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第三節(jié) 錯誤的研發(fā)理念導(dǎo)致:周期長,浪費大,質(zhì)量低

一、錯誤的研發(fā)管理理念

沒有好的研發(fā)管理觀念和機制,將不會有持續(xù)創(chuàng)新的機制。中國企業(yè)要完成從制造向創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型,最重要改變的是研發(fā)管理理念和機制。

當(dāng)務(wù)之急,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要相信:過程決定質(zhì)量,過程決定產(chǎn)品的市場成功。建立“端到端”的新產(chǎn)品開發(fā)過程,就是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

以下是一些企業(yè)存在的錯誤的研發(fā)管理理念或方式:

■沒有系統(tǒng)性、明確性市場需求描述,老板說研發(fā)什么就研發(fā)什么;或者銷售人員向研發(fā)人員提出什么,就研發(fā)什么。往往是輸入的模糊、片面的需求,諸如“要好看的、便宜的、質(zhì)量好的產(chǎn)品”。而且,往往關(guān)注產(chǎn)品的功能和性能需求,其他需求很少描述,如易用性、保用性等。所以在企業(yè)的結(jié)果是:市場需求不明干勁大。

■相信市場機遇,不相信產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃:研發(fā)是銷售機會驅(qū)動型,而不是市場驅(qū)動型,主要是仿制競爭對手產(chǎn)品,然后又快速地被其他競爭對手仿制。所謂機會,往往是特定客戶的特定需求,所謂市場,是指一群客戶共同的需求。

■研發(fā)人員工資高,具有優(yōu)越感,產(chǎn)品成功過分信賴研發(fā)人員或某些人,而不是管理機制和團(tuán)隊;相信奇跡出現(xiàn),相信研發(fā)人員的突發(fā)靈感;相信技術(shù)大拿。

■進(jìn)度優(yōu)先,質(zhì)量第二:在研發(fā)過程中做出樣品沒有問題,但一到批量生產(chǎn)和客戶現(xiàn)場就有問題。新產(chǎn)品開發(fā)項目往往是“前松后緊”,前面進(jìn)展順利,一到后期試生產(chǎn)或客戶試用,問題多多。

■在公司層面缺乏一套行之有效的研發(fā)團(tuán)隊績效管理體系,沒有人對新產(chǎn)品市場成功負(fù)責(zé)。如果說有人負(fù)責(zé),也是公司總經(jīng)理,但總經(jīng)理往往不在項目現(xiàn)場;如果說有人負(fù)責(zé),公司往往會認(rèn)為是研發(fā)老總,但研發(fā)老總沒有跨部門指揮的權(quán)力,如營銷部門人員聽研發(fā)老總的,是給你一個面子,不聽你的,你沒有辦法和機制。

二、開發(fā)周期長,浪費嚴(yán)重

我發(fā)現(xiàn),新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)度難以掌控,“就像踩到西瓜皮,滑到哪里算哪里!”項目進(jìn)度延期嚴(yán)重,許多企業(yè)反映50%以上項目進(jìn)度延期,能夠按照計劃完成的研發(fā)項目少之又少,2018年5月,我在中國一家機器人公司調(diào)研,發(fā)現(xiàn)不管是合同履行項目,還是新產(chǎn)品開發(fā)項目,90%的項目延期20%以上,10%的項目延期10%以上。

1999年,IBM在為華為公司進(jìn)行咨詢時,給出在電信設(shè)備供應(yīng)商這個行業(yè),估計新產(chǎn)品上市晚一個月會導(dǎo)致如下結(jié)果:

少銷售530萬人民幣;

利潤減少265萬人民幣;

375萬人民幣的額外研發(fā)成本。

而當(dāng)時咨詢前的實際情況是,華為公司進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的周期大致為70多周,而業(yè)界最佳的競爭對手研發(fā)類似產(chǎn)品的周期為35周左右。

研發(fā)浪費嚴(yán)重,新產(chǎn)品開發(fā)項目立項評審后,在研發(fā)過程中由于缺少業(yè)務(wù)決策評審機制,在研發(fā)過程中沒有再過濾,不能及早結(jié)束市場不成功的項目,新產(chǎn)品磕磕絆絆走向了市場,但最終死在市場中,銷售達(dá)不到最初定義的目標(biāo)。

我在佛山一家做家用電器控制器產(chǎn)品的企業(yè)調(diào)研,研發(fā)老總反映:雖然只有160多個研發(fā)人員,但一年要做1000多個開發(fā)項目。我問他們:達(dá)到預(yù)期收益目標(biāo)的項目有多少?回答說:不到20%,有些項目是銷售人員催著做的,但做著做著,銷售人員就不提這事了,不了了之。企業(yè)有限的研發(fā)資源,由于公司管理不善,又被大量地浪費在沒有必要應(yīng)對的項目上。雖然這些企業(yè)研發(fā)的文化是“5+2”,“白+黑”,但大量失敗的項目,還是導(dǎo)致研發(fā)人員沒有成就感,士氣低落。

三、以犧牲質(zhì)量為代價趕進(jìn)度

我在廣州一家測繪儀器企業(yè),曾經(jīng)和公司的總經(jīng)理交流,他說他們公司的產(chǎn)品需要快速上市,需要在廣大的客戶現(xiàn)場反復(fù)驗證。稍后和公司的服務(wù)人員進(jìn)行交流,他們告訴我,客戶評價他們公司的產(chǎn)品說,“你們公司產(chǎn)品質(zhì)量不怎么著,但是價格便宜,在一些小工程工地上采購你們的產(chǎn)品,在大型工程上,我們還是采購國外的產(chǎn)品?!?/p>

“相信結(jié)果,不相信過程管理決定產(chǎn)品的質(zhì)量”,這是中國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的一個通病。

“我只想要結(jié)果,我不管過程?!边@也是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的口頭禪。但豈不知,“過程決定結(jié)果”。有好的過程,得出好結(jié)果的可能性大大增加。而且,我們把這個好的過程寫成程序文件,這個成功的過程就可以被復(fù)制,就是我們說的“復(fù)制成功”。

幾年前,IBM咨詢顧問組對華為公司在質(zhì)量管理上面給出的結(jié)論是:

華為應(yīng)采取一套質(zhì)量方針。華為在當(dāng)前的環(huán)境下對速度的要求總是以犧牲質(zhì)量為代價的。如IBM顧問組發(fā)現(xiàn),在161個項目中只有20個通過了最終客戶驗收。

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