，對企業而言，反倒是弊大于利。這是精益推行過程中的大忌。

豐田汽車在發展初期，一直致力于生產經濟實惠的中低端車型。本來這一市場定位并沒有問題，但是，當他們自己的高管都不愿意乘坐豐田車上下班的時候，這一堅持是否還有必要呢？汽車的檔次反映車主的地位和品位，連本企業的高管都放棄了自己的品牌而選擇了其他車款，這就表明豐田對中低端車型的堅守并沒有道理。如果豐田的管理者固執己見，將錯失發展的契機。幸運的是，豐田經過不懈的努力打造了自己的豪華車品牌，并最終為企業躋身于世界級汽車廠商之列立下了汗馬功勞。

企業容易模仿和遵守行業里固有的經營模式，甚至奉為圭臬。那些業界資深企業更是會嚴格堅守自己的成功之本。但是事實證明，一味遵守傳統并不是好的選擇，適時的、積極的變革非常必要。

管理者作為精益化推行的主要驅動人員，跳出思維框架勢在必行。但是，精益化的具體執行工作畢竟在一線員工，管理者除了自身養成打破常規的思維模式，也要培養員工的這種意識。為此，開展精益管理教育和培訓是非常必要的。關于這一點，我們將在第6章進行更加詳細的介紹。

敢于并徹底改變過去的習慣做法，并保證改進活動的持續性，才能改變低效率的現狀，而這也正是精益管理的核心理念之一。

案例引入　可樂罐的批量生產

在生產罐裝可樂的過程中，可樂罐才是最復雜的部分。可樂罐也是生產供貨時間中耗時最長的部分。下面，我們將可樂罐的整個生產流程進行進一步的分析。鋁罐在可樂消費的整個過程中的流動如圖1—1所示。

圖1—1 可樂罐的流動

由于采礦機械是巨大的，同時為了長期的生產計劃，一次采礦可以開采的礦石數量高達幾百萬噸。然后，數量龐大的礦石要經由大型貨車運送至化學廠進行還原，制造出氧化鋁粉。當氧化鋁的數量足夠裝滿一個礦山集裝箱時，就將其裝船。這時，大約需要50萬噸氧化鋁，可以做1000萬個罐。這個過程需要花費大約2周時間。然后，花費4個星期將集裝箱運送到具備便宜的水力發電資源的冶煉廠。

氧化鋁在冶煉廠等待大約2月時間，然后花費2個小時將2噸氧化鋁制成1噸鋁。一般批量冶煉的方法使每次生產鋁的量要大到可以澆鑄成幾十個1米見方、十幾米長的鋁錠。在鋁錠冷卻和儲存花費2周后，在將其運送到熱滾軋廠。在熱滾軋廠存放2周后進行滾軋，實際滾軋的過程只有1分鐘。由于滾軋機的特性，管理人員一般選擇積累某種規格的產品到一定數量時，再一次把它們生產出來。

可樂罐所需的鋁板軋好后送到庫存，這個存放時間大約為4周。然后，在需要時運送到冷軋廠，再存放2周時間等待加工。冷軋出的薄板切成窄條，再存放大約1個月時間。然后運到制罐廠。在經歷2周左右的等待時間后，鋁卷被放上操作臺，沖裁成圓形盤，再進一步沖壓形成沒有頂的罐子。這些罐子經由傳送帶經過清洗、烘干、噴漆、噴彩色圖案、加印文字等，再經過上光、收口、壓凸緣（為了后期加蓋罐頂）、噴漆等，最后送去檢驗。這個從鋁板變成罐的過程只有10秒鐘。

經過檢驗的罐子被傳到貨盤上，送至倉庫待用。這個時間大約為4周。然后，被送至灌裝廠等待灌裝可樂，加蓋罐頂，分別裝進規格不同的提盒。生產出的可樂需要存放5周時間才被送至超市的倉庫，然后等待2~3天被放到貨架上，用2天左右賣出。

可樂在消費者家中可能要存放幾天，然后被喝掉。而喝可樂的過程可能只需要5分鐘。終于，在經歷大約一年之后，可樂罐被回收，重新進行煉化、再生產。

整個過程中，鋁罐的流動如表1—2所示。

表1—2 鋁罐的流動

從整個過程看，真正有價值的時間不過3個小時，而等待的時間卻要花費11個月，占總時間的99%還多。原因就是過多的生產和批量處理思維。

精益知識　“一個流”生產

習慣與傳統的影響延伸廣泛。在生產車間，我們經常看到批量處理零件的工人；在日常生活中，我們也習慣一次性處理一批相同的物品。我們想當然地認為批量處理比一個一個地處理要有效率，但是事實常常并非如此。

大野耐一在一次工廠視察中發現，一位質檢女工在工作時，習慣將很多零件拿到桌面上，排放在一起然后集體進行檢查。大野耐一三番兩次地對她說：“你為什么不直接一個個地檢查，然后再一個個地放入箱子里面呢？這樣做難道不是更加輕松，效率更高么？”

女工每次總是說：“不是，我這種方式效率才更高。”這個時候大野耐一又說：“你這種方式雖然也可以，但是你可以嘗試按照我的方法去做一次。”

女工認為大野耐一的提議很無聊，但是礙于大野耐一是她的上級，只好照著他的方法去做了。經過一天的嘗試，每日完成5000個零件需要加班的現狀被打破了。她輕輕松松地在下班之前就完成了任務。

