第二節 “新產品開發是一項投資行為”

在華為基本法中，其中一條為：中短期的投資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，特別要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。

要從投資的角度看待新產品開發，在進入開發團隊之前就對市場機會進行過濾，強調用投資的理念（投資收益的角度）和方法來經營管理新產品開發活動，在新產品開發過程中進行投資決策評審，做有價值的新產品，投資市場上成功的新產品。

中國經濟在快速發展過程中，對企業來說機會多多，但企業資源總是有限的，要把有限的資源投入到更好的市場機會中，唯一的辦法是市場機會流入開發團隊之前時進行相應的決策評審，將不好的市場機會在一開始就過濾掉。

2014年，我在中山市小欖鎮一家照明電器企業調研發現，公司研發人員不到100名，但由于公司缺乏新產品投資決策評審機制，是銷售機會導向型，而不是市場導向型，銷售人員一個電話就立項開發，項目立項隨意，研發人員整天喊叫干不完的活、疲憊，但由于研發資源投入嚴重不聚焦，資源分散，幾年來沒有精品的新產品推向市場。訪談時，員工反映：“公司產品品種不斷增加，增加速度太快，2013年上半年就新增加了400多款新產品。”

2014年5月，我在廣州順德大良鎮一家做家電控制器的企業調研，研發老總說：公司研發技術人員不到200人，但2013年全年開發的新產品項目有1000多個。我反問道：“這1000多個項目，達到市場成功的項目有多少個？”回答：“不到兩成。”也就意味著有限的研發資源又被投入到800多個沒有市場前景的項目中。

在企業中，要建立新產品決策評審委員會，這是由公司的高層管理者所組成的跨體系團隊，他們關注市場管理團隊所提議的新產品機會，在新產品開發的前期，通過決策評審活動及時過濾掉市場上不可能成功的產品項目。

另外，我要申明的是，不能將新產品開發投資當作費用來對待，如果是費用，作為一個企業是要盡量控制的，而將其作為一項投資，則是站在投資收益的角度來看待，一個企業的成長是靠投資來保障的擴張策略，而不是靠壓縮費用的收斂策略。

深圳華為技術、中興通訊、邁瑞醫療一般是將上年度收入的10%投入到研發體系中。一些傳統的食品企業、照明企業也將上年度收入的2%～3%投放到研發中，以保證持續成長，如天津春發生物科技集團有限公司、中山歐帝爾電器照明有限公司。

在這里多說幾句，甚至如華為技術公司，將研發人員也當作資本進行投資，特別在快速擴張期，更是如此的觀念，這樣保證了公司新業務成長對人才的快速需要。我見過太多的企業老板，一談到招人，馬上想到費用，要壓縮再壓縮，其實是限制了公司的擴張與發展。

在新產品開發過程中，一般設置新產品開發任務書決策評審點、概念決策評審點、計劃決策評審點、新產品發布前決策評審點。在這些決策評審點，公司的高層管理團隊及時過濾掉市場不成功的新產品開發項目，集中公司有限的研發資源，實施“壓強原則”，聚焦有潛力的新產品開發項目，打殲滅戰。

2015年，新華社記者走進位于深圳龍崗坂田的華為總部，與任正非面對面，進行了3個多小時的訪談，任總在總結華為的成功密碼時，說道：“華為堅定不移28年只對準通信領域這個‘城墻口’沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個‘城墻口’進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個‘城墻口’進攻，現在十幾萬人還是對著這個‘城墻口’沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的‘彈藥量’炮轟這個‘城墻口’，研發近600億元，市場服務500～600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。”