第二節(jié)　采購戰(zhàn)略構(gòu)思

構(gòu)思采購戰(zhàn)略，需要從圖2-3所示的六個(gè)方面進(jìn)行。

一、業(yè)務(wù)回顧

在業(yè)務(wù)回顧和總結(jié)中，需要包括你在過去一年中采購工作所取得的成績(jī)以及不足之處。

（1）對(duì)采購額、數(shù)量、品類、成本節(jié)約等做趨勢(shì)分析、歸因分析，可通過如圖2-4所示的柱狀圖、曲線圖、餅圖、面積圖等呈現(xiàn)出來，能夠比較清晰地看出趨勢(shì)和變化。

（2）對(duì)質(zhì)量、交付、成本、技術(shù)、工程等供應(yīng)商績(jī)效進(jìn)行分析。除了在縱向上對(duì)某供應(yīng)商的出貨數(shù)量、金額、成本情況做出分析外，還需要將供應(yīng)商在不同維度進(jìn)行橫向比較和分析，包括質(zhì)量績(jī)效、準(zhǔn)時(shí)交付績(jī)效、技術(shù)能力、工程能力、成本差異，按月或按季度，用柱圖和曲線得出結(jié)論，哪個(gè)供應(yīng)商績(jī)效最佳，哪個(gè)供應(yīng)商最差。

（3）羅列出過去一年所發(fā)生的重大事故，以及對(duì)公司而言是里程碑式的重大成就。

（4）對(duì)目標(biāo)與計(jì)劃達(dá)成的Gap（差異）進(jìn)行分析。年初制定的計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果總是有差異，可能更好可能更糟。不管是好還是糟，都需要找出真正的原因，是否可以避免下次再犯，或者向公司高層做出合理解釋。

二、供應(yīng)市場(chǎng)分析

正如市場(chǎng)銷售對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)和需求分析一樣，采購也同樣需要對(duì)上游供應(yīng)市場(chǎng)做出詳細(xì)而精準(zhǔn)的分析。

在對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析時(shí)，需要對(duì)行業(yè)、現(xiàn)狀、品類和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，同時(shí)還要考慮到這個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)中的供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代者等，如圖2-5所示。

1.行業(yè)分析

作為采購，最根本的問題就是解決供應(yīng)和交付問題，同時(shí)幫助企業(yè)省錢以增加企業(yè)利潤；除了省錢，還得構(gòu)建采購的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要解決當(dāng)下的問題，還得想辦法在未來打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過戰(zhàn)略采購和采購戰(zhàn)略，通過供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)。因此，企業(yè)在構(gòu)思采購戰(zhàn)略時(shí)，就要對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的外部環(huán)境進(jìn)行分析。通常，在分析外部宏觀環(huán)境時(shí)會(huì)采取圖2-6所示的PEST分析模型來進(jìn)行分析。

企業(yè)通過對(duì)宏觀環(huán)境的分析，可以找到哪些因素對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響，從而制定出適合本企業(yè)的采購戰(zhàn)略。

2.競(jìng)爭(zhēng)分析

企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析時(shí)，可以采取圖2-7所示波特五力模型來操作。

通過這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析，可以得出以下幾點(diǎn)。

（1）哪些力量在發(fā)生作用？

（2）哪些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)這一細(xì)分市場(chǎng)的供應(yīng)商影響最大？

（3）這一市場(chǎng)上的成功競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具備怎樣的特點(diǎn)？

（4）如何令供應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)為我所用？

3.現(xiàn)狀分析

供應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)狀分析包括供求關(guān)系分析和供需平衡分析兩個(gè)方面。

（1）供求關(guān)系分析。任何企業(yè)可能既是供應(yīng)方又是需求方，不論作為供應(yīng)方還是需求方，需要做表2-1所示的分析。

（2）供需平衡分析。企業(yè)通過供需平衡分析，需要得出以下幾點(diǎn)。

① 是否存在總量失衡？總量失衡是屬于供不應(yīng)求還是供大于求？

② 是否存在結(jié)構(gòu)性失衡，哪些物料供大于求，哪些物料供小于求？

③ 資源獲取和需求匹配關(guān)系分析，以時(shí)間軸為基準(zhǔn)進(jìn)行判斷，給出預(yù)測(cè)狀況。

④ 市場(chǎng)供求變動(dòng)因素研究。

如圖2-8所示的是××企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行的供需平衡分析結(jié)果。

4.供應(yīng)商分析

對(duì)供應(yīng)商的分析包括以下三個(gè)方面。

（1）市場(chǎng)占有率分析。如圖2-9所示的是××企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的市場(chǎng)份額占有率分析。

