第二節 重產品實體實現，輕經營要素開發

在企業中經常出現這種場景：制訂新產品開發路標規劃（Road-Map）和研發任務書，公司總經理往往下達給研發老總來完成；公司的年度新產品開發計劃，也是研發來負責制訂；新產品上市成功了，是研發的功勞；新產品上市失敗了，板子也會主要打在研發老總的屁股上。

總而言之，公司的新產品開發的事情，就是你研發老總的事情，就是你研發部門的事情，其他部門只是幫助你研發部門做事情。

所以，中國絕大多數企業在實際的運營中，評價研發組織績效最核心的考核指標是新產品的成功上市率，似乎一個新產品能否最終走向市場，成也研發部門，敗也研發部門。

2018年4月，我在一家機器人企業調研時發現：

“研發實際運作的流程是一個實物實現的流程，而不是一個經營產品開發流程，不是端到端、全要素的流程。”

圖1-1 某公司新產品開發流程圖

在整個產品開發過程中，由技術人員決定上項目，沒有市場容量分析、缺失對競爭對手系統性分析，在新產品開發過程中統統沒有關注和描述，甚至在新產品開發過程中，由于缺失市場人員的參與，只是把產品實體開發完成，但沒有產品上市的系統性規劃：定價策略、差異化優勢、產品發布對象。產品開發出來了，由銷售人員自己承擔著新產品上市的風險。

加拿大的羅伯特·G·庫柏先生在其《新產品開發流程管理（第三版）》中，曾就新產品開發失敗原因歸納如下，從圖1-2可以看出，“市場分析不充分”導致新產品開發項目失敗是首因。

我在長期調研中也進一步驗證了庫柏先生的結論。決定一個新產品最終能否成功上市，不僅僅與產品的技術實現相關，起決定意義的是產品的市場分析是否充分、產品定位是否準確、營銷策略是否有效等。新產品開發，看起來是個技術研發的活動，實質是產品經營的開發活動。

圖1-2 新產品開發失敗原因圖