第九節(jié) 新產(chǎn)品開發(fā)是項目經(jīng)理負責制

新產(chǎn)品開發(fā)項目是由產(chǎn)品開發(fā)團隊的經(jīng)理負責，即PDT經(jīng)理。

科技型企業(yè)的高速增長目標，決定了在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。這是華為公司基本法的其中一條。

PDT經(jīng)理在業(yè)界經(jīng)常被簡稱為LPDT （Product Development Team Leader），就是新產(chǎn)品開發(fā)團隊的領(lǐng)導。

PDT經(jīng)理類似于一個新成立公司的首席執(zhí)行官，他將新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計劃提交給決策評審委員會，并爭取獲得項目研發(fā)所需的資源，并對新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)成功負責，包括進度、質(zhì)量、市場占有率、市場收益等。

PDT經(jīng)理可以來自財務(wù)、研發(fā)、市場、制造、客戶服務(wù)或采購等任何功能體系，經(jīng)過項目經(jīng)理的資質(zhì)認證。但在實行項目管理初期的企業(yè)，我建議PDT經(jīng)理來源于市場或者研發(fā)體系。

PDT經(jīng)理管理新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃進度、預算、人員配置、資源并向決策評審委員會匯報。PDT經(jīng)理評估并管理項目風險，整合各個職能領(lǐng)域決策點材料和建議書并提交給決策評審委員會以做出投資決策和評審。

中國許多企業(yè)，目前也試圖用項目管理模式管理新產(chǎn)品開發(fā)，但出現(xiàn)一個致命的問題是，這個項目經(jīng)理在公司的層次較低，往往是由研發(fā)體系下面某個研發(fā)部門的技術(shù)工程師或設(shè)計主管作為PDT經(jīng)理，試圖負責新產(chǎn)品開發(fā)項目在市場上的成功，但往往負不起這個責任，因為他最多只是項目協(xié)調(diào)人的角色，無論是經(jīng)歷和經(jīng)驗、知識和能力、職位和薪酬、權(quán)力和匯報關(guān)系這幾個方面來看，都不是定位在一個合格的PDT經(jīng)理。

2011年11月，我在福建南方路機公司調(diào)研時，員工反映：“項目經(jīng)理是在技術(shù)部門內(nèi)部找人承擔，主要是技術(shù)工程師兼職做項目經(jīng)理，其他部門人員又不聽他的招呼，所以導致團隊力量不強，產(chǎn)品項目的成功往往壓在這一個人身上，到了試產(chǎn)還是一個人在推，誰當了項目經(jīng)理誰倒霉。”

2011年3月，我在深圳特爾佳科技股份公司調(diào)研時，員工反映：“在產(chǎn)品開發(fā)項目啟動時，產(chǎn)品由機械和電氣兩個部分組成，哪個部分在這個項目中是主要工作，就由這個領(lǐng)域的設(shè)計工程師做項目負責人。現(xiàn)在液壓緩速器開發(fā)項目的負責人是原來電渦流開發(fā)時候的技術(shù)負責人承擔。”

在這種情況下，是無法保證項目最終目標實現(xiàn)的。

華為技術(shù)公司引入IBM管理咨詢后，在2003年就著手計劃培養(yǎng)100名種子項目經(jīng)理，主要管理新產(chǎn)品開發(fā)項目、變革項目，以及解決方案合同履行項目。由公司人力資源部門、變革項目管理辦公室、項目管理能力建設(shè)項目組聯(lián)合負責，建立資源池進行有計劃培育，首先要求獲得外部的PMP認證，并在公司業(yè)務(wù)部門接受鍛煉、跟隨有經(jīng)驗的PDT經(jīng)理一起管理項目，然后通過公司內(nèi)部認證，持證上崗。