2.2 新服務開發組織與前后臺

2.2.1 新服務開發組織形式

NSD組織形式是指開發新服務產品的活動參與者之間的聯系形式。NSD的模糊性與不確定性決定了NSD組織形式的多樣化。NSD組織形式大致可分為三大模式：戰略主導模式、專業化模式、網絡化模式（Sundbo, 1997）。

（1）戰略主導模式

NSD戰略主導模式是指由具有戰略性的部門主導的NSD組織形式。戰略主導型NSD組織模式往往由高層經理作為戰略領導者和倡導者（Martin, Horne, 1993），即由其決定是否實施某項創新戰略，并在創新過程中始終給予支持和引導。戰略主導部門就像NPD中的研發中心。不同的是，該部門本身并不具體執行研究和開發活動，而是負責收集創新概念，引導創新活動，并在創新過程中調動組織資源，協調各部門具體實施開發工作的人員，監督和控制開發過程。這種組織形式大多為大中型服務企業采用。圖2-3以銀行為例，描繪了戰略主導模式的組織形式。

（2）專業化模式

NSD專業化組織模式是指由組織內條線部門的專業化人員共同成立的跨職能新服務開發組織。該組織模式往往賦予NSD項目一個“名義”。專業化組織中的各部門專業人員對項目開發的主導作用更強，自我管理、自我開發。跨職能團隊就屬于這種模式（Clatworthy, 2011）。團隊所有成員都來自專業化部門，成員除對項目負責外，還對所在部門負責。根據研發活動的正式性和企業內參與的廣度和深度要求，跨職能團隊組織緊密性、維持時間都有差別。臨時性跨職能團隊或虛擬團隊更松散、維持時間更短（Meyer, DeTore, 2001）。圖2-4以銀行為例，描繪了NSD專業化模式組織形式。

（3）網絡模式

網絡視角已被用于多個學科的研究中，如今被引入到NSD研究中來。NSD組織的網絡模式是指將NSD看成由參與者、資源及伴隨的活動構成的網絡系統（Rogers, Kincaid, 1981; Syson, Perks, 2004）。NSD中網絡理論應用也從NPD領域研究借鑒而來。20世紀80年代末90年代初，NPD研究主要是基于制造商主導視角，這些研究“只強調了制造公司在承擔新產品開發中的作用，沒有考慮產品開發過程及其周期循環的多種輸入”（Ciccantelli, Magidson, 1993; Hakansson, Snehota, 1995）。引入網絡理論，最大范圍地考慮了創新系統中各類參與者和輸入要素。這一進步得到廣泛認可，并逐漸形成NPD新研究體系。NSD具有更鮮明的網絡化特征，表現為組織網絡化與資源網絡化兩個方面。一方面，NSD的過程性決定了NSD要涉及不同企業、部門、成員等多個層面主體間的協作和交互（Gronroos, 1990; Martin, Horne, 1995）。服務的特性使這種交互具有復雜性，難以被預測及控制。NSD實踐中，管理者更重視關系管理，因為和諧的關系有助于調整和管理交互活動。于是，NSD的研究也自然更多地關注參與者之間的動態關系，而網絡視角在動態關系問題研究方面有天然優勢。另一方面，一個服務系統往往由多個嵌入式的服務子系統構成，這些子系統相互之間具有很強的關聯性，NSD開發需調動各子系統的資源。社會網絡理論就是研究關系和資源聯合問題的理論工具。因此，將網絡理論應用到NSD研究中是有價值的（Syson, Perks, 2004）。

NSD網絡研究分為組織間網絡（外部網絡）和組織內部網絡。組織間網絡將服務視為由各種服務提供者構成的網絡（De Vries, 2006）。服務提供者網絡若想要更好地創造服務價值，就要建立擁有關鍵資源、關鍵參與者的理想組織（Gummesson, 1996）。理想的NSD組織應該盡可能擴大服務范圍，并具有動態匹配服務需求和服務供給的能力。理想的NSD組織常常是動態的虛擬組織（Agarwal, Selen, 2009; Mowshowitz, 1997），其動態調整過程，就是調整能力、開發新服務的過程。內部NSD網絡是指將組織內部各種參與NSD成員聯系網絡看成具有網絡特征的“小世界”（林敏等，2010）。NSD網絡組織模式下的NSD研究主要研究網絡特征對NSD相關活動的影響以及網絡治理（郭強芝，2012）。服務組織應整合內部網絡和外部網絡，調動內外部資源，開發新服務（Ordanini, Maglio, 2009）。銀行網絡型NSD組織如圖2-5所示。