通過圖2-9的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要玩家，市場(chǎng)前三名或前五名，并根據(jù)份額的變化判斷市場(chǎng)走勢(shì)。

市場(chǎng)越集中，供應(yīng)商的議價(jià)能力越強(qiáng)。供應(yīng)商份額升降表明供應(yīng)商業(yè)績(jī)、市場(chǎng)策略調(diào)整，是選擇主流合作伙伴的重要參考。

（2）供應(yīng)商利潤和合作關(guān)系分析。如圖2-10所示的是××企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的利潤分析。

通過圖2-10的分析，可以識(shí)別出高利潤供應(yīng)商，作為談判空間參考；同時(shí)需要留心財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)低于平均水平的供應(yīng)商，制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，甚至避開合作。找到自己企業(yè)與這些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，如自己企業(yè)占這些供應(yīng)商的份額（數(shù)量和金額）；這些供應(yīng)商占自己企業(yè)供應(yīng)商池里的份額（數(shù)量和金額），對(duì)未來的合作做出基本判斷。

（3）現(xiàn)有供應(yīng)商的分析。企業(yè)可按表2-2所示的方法對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行分析。

通過對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商池中供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)分析，可以找出哪些供應(yīng)商可以為我所用，哪個(gè)供應(yīng)商可以建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，哪個(gè)供應(yīng)商要防范或淘汰。

如果現(xiàn)有供應(yīng)商池是零散的、多而雜、小的低成本供應(yīng)商，需要對(duì)供應(yīng)商體系做出梳理，梳理出少而精的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，這樣對(duì)企業(yè)來說，具有以下好處。

① 建立少數(shù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，以增強(qiáng)合作關(guān)系和凝聚力。

② 集中采購，獲得更多的議價(jià)權(quán)。

③ 更好更精細(xì)地管理供應(yīng)商和控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

5.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

找出最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即在最終市場(chǎng)與你直面相爭(zhēng)的企業(yè)，進(jìn)行以下分析。

（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是跟你旗鼓相當(dāng)，還是力量懸殊？

（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商選擇和合作策略。可以參考使用或者避開防范。

（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購供應(yīng)（保障）策略。

6.替代者分析

對(duì)替代者的分析應(yīng)包括以下內(nèi)容。

（1）替代者的發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)地位。

（2）威脅因素是什么。

（3）打壓抑制或順應(yīng)的策略。

7.品類分析

對(duì)采購產(chǎn)品或服務(wù)做歸類分析，可以按照產(chǎn)品或服務(wù)的具體使用功能來分類，對(duì)于物料也可以根據(jù)器件的功能來加以區(qū)分和歸類。

（1）ABC分類法。將BOM（物料清單）和對(duì)應(yīng)的成本打開，成本=用量×單價(jià)。

其中，累計(jì)成本占總成本的80%的物料劃分為A類；累計(jì)成本占總成本15%的物料劃分為B類；累計(jì)成本占總成本5%的物料劃分為C類。

（2）按交期分類。按照物料不同的長(zhǎng)短交期進(jìn)行物料分類，通常用于采購管理。

（3）按資源可獲取性的難易程度分類。按獨(dú)家供應(yīng)（Single Source）、關(guān)鍵物料（Key Components）、策略器件（Strategic Parts）來進(jìn)行分類，這種分類通常用于戰(zhàn)略尋源。

8.風(fēng)險(xiǎn)分析

確定減少的成本收益權(quán)衡方案和決定采取的行動(dòng)計(jì)劃（包括決定不采取任何行動(dòng)）的過程稱為風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控這四個(gè)方面的內(nèi)容，如圖2-11所示。

（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。風(fēng)險(xiǎn)管理必須識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，最重要的是量化不確定性的程度和每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可能造成損失的程度。

（2）風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)分析即評(píng)估已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能的后果及影響的過程。風(fēng)險(xiǎn)分析可以選擇定性分析或者定量分析方法，進(jìn)一步確定已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響，并依據(jù)其影響對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，并指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的制定。

（3）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。風(fēng)險(xiǎn)管理要著眼于風(fēng)險(xiǎn)控制，公司通常采用積極的措施來控制風(fēng)險(xiǎn)。通過降低其損失發(fā)生的概率，縮小其損失程度來達(dá)到控制目的。

（4）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。風(fēng)險(xiǎn)管理要學(xué)會(huì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在既定目標(biāo)不變的情況下，改變方案的實(shí)施路徑，從根本上消除特定的風(fēng)險(xiǎn)因素。

