第三節(jié) 錯誤的研發(fā)理念導(dǎo)致：周期長，浪費大，質(zhì)量低

一、錯誤的研發(fā)管理理念

沒有好的研發(fā)管理觀念和機制，將不會有持續(xù)創(chuàng)新的機制。中國企業(yè)要完成從制造向創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型，最重要改變的是研發(fā)管理理念和機制。

當(dāng)務(wù)之急，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要相信：過程決定質(zhì)量，過程決定產(chǎn)品的市場成功。建立“端到端”的新產(chǎn)品開發(fā)過程，就是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

以下是一些企業(yè)存在的錯誤的研發(fā)管理理念或方式：

■沒有系統(tǒng)性、明確性市場需求描述，老板說研發(fā)什么就研發(fā)什么；或者銷售人員向研發(fā)人員提出什么，就研發(fā)什么。往往是輸入的模糊、片面的需求，諸如“要好看的、便宜的、質(zhì)量好的產(chǎn)品”。而且，往往關(guān)注產(chǎn)品的功能和性能需求，其他需求很少描述，如易用性、保用性等。所以在企業(yè)的結(jié)果是：市場需求不明干勁大。

■相信市場機遇，不相信產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃：研發(fā)是銷售機會驅(qū)動型，而不是市場驅(qū)動型，主要是仿制競爭對手產(chǎn)品，然后又快速地被其他競爭對手仿制。所謂機會，往往是特定客戶的特定需求，所謂市場，是指一群客戶共同的需求。

■研發(fā)人員工資高，具有優(yōu)越感，產(chǎn)品成功過分信賴研發(fā)人員或某些人，而不是管理機制和團(tuán)隊；相信奇跡出現(xiàn)，相信研發(fā)人員的突發(fā)靈感；相信技術(shù)大拿。

■進(jìn)度優(yōu)先，質(zhì)量第二：在研發(fā)過程中做出樣品沒有問題，但一到批量生產(chǎn)和客戶現(xiàn)場就有問題。新產(chǎn)品開發(fā)項目往往是“前松后緊”，前面進(jìn)展順利，一到后期試生產(chǎn)或客戶試用，問題多多。

■在公司層面缺乏一套行之有效的研發(fā)團(tuán)隊績效管理體系，沒有人對新產(chǎn)品市場成功負(fù)責(zé)。如果說有人負(fù)責(zé)，也是公司總經(jīng)理，但總經(jīng)理往往不在項目現(xiàn)場；如果說有人負(fù)責(zé)，公司往往會認(rèn)為是研發(fā)老總，但研發(fā)老總沒有跨部門指揮的權(quán)力，如營銷部門人員聽研發(fā)老總的，是給你一個面子，不聽你的，你沒有辦法和機制。

二、開發(fā)周期長，浪費嚴(yán)重

我發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)度難以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里！”項目進(jìn)度延期嚴(yán)重，許多企業(yè)反映50%以上項目進(jìn)度延期，能夠按照計劃完成的研發(fā)項目少之又少，2018年5月，我在中國一家機器人公司調(diào)研，發(fā)現(xiàn)不管是合同履行項目，還是新產(chǎn)品開發(fā)項目，90%的項目延期20%以上，10%的項目延期10%以上。

1999年，IBM在為華為公司進(jìn)行咨詢時，給出在電信設(shè)備供應(yīng)商這個行業(yè)，估計新產(chǎn)品上市晚一個月會導(dǎo)致如下結(jié)果：

少銷售530萬人民幣；

利潤減少265萬人民幣；

375萬人民幣的額外研發(fā)成本。

而當(dāng)時咨詢前的實際情況是，華為公司進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的周期大致為70多周，而業(yè)界最佳的競爭對手研發(fā)類似產(chǎn)品的周期為35周左右。

研發(fā)浪費嚴(yán)重，新產(chǎn)品開發(fā)項目立項評審后，在研發(fā)過程中由于缺少業(yè)務(wù)決策評審機制，在研發(fā)過程中沒有再過濾，不能及早結(jié)束市場不成功的項目，新產(chǎn)品磕磕絆絆走向了市場，但最終死在市場中，銷售達(dá)不到最初定義的目標(biāo)。

我在佛山一家做家用電器控制器產(chǎn)品的企業(yè)調(diào)研，研發(fā)老總反映：雖然只有160多個研發(fā)人員，但一年要做1000多個開發(fā)項目。我問他們：達(dá)到預(yù)期收益目標(biāo)的項目有多少？回答說：不到20%，有些項目是銷售人員催著做的，但做著做著，銷售人員就不提這事了，不了了之。企業(yè)有限的研發(fā)資源，由于公司管理不善，又被大量地浪費在沒有必要應(yīng)對的項目上。雖然這些企業(yè)研發(fā)的文化是“5+2”，“白+黑”，但大量失敗的項目，還是導(dǎo)致研發(fā)人員沒有成就感，士氣低落。

三、以犧牲質(zhì)量為代價趕進(jìn)度

我在廣州一家測繪儀器企業(yè)，曾經(jīng)和公司的總經(jīng)理交流，他說他們公司的產(chǎn)品需要快速上市，需要在廣大的客戶現(xiàn)場反復(fù)驗證。稍后和公司的服務(wù)人員進(jìn)行交流，他們告訴我，客戶評價他們公司的產(chǎn)品說，“你們公司產(chǎn)品質(zhì)量不怎么著，但是價格便宜，在一些小工程工地上采購你們的產(chǎn)品，在大型工程上，我們還是采購國外的產(chǎn)品?！?/p>

“相信結(jié)果，不相信過程管理決定產(chǎn)品的質(zhì)量”，這是中國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的一個通病。

“我只想要結(jié)果，我不管過程?！边@也是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的口頭禪。但豈不知，“過程決定結(jié)果”。有好的過程，得出好結(jié)果的可能性大大增加。而且，我們把這個好的過程寫成程序文件，這個成功的過程就可以被復(fù)制，就是我們說的“復(fù)制成功”。

幾年前，IBM咨詢顧問組對華為公司在質(zhì)量管理上面給出的結(jié)論是：

華為應(yīng)采取一套質(zhì)量方針。華為在當(dāng)前的環(huán)境下對速度的要求總是以犧牲質(zhì)量為代價的。如IBM顧問組發(fā)現(xiàn)，在161個項目中只有20個通過了最終客戶驗收。