網絡視角的服務組織NSD是由來自內部各部門的成員組成的內部網絡，及由客戶、合作者、監管機構等其他主體組成的外部網絡構成的主體網絡情境下的服務開發活動。網絡視角的NSD領域研究，尤其是內部網絡視角，仍只是有限探索。服務所具有的無形性、異質性、顧客導向性、生產與消費的不可分離性，加之服務的IT化，都使得NSD更需要應用網絡視角來分析。應用網絡理論和工具分析服務創新活動是服務管理未來的重要議題。

2.2.2 前后臺的含義

前后臺分化是現代服務業發展新趨勢。20世紀90年代開始，金融業借助管理信息化，將票據支付和清算、金融資產管理、數據分析和處理、災難備份、人力資源培訓和管理、客戶服務、定損理賠、產品研發等業務環節或流程集中執行或交予專業子公司執行，將其與直接面對客戶的經營活動分離。由此形成了金融服務的前臺與后臺。前臺是指負責業務拓展，為客戶提供一站式、全方位服務，直接面對客戶的部門和人員。后臺是指對業務和交易的處理和支持以及共享服務的部門和人員（Zomerdijk, De Vries, 2007）。后臺好比現代信息技術中的“共享云”（李沛釗，2014）。之后，服務業前后臺分離趨勢迅速擴大，后臺業務分工不斷細化，甚至被獨立出組織，交由外部專業機構代為實施。這推動了服務外包的發展（Tas, Sunder, 2004），使以印度為代表的服務外包接受地成為“世界辦公室”。目前，前后臺分離仍在從廣度和深度上加速推進，將給服務業發展帶來深刻的影響。

前后臺分離運動的興起有其深層次原因，壓縮服務業運作成本是首要動因。服務業強調客戶接觸，但單位人工服務能力提升困難。因此，只有通過服務流程上前后臺分離，并在后臺業務中推行工業生產的經驗（如模塊化）（Chen, Hao, 2010），才有可能減少對后臺業務人員的依賴，降低整體成本，實現大規模定制（陳覺、郝云宏，2009）。其次，信息技術發展是重要準備條件。管理信息系統和互聯網的迅速普及，為金融機構后臺運作系統的集中和外包提供了技術可能性。信息內部共享、遠程傳輸、自助化服務等技術使金融業成為“數字行業”，前后臺分離和業務模塊化得以實現。再次，前后臺分離推動了金融業發展，同時金融業自由化、規模化、混業化又反過來大大加深了前后臺分離（王力，2007）。

前后臺分離促進服務業效率提升的同時，也在其他方面造成“效益背反”（Jue等，2009）。首先，帶來風險管理新問題。如由于控制不到位等因素加劇組織內部欺詐風險；由于客戶體驗下降加劇客戶流失風險；此外，還潛伏著系統中斷風險、前后臺業務交割風險等（Zomerdijk, De Vries, 2007）。其次，給金融服務創新帶來了障礙。一方面，流程的縱向分割、橫向整合必須依賴信息系統，而信息系統基礎架構一旦確立，就要保持長期穩定，因此除非后期推倒重來，否則很難進行顛覆式金融創新。另一方面，分離可能使前后臺溝通不暢，阻礙服務創新活動的信息交互（Li, Huang, 2012）。所以，金融業前后臺分離背景下，研究其內部聯系對服務創新的影響機制，并在管理上做適應性調整是服務業發展新形勢下的重要課題。

現有的服務業前后臺研究多關注前后臺最佳組織形式選擇及其對績效的影響。Safizadeh（2003）等人研究了服務組織中前后臺只有某一端主導時的服務流程特點，發現前后臺中只有某一端壯大，總體不平衡時，服務組織提高績效的措施都是加大對弱端的投入。前臺弱，就投入更多人力到前臺；后臺弱，則投入更多資本到后臺。Metters和Vargas（2000）按照服務流程中主要作業堆集位置區分前后臺不平衡的服務組織類型，將前臺壯大的組織策略稱為“集中策略”，后臺壯大的組織策略稱為“分離策略”。基于策略差別，Chen（2009）等人提出以服務產品多樣性、數量兩個維度構成的矩陣作為有效組織策略判斷依據。Zomerdijk和De Vries（2007）對服務提供中前后臺之間互動模式進行了分析，認為前后臺組織策略的差異本質是前后臺參與度不一樣。基于這一判斷，他們提出“同一組織不同服務產品應采用各自適宜的前后臺結構形式”。Ponsignon等人（2011）進一步論證了Zomerdijk等人的觀點，指出同一組織內部也可以根據多種權變因素，在不同產品部門采用不同的前后臺結構形式。這比早期Metters等人的觀點更進一步。最新的研究來自Gemmel等人（2014），他們檢驗了集中和分離策略分別對服務組織運營成本、服務質量、服務效率、營銷績效等方面的影響。