三、企業(yè)自身分析

采購部門與其他部門合作時(shí)，可能會(huì)有不少問題。此時(shí)，采購部需要從內(nèi)部各合作部門搜集到大家的訴求，辨認(rèn)識(shí)別出公認(rèn)的痛點(diǎn)問題。對(duì)此，企業(yè)可采取如圖2-12所示的SWOT分析法來進(jìn)行企業(yè)自身分析。

企業(yè)通過SWOT分析法對(duì)自身進(jìn)行分析的目的是要解決以下問題。

（1）搜集內(nèi)部訴求和痛點(diǎn)問題。

（2）最終客戶的主要需求是什么。

（3）未來目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)是什么。

（4）公司的經(jīng)營目標(biāo)是什么。

（5）公司的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)在哪里。

通過內(nèi)部的檢視和詳細(xì)分析，對(duì)照企業(yè)戰(zhàn)略，確定采購和供應(yīng)鏈如何協(xié)同實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的方法。如圖2-13所示的是××企業(yè)對(duì)自身做出的SWOT分析。

四、制定采購和供應(yīng)目標(biāo)

“以終為始，以始為終”。采購千萬不要忘記自己的使命，一定是幫助公司實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)照公司的中長(zhǎng)期經(jīng)營目標(biāo)和對(duì)采購的要求，制定出采購和供應(yīng)鏈管理部門的近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。包括圖2-14所示的內(nèi)容。

1.質(zhì)量目標(biāo)

為保證企業(yè)采購目標(biāo)達(dá)成，企業(yè)應(yīng)將采購工作指標(biāo)量化公開，引導(dǎo)采購部全體員工在日常工作中為實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)而認(rèn)真、負(fù)責(zé)、努力工作，提高供應(yīng)商所供產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)供需雙方共同發(fā)展。

2.成本目標(biāo)和節(jié)約目標(biāo)

為配合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，采購部必須制定出滿足公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求并且滿足既定利潤率的成本目標(biāo)；同時(shí)參照歷史經(jīng)驗(yàn)，為公司制定出成本節(jié)約的目標(biāo)。在銷量增加、性能更佳的前提下，做到成本不呈線性增加，不增反降就是一個(gè)好的成本節(jié)約目標(biāo)。

3.交付目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)按時(shí)交付是標(biāo)準(zhǔn)的采購目標(biāo)。假如延遲交付貨物或材料，或者未能按期完成工作，那么銷售就會(huì)失敗，生產(chǎn)就會(huì)停滯。確保供應(yīng)商了解并完全清楚按時(shí)交付是實(shí)現(xiàn)按時(shí)交付至關(guān)重要的一步。

4.價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目標(biāo)

企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)來說，其價(jià)值鏈中包括為其提供原材料的供應(yīng)商、企業(yè)自身的各個(gè)業(yè)務(wù)部門，同時(shí)也包括銷售企業(yè)產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)、銷售渠道以及最終購買產(chǎn)品的消費(fèi)者。價(jià)值鏈中任何一個(gè)組成部分的變化都會(huì)引起企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略定位的變化，所以企業(yè)進(jìn)行采購戰(zhàn)略構(gòu)思時(shí)，應(yīng)該將價(jià)值鏈作為一個(gè)整體加以分析。

五、制定采購和供應(yīng)策略

對(duì)以上內(nèi)外部環(huán)境和要素做出全面分析以后，你基本可以制定出你的采購供應(yīng)策略了。

采購供應(yīng)策略實(shí)際上就是采購供應(yīng)保障或供應(yīng)安全策略，包括圖2-15所示的內(nèi)容。

企業(yè)在制定采購供應(yīng)策略時(shí)，可參考表2-3所示的角度來制定。

六、監(jiān)督策略執(zhí)行和落實(shí)

策略制定完成后，不能停留在“紙上談兵”和“空中樓閣”，還需要將策略轉(zhuǎn)化成行動(dòng)方案，指定責(zé)任人和完成期限。

（1）如果涉及跨部門的，需要合作支持部門的負(fù)責(zé)人監(jiān)督執(zhí)行和落實(shí)。

（2）如果涉及團(tuán)隊(duì)能力，你還得幫助制定出能力提升計(jì)劃，以確保策略的執(zhí)行能夠得到有效保障和執(zhí)行。

（3）對(duì)于不能落地或有困難的策略執(zhí)行方案，還需要提供賦能方案，研究并制定對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力提升計(jì)劃，或外聘，或培訓(xùn)，提供方法論的指引。