第1節 什么是精益

精益的核心圍繞價值追求。在推行精益管理之前，我們先要理解什么是精益。

問題引入　企業存在的價值

我們衡量一家企業是否成功，往往是通過其各種財務指標和數據的比較。然而實際上，這些數據不過是一種外在表現，其成功的關鍵卻總是集中在內部。也正因為如此，內部問題往往會被忽視或掩蓋。

企業存在的價值就是為消費者提供他們需要的產品或服務。如果企業做不到這點，那就離破產不遠了。但事實上，企業也許在創立之初的確立足于這一宗旨，但是在發展做大的過程中，卻逐漸發生了偏離。我們開始束手束腳，希望現有的投資能夠得到充分的回報，因此，很多時候，我們只是為了使用現有的資源而進行產出，卻不是為了滿足客戶需要而使用資源。這無疑是一種本末倒置。而可惜的是，很多人并沒認識到這一點，反倒視資源的大量投入和使用為快速發展的標志。

2009年6月1日，通用汽車公司向法院申請破產保護，制造出全球最大的工業破產案。美國有線電視新聞網稱此次破產事件為“通用汽車時代的結束”。關于通用汽車的破產，很多專家參與了分析和討論。專家們普遍認為拖垮通用汽車的原因很多，無視消費者的需求是其中非常重要的一點。

1962年，美國海洋生物學家蕾切爾·卡遜出版了《寂靜的春天》一書。在這本書中，她將環境破壞的矛頭指向了殺蟲劑DDT。雖然受到了極大的抵觸，但是該書依然推動全球人民拉開了環保主義運動的帷幕。這次環保運動指向所有不環保的生產、生活用品，包括那些不斷產生廢氣的汽車。

受此影響，汽車消費者的目光開始投向節能環保型車輛。但是，通用汽車卻一如既往地追求“大馬力”，完全不考慮當前的市場需求。比如，通用汽車取消EV1電動車項目之后，開始全力推廣“悍馬”，而“悍馬”卻被人們稱為“有史以來對環境危害最大的車型”。市場需求拉動產品價值流，通用汽車因其無法滿足消費者的需求而相繼在歐洲、美國本土失去了優勢的競爭地位，其市場占有率呈現出不斷下滑的態勢。

除此之外，通用汽車的安全問題也頗受爭議。

1965年，“現代消費者權益之父”拉爾夫·納德律師在《任何速度都不安全》一書中，嚴厲地批評了通用汽車公司。他指出，通用公司對汽車的性能安全問題漠不關心，而只是一味追求新款的車型和高額的利潤。納德一語中的地抓住了通用汽車公司運作中存在的一大關鍵問題，并收集了多方材料來佐證了通用汽車的不安全性能和隱患。即便如此，通用汽車仍然沒有對汽車安全問題引起足夠的重視。

與此同時，越來越多的汽車駕駛者對通用汽車的安全質量問題提出質疑和不滿。一位汽車駕駛者曾明確指出了別克塞歐小轎車的安全質量問題：在其車身輪眉內側，固定輪眉的螺釘往往過長。在遭遇不夠平坦的路面時，由于車身的上下顛簸，螺釘就可能劃破輪胎，造成突然爆胎的情況，甚至導致車毀人亡的嚴重交通事故。顯而易見，這是通用汽車設計與制造上的嚴重質量缺陷。但是，這類安全問題并沒有在設計之初即得到應有的重視。此類產品質量問題使通用汽車的后續服務成本大幅增加，同時也給其聲譽帶來了嚴重損害。

通用汽車的例子就是典型的無視客戶價值，只追求企業價值的表現。

精益知識　價值與價值流

企業價值往往是相對價值，而客戶價值則是絕對價值。大多數人的想法往往不知不覺地傾向于“企業本位”，容易追求相對價值；而真正決定企業生死存亡的絕對價值卻被忽視。事實上，當企業以“在競爭中取勝”這一相對價值為目標時，價值實現之時可能就是停止追求之時，也是企業衰竭之時。而追求客戶價值時，其追求的本源問題卻是：“我們為什么而存在？”這種疑問既具有普遍性，還與未來有著密不可分的關系，因此是一種長遠的價值追求。

