第二節　采購組織的職能和分工

對于企業來說，組建采購部門，應結合自身實際情況和發展需求，來建立、健全采購部的組織結構，做到職責分工明確、人員配置優化，從而提高采購工作績效。

一、采購部門建立方式

1.按物品類別分類

依主原料、一般物料、機器設備、零配件、工程發包、修護與保養等類別，將采購工作分由不同單位的人員辦理。此種組織方式可使采購人員對其經辦的物料項目相當專精，比較能夠發揮“熟能生巧”及“觸類旁通”的效果。這也是最常見的采購部門建立方式，對于物料種類繁多的企業特別適用。

如圖1-4所示的就是按物品類別分類建立的采購組織。

圖1-4　按物品類別分類建立的采購組織

2.按采購地區分類

依物品的采購來源分設不同采購部門，如國內采購科、國外采購科。這種工作劃分方式，主要是基于國內、國外采購的手續及交易對象有顯著的差異，因而對采購人員的工作條件要求也不同，所以分別設立部門以利管理；且上級管理人員必須就相同物料比較國內、國外采購的優劣，判定采購項目應該劃歸哪一部門辦理。

如圖1-5所示的就是按采購地區分類的采購組織。

圖1-5　按采購地區分類的采購組織

3.按采購價值分類

采購次數少但價值高者，交予高層管理人員負責；反之，授予基層采購人員。這種建立采購部門的方式，主要讓高層管理人員能夠對重大的采購項目傾力處理，達到降低成本的目的；并讓高層管理人員有多余的時間，對采購部門的人員與工作績效加以管理。

如表1-1所示的就是按物料價值分工的采購組織。

表1-1　按物料價值分工的采購組織

4.按采購物品重要性分類

將策略性項目（利潤影響程度高，供應風險高）的決定權，交予最高階層（例如主管采購的副總經理）；將瓶頸項目（利潤影響程度低，供應風險高）交予較高階層（例如物流經理）；杠桿項目（利潤影響程度低，供應風險低）交予中階層（例如采購科長）；將非緊要項目（利潤影響程度低，供應風險低）交予較低階層（例如采購人員）。

如表1-2所示的就是按采購物品重要性分工的采購組織。

表1-2　按采購物品重要性分工的采購組織

5.按采購功能分類

依采購過程，將詢價、比價、議價、決策，分由不同人員負責，產生內部牽制作用。這種組織方式，以采購業務最龐大（每月可達數萬件以上）的企業為宜；借此可將采購業務“分工專業化”，以避免由一位采購員擔任全部有關作業可能造成的弊端。

如圖1-6所示的就是按采購功能分類的采購組織。

圖1-6　按采購功能分類的采購組織

6.采購部門作業方式的比較

以上采購部門的組織，除第五種是按功能來建立，也就是按專業分工的方式將采購人員編組（即分段作業的采購方式）外，其余四種方式，是責成采購人員擔任全部有關作業，包括開發供應商、詢價、議價、訂購、催貨等工作，也是一貫作業的采購方式。

其優缺點如表1-3所示。

表1-3　采購部門作業方式的比較

二、采購部門職責的確定

1.按作業功能劃分

采購部門職責按作業功能劃分，具體如表1-4所示。

表1-4　采購作業功能職責表

2.按管理階層劃分

采購部門職責按管理階層劃分，具體如表1-5所示。

表1-5　采購管理階層劃分職責表