國內前后臺文獻主要在最佳組織模式基礎上，探討前后臺策略實施與優化問題。如前后臺背景下系統建設中后臺數據庫一致性（劉芳，2011），前后臺接口系統功能與設計（范俊，2011），前后臺同步與主備（主要與備用）設計與實現（王爽，2011），商業銀行前后臺分離的流程、機制與規則設計（王潔，2013；姚文標，2012；趙秋英，2011），前后臺分離改革后風險管理（朱霽婷，2012），前后臺分離下模塊化服務的設計（周振坤，2013），等等。

現有服務創新活動中前后臺相關研究主要關注點在前臺。如在服務運作中，前臺人員通過客戶分類、自我調整等主動行為優化服務流程，更準確地提供客戶個性化服務（Lance A. Bettencourt, Gwinner, 1996）。前臺活動還對服務創新有重要影響（Alam, 2006; Melton, 2007）。已有較多研究從組織行為學角度，分析工作自治、角色清晰度、創新信仰（Cadw alladeret等，2010），組織承諾、工作滿意度、情感疲勞（Lages, Piercy, 2012）以及服務接觸質量（黃秋波、余維臻，2014）等因素對前臺人員參與創新活動的激勵作用。但這些研究都僅限于對前臺作用的研究，現有國內外研究中，只有Li和Huang（2012）突破了前臺的單一視角，關注到NSD服務中前臺與后臺的互動形式，他們指出，不同的NSD項目中，前后臺之間的聯系表現出不同特征。

綜上可見，對前后臺的研究主要開始于21世紀初，只有十幾年時間，研究成果有限（國內研究成果最早見于2007年），主要來自服務運營和組織行為視角。現有的從服務創新視角展開的研究主要關注的是前臺能動作用對創新績效的影響，極少有學者關注前后臺聯系對服務創新績效的影響。

2.2.3 新服務開發組織評述

（1）前后臺之間的關系可用網絡范式描述

NSD活動涉及的前臺人員可能包括柜員、業務員、營銷人員甚至自助服務終端，后臺可能涉及風險控制、合規管理、信息技術等職能部門。這些主體平時散布在組織各處，開發工作需要時臨時調用，往往不會被全部安排到一個開發團隊中。可見這些前臺和后臺主體之間的關系不像真實團隊那樣有序與集中，而是隨機、臨時、多向。這種關系特征，更像網絡。因此可以說，NSD組織是前后臺人員作為主體構成的網絡，適用于社會網絡理論分析。從網絡視角分析其內部聯系有利于識別組織資源與環境，有利于突破團隊組織結構的固定束縛，以動態視角觀察主體間的互動（王家寶，2011）。因此，在前后臺情境下的NSD研究與社會網絡視角是契合的。

（2）新服務開發需要內部網絡的研究

如前文所述，從網絡視角看，NSD所涉及的網絡包含外部和內部兩個層次。雖然社會網絡的基本功能是發揮動員作用，促進嵌入于網絡的各種資源的流動（林南，2004），但從動員的資源類型來看，兩個層次的網絡，其主要功能存在差異。外部網絡主要提供組織外部資源。對新服務開發而言，外部網絡主要被服務組織用來獲取散布于各種客戶之中的市場知識，以獲取新服務創意（黃秋波、余維臻，2014）；而內部網絡則主要融通前臺獲取的市場知識以及各部門專業知識的內部轉移。現有網絡視角的NSD研究，多集中于服務組織與外部主體的關系研究，如外部聯盟（任利成等，2007）、客戶參與（Daniel Kindstr?met等，2014）等，對內部網絡之于組織的影響則研究不足。前后臺情境下的新服務開發研究關注的是如何確保產生創意的部門和執行開發的部門之間的聯系，因此是內部網絡視角。

（3）新服務開發內部網絡包含結構與關系兩方面的特征

服務企業采用特定組織開發新服務產品的行為遠比制造企業少。新服務開發組織往往采用聯系緊密性更低（Schleimer, Shulman, 2011）的形式，如虛擬組織（Meyer, DeTore, 2001）、平臺（Lee等，2010）、臨時性跨職能團隊（Clatworthy, 2011）等松散型組織形式。松散型組織的組織結構（如跨職能矩陣結構）不代表其內部聯系的唯一特征，因為正式的交流渠道很難準確反映個體間的工作關系（De Meyer, 1991），于是社交關系、借助網絡的跨部門即時通信等非正式溝通方式成為重要補充（Lamont, 2013）。因此，NSD開發除結構因素外，還應重點關注嵌入于結構的主體間的關系（Froehle, Roth, 2007）。網絡結構可從網絡中心性、網絡密度（陳公海，2008）與聯帶強度（Granovetter, 1973）等方面描述。網絡關系則包含社會距離、認知距離、時間距離以及信任度（Leana, Van Buren, 1999）等方面的特征。