我們可能對“價值”的定義有不同的理解，但是有一點卻是統一的，那就是事物的“有用性”。在精益管理中，價值的出發點在消費者或者說客戶身上。像通用汽車公司這種從企業利益出發，進而忽視客戶價值的做法顯然不符合精益的要求。也正因為如此，通用汽車公司偏離了企業應關注的本質問題，最終走向了落寞。

這種情況在現在的企業管理中仍然普遍存在而未獲得足夠的重視。精益管理思想把問題赤裸裸地暴露出來，人們才恍然大悟。于是，精益風潮興起。

價值流是精益管理中的基本概念。價值流是一系列順序活動的集合，涵蓋了從產品概念形成到實現，或從訂單交付到產成品，或從原材料到產成品的一切活動。價值流的實體表現為物料流和信息流。物料流即各階段的產品在價值流中的流動；信息流則是伴隨物料流動的各種信息的流動。

在“價值流”中，“流動”是一個非常重要的概念，也是精益管理所要追求的重要目標之一。精益管理就是以物料流和信息流的順利流動為手段，達到價值流的順利流動。進行客戶價值創造過程中各種流的中斷，就是精益管理要解決的主要問題。

一個簡單的例子，傳統的企業組織方式是職能部門式。這種方式有利于集中資源，實現某種特定的功能。但是，跳出部門的框架，將焦點置于產品的流動過程時，卻可以看到很明顯的中斷情況。比如說，資料在某一個部門的堆積，產品在不同部門之間的搬運，等待被處理而進行的排隊等等。一件產品并沒有順暢地走完所有的流程，而是總會出現暫停、中斷，從而產生了大量的浪費。所以，精益管理力求能夠消除這種中斷，讓價值流順暢地流動起來。

精益管理就是站在客戶的角度，盡可能地消除中斷，實現價值流順暢的管理方式。用一句話來概括精益管理的根本宗旨，那就是：適時、適量，保質、保量地提供客戶需要的產品。

問題引入　精益沒有捷徑

自精益管理盛行以來，推行精益化似乎成了一種時尚，一件企業非做不可的事。但是，在精益化大潮之中，又有多少企業做好了推行精益化的準備呢？很多人認為，精益化就如同上一個新項目，幾個月至多一兩年就可以看到成效。的確，精益的效果在短期內就可以顯現，但是，想要維持這些效果，卻不是那么簡單的。

但是，企業界的浮躁之風并沒受到壓制。不少企業的精益化只不過是一場匆匆忙忙的管理秀，當發現精益之路的不平坦之后，我們的熱情很快就會消失，一切又回到了原點。淺嘗輒止的精益化之路有太多前車之鑒。

曾經有一家美國企業，號稱施行精益化管理的典范，很多企業紛紛向其學習。這家企業也想當然地認為自己的精益化已經到了最完美的狀態。但是，豐田公司的精益化團隊證明，該企業和外界對其精益結果過分高估。

豐田團隊在這家公司里選擇了一條生產線，使用豐田生產方式進行改進。結果，9個月之后，這條生產線與之前的情況判若兩級。其精益化的程度，令該公司和外界大吃一驚。這條生產線的所有重要的績效評估指標都明顯超出同廠的其他生產線。比如：生產產品的前置期縮短了93%，從12天減為6.5小時；在制品存貨期縮短了83%，從9小時減為1.5小時；成品存貨量減少91%，從3.05萬件減少到2890件；生產力提高了87.5%；加班時間減少了50%。

在這之前，該公司的精益方式的確有了很顯著的效果。但是，與豐田的精益方式相比，差距仍然十分巨大。由此可見，精益改進的空間是永遠存在的，企業也不應該局限于短期的效果，而應立足于長遠的精益。