為什么我們習慣采取批量處理方式呢？大野耐一認為，批量處理的習慣源于農耕社會時期貯存食物的傳統。當時，天時不定，食物的來源也沒有保障，人們因此儲備食物以備不時之需。漸漸地，人們的頭腦中產生了批量生產和儲存的意識，并且認為這樣才是有效的做法。這種意識影響了人們的生產行為，尤其是福特的流水線生產方式帶來了巨大的利益后，批量處理的習慣更加不可動搖，也因為如此，大量的庫存成為一種常態。

隨著生產方式和市場環境的變化，批量處理方式和庫存意識產生了新的問題。

批量生產或者說大規模生產造成了流程的間斷，步驟與步驟之間形成的在制品存貨，或者說庫存，除了造成存儲空間和成本的增加，還導致了不必要的搬運和等待。正如大野耐一和質檢工的例子，操作者必須不斷重復“放下——拿起”的動作，雖然工人感到非常忙碌，效率卻很低。

離開生產線，批量處理的習慣也導致了部門之間信息和工作傳遞的低效率。可樂罐的案例充分說明了這個問題。

在一般的企業中，我們習慣將具備相同功能的員工和設備組織到一起，形成一個部門。當然，產品的生產僅靠一個部門是無法完成的，必須經過多個部門的共同配合。但是，產品在經由一個部門向另一個部門流動時，也將產生延遲。

由于不同部門的績效評價是獨立的，因此，每個部門只會按照最有利于自己績效的方式安排工作。比如，對于一位運送物料的員工來說，最有效的運送方式可能就是一次運送大量的物料，一天或者一周只運送少數幾次。但是，這個頻率可能完全不符合物料需求部門的使用頻率，因此，他們也必須進行等待，并同樣以批量的方式送到下一個部門。

如果將生產一個可樂罐的全部流程集中到一起，變批量處理為單個處理，就可以消除流程之間的大量等待浪費，實現流程的流動性，從而提高效率。這就是“一個流”思想的基本思路。

案例引入　訂單拉動生產

西子奧的斯電梯公司是中國電梯、扶梯生產基地之一。西子奧的斯公司實施“拉動式”生產，這種生產模式以“訂單拉動”為主體。該公司管理者曾經說過：“如果沒有訂單，我們寧愿不進行生產。”在該公司里，生產命令由市場訂單發出，但是如何在最短的時間內完成訂單所下發的任務呢？這就需要對整條供應鏈進行系統化的管理。

如果采用推動式生產方式，該公司的采購人員必須在當月月末將下一個月生產所需的原材料和配套產品采購完畢，整個計劃周期是30天。但是，當生產管理方式轉變成“拉動式”后，西子奧的斯從生產到出貨的全部時間便被縮短至2個小時。

比如，如果按照合同規定，下游客戶在某日中午10時前去提貨，那么西子奧的斯就在當日上午8時開始進行生產。生產前，由統計部門根據客戶訂單，計算出生產所需的所有原材料和配套產品的數量；然后將統計單發送至上游企業，要求其在生產開始之前將所需材料和配套產品送至生產場所。一旦原料被運達，即刻開始生產。而生產完成后的成品，則立即被下游客戶提走。

在西子奧的斯的生產廠區基本看不到庫存原料和成品大量積壓的情況，而只有極少量因為訂單變化而產生的庫存。

精益理念　向超市學習

批量處理形成的是一種推動式的運作。由于生產效率的提高，市場呈現的是供大于求的基本狀態。批量作業方式并沒有從客戶的角度出發，而是根據企業的生產能力和資源配置等因素制造產品，并形成庫存，然后推向下游客戶。但是，客戶是否需要，是否有能力消化大批量的產品卻沒有被重視，因此，企業生產過剩，并不得不支付巨大的成本代價。

大野耐一在觀察風靡美國的超級市場時發現，超市會儲存一定量的存貨，當貨架上的產品被消費者買走時，超市會從倉庫提取該產品補充到貨架上，也會在必要時候向供應商發出取貨的訂單；假如貨架上的產品沒有被買走，自然不需要補貨，也不需要從供應商處訂貨。

受到這種模式的啟發，大野耐一設計了一種拉動式生產流程，即每拉動一下后一道工序，這條生產線就緊一緊，從而帶動上一道工序的運轉，消除了庫存。拉動式生產是“從后工序到前工序取件”的作業模式，經常通過看板制度輔助實施。

下面，我們來看一個豐田組裝廠的看板制度。

當組裝廠從汽車經銷商那里獲得顧客訂單后，管理部門會擬定一份均衡的生產日程表。當車體焊接部門使用了一定數量的鋼板后，就會向鋼板壓制部門傳送一份看板，通知他們再造一批鋼板，送到貨棧。

同樣，當組裝線的作業工人開始從零部件箱取用零部件時，他們會在郵箱中放置一張看板。一位材料處理員會定時查看郵箱，取出其中的看板，回到貨棧取出相應的零部件，補充到組裝線的零部件箱中。另一位材料處理員遵循同樣的步驟，向零部件供應商那里取貨，補充零部件貨棧。

拉式生產思維，即根據客戶的實際需求生產適量的產品，顛覆了以往的推式生產傳統，避免了過剩的生產，消除了浪費。拉式生產思維也充分迎合了為客戶創造價值的基本理念，實現了有效的生產。