第三節 錯誤的研發理念導致：周期長，浪費大，質量低

一、錯誤的研發管理理念

沒有好的研發管理觀念和機制，將不會有持續創新的機制。中國企業要完成從制造向創造的轉型，最重要改變的是研發管理理念和機制。

當務之急，企業領導人要相信：過程決定質量，過程決定產品的市場成功。建立“端到端”的新產品開發過程，就是中國企業的當務之急。

以下是一些企業存在的錯誤的研發管理理念或方式：

■沒有系統性、明確性市場需求描述，老板說研發什么就研發什么；或者銷售人員向研發人員提出什么，就研發什么。往往是輸入的模糊、片面的需求，諸如“要好看的、便宜的、質量好的產品”。而且，往往關注產品的功能和性能需求，其他需求很少描述，如易用性、保用性等。所以在企業的結果是：市場需求不明干勁大。

■相信市場機遇，不相信產品戰略規劃：研發是銷售機會驅動型，而不是市場驅動型，主要是仿制競爭對手產品，然后又快速地被其他競爭對手仿制。所謂機會，往往是特定客戶的特定需求，所謂市場，是指一群客戶共同的需求。

■研發人員工資高，具有優越感，產品成功過分信賴研發人員或某些人，而不是管理機制和團隊；相信奇跡出現，相信研發人員的突發靈感；相信技術大拿。

■進度優先，質量第二：在研發過程中做出樣品沒有問題，但一到批量生產和客戶現場就有問題。新產品開發項目往往是“前松后緊”，前面進展順利，一到后期試生產或客戶試用，問題多多。

■在公司層面缺乏一套行之有效的研發團隊績效管理體系，沒有人對新產品市場成功負責。如果說有人負責，也是公司總經理，但總經理往往不在項目現場；如果說有人負責，公司往往會認為是研發老總，但研發老總沒有跨部門指揮的權力，如營銷部門人員聽研發老總的，是給你一個面子，不聽你的，你沒有辦法和機制。

二、開發周期長，浪費嚴重

我發現，新產品開發項目進度難以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里！”項目進度延期嚴重，許多企業反映50%以上項目進度延期，能夠按照計劃完成的研發項目少之又少，2018年5月，我在中國一家機器人公司調研，發現不管是合同履行項目，還是新產品開發項目，90%的項目延期20%以上，10%的項目延期10%以上。

1999年，IBM在為華為公司進行咨詢時，給出在電信設備供應商這個行業，估計新產品上市晚一個月會導致如下結果：

少銷售530萬人民幣；

利潤減少265萬人民幣；

375萬人民幣的額外研發成本。

而當時咨詢前的實際情況是，華為公司進行新產品開發的周期大致為70多周，而業界最佳的競爭對手研發類似產品的周期為35周左右。

研發浪費嚴重，新產品開發項目立項評審后，在研發過程中由于缺少業務決策評審機制，在研發過程中沒有再過濾，不能及早結束市場不成功的項目，新產品磕磕絆絆走向了市場，但最終死在市場中，銷售達不到最初定義的目標。

我在佛山一家做家用電器控制器產品的企業調研，研發老總反映：雖然只有160多個研發人員，但一年要做1000多個開發項目。我問他們：達到預期收益目標的項目有多少？回答說：不到20%，有些項目是銷售人員催著做的，但做著做著，銷售人員就不提這事了，不了了之。企業有限的研發資源，由于公司管理不善，又被大量地浪費在沒有必要應對的項目上。雖然這些企業研發的文化是“5+2”，“白+黑”，但大量失敗的項目，還是導致研發人員沒有成就感，士氣低落。

三、以犧牲質量為代價趕進度

我在廣州一家測繪儀器企業，曾經和公司的總經理交流，他說他們公司的產品需要快速上市，需要在廣大的客戶現場反復驗證。稍后和公司的服務人員進行交流，他們告訴我，客戶評價他們公司的產品說，“你們公司產品質量不怎么著，但是價格便宜，在一些小工程工地上采購你們的產品，在大型工程上，我們還是采購國外的產品。”

“相信結果，不相信過程管理決定產品的質量”，這是中國企業新產品開發的一個通病。

“我只想要結果，我不管過程。”這也是一些企業領導人的口頭禪。但豈不知，“過程決定結果”。有好的過程，得出好結果的可能性大大增加。而且，我們把這個好的過程寫成程序文件，這個成功的過程就可以被復制，就是我們說的“復制成功”。

幾年前，IBM咨詢顧問組對華為公司在質量管理上面給出的結論是：

華為應采取一套質量方針。華為在當前的環境下對速度的要求總是以犧牲質量為代價的。如IBM顧問組發現，在161個項目中只有20個通過了最終客戶驗收。