還有一種情況是，企業習慣于向某些標桿企業學習，而把學習內容移植到自己的企業。事實上，精益的實際做法無法從一個地方復制到另一個地方。單純的照搬照抄并不能發揮精益的精髓，即便是在同一個企業，針對不同領域或部門的精益化也無法百試不爽。

一位從事快速消費品類行業工作的管理者曾說了這樣一段感受：“我們曾經在全國推出過一個名號響亮的產品，但是，如果按照這個流程體系再推出一個產品，難度卻很大。因為在當前的市場環境中，如果想推出一個新品，需要考慮到的因素非常多，比如，推出的地區、產品終端、銷售人員、新聞媒體、媒體付費、廣告版本、產品考核期、產品投入產出比等等，哪個因素也不能少。原來的新品上市流程，根本經無法適應現實需要。原來我們的計劃做法是為每個部門發一張大表格，部門之間看不到對方的數據變化，各部門對其他作業流程運行結果的預估極為簡單、寬泛。當銷售部根據一個階段的實際業績來考核后，馬上就需要考慮對原來計劃的廣告投放和促銷手段等進行調整。原始計劃和執行計劃完全成了兩回事，這種舊的作業流程讓我們在新環境里吃盡苦頭……”

這家企業曾經有過成功的新產品上市，帶來了可觀的收益和響亮的名聲。他們最初的新品上市流程，曾一度成為業內人士學習的榜樣，是同行企業流程優化的參照。但是，如今他們計劃再推出一個新品來完成企業的又一次飛躍時，得到的卻是一個失敗的結果。不過是短短兩年時間，他們就必須老老實實地改進自己的流程了。

精益理念　精益與持續發展

如果人們采取了有效的精益推行方法、技巧，那么稍微認真努力的話，就有可能把成本降低10%～20%。但是，很多人到這里就變得安于現狀。他們認為已經取得了不錯的效果，而“再改善的難度系數就會變大，等于是在難為自己”。于是，他們便在無意中放緩了追求精益的步伐。而之前所產生的精益推行效果也因此無法長久維持，轉瞬間企業便又會回到過去的狀態。

精益的道路是很漫長的，精益永無止境。

越來越多的企業開始重視精益化管理，他們聘請專家或邀請專業培訓機構進行指導，或者推廣使用精益工具……精益化活動進行得可謂“轟轟烈烈”。但是，能夠一直堅持下去的企業卻寥寥可數，大多數企業淺嘗輒止——當企業運營狀況稍有改善，或者遇到困難時，精益化活動便宣告暫停。

以最少的投入獲得最大的產出一直是企業的追求，但是精益之路并沒有捷徑。我們也許需要反復試驗，需要不斷面對失敗，需要針對一個細節反復做研究，這些都成為順利實施精益管理的阻礙。也正因為如此，迄今為止精益做得最好的也只有豐田一家。即便到了今天，豐田人仍然認為：“精益改善尚未完成?！?/p>

大野耐一的說法是：“精益永無止境。”

每家企業中都存在著一些不夠精益的問題，而且沒有任何一家企業能夠達到“無法進一步改善”的境界。而且，企業內外部環境瞬息萬變，新的問題總是不斷產生。因此，管理者和精益參與者都必須清醒地認識到：精益化是一個需要持之以恒的改善過程，絕不是花上數月即可完成的項目。

精益生產的開創者——豐田公司的產品和管理之所以居于世界領先水平，就在于：在其實施精益生產五六十年的歷程中，豐田始終以每年5%～10%的進步速度在不斷自我改善。與之形成鮮明對比的是，很多企業目前仍處于粗放式管理階段，浮躁之風盛行，管理弊病積重難返，生產資金占用大、產品制造周期長等，這些都是不容回避的現實。在這種情況下，要想一蹴而就地實現精益化，更加不可能。而僅限于淺嘗輒止的精益化活動，更是難以看到成效。

企業是不斷發展的，伴隨著企業成長和發展，各種問題也會出現。從這個角度來說，精益化是維持企業健康、持續發展的有效工具。因為精益管理強調不斷發現問題、解決問題，追求不斷的改善，最大限度地做到盡善盡美。