動力損耗

組織動力能夠充分發揮的前提是組織成為一個有機的整體——一個擁有統一人格的系統。而組織作為一個人群和要素的組合，要想成為有機的整體，就需要實現個體與工作之間、個體之間以及個體與組織之間的一致性。所謂“動力損耗”便是這種一致性無法實現時，尤其是主觀認知和配合上的一致性無法達成時，出現在個體與工作之間、個體之間以及個體與組織之間的動力的相互損耗。

就個體而言，一個人對于組織的價值主要體現在兩個方面。

第一，個體貢獻與一個人的客觀能力和主觀能動性有關。客觀能力主要反映一個人的知識范圍、思維能力、技能和經驗等。主觀能動性則主要體現為一個人的追求和意志力。主觀能動性和客觀能力都跟人的能量有關，前者對應的能量往往反映在對他人影響的深度上，后者對應的能量則呈現出對他人影響的強度的差異。主觀能動性在很大程度上能夠放大或者抑制一個人的客觀能力，因此它更為根本地決定著一個人的業績表現和創造力。客觀能力越強的人，主觀能動性的放大或抑制作用體現得越明顯。因此，組織為了充分發揮個體的價值，不僅要關注個人的能力，更應該關注其主觀動力。

第二，個體的集體貢獻主要指個體融入工作和組織，與工作、他人和組織之間保持動態一致性的程度。如果個體能夠將心注入、一心不亂地投入工作，長期專注在工作上，與工作融為一體，就會成為相關領域的專家，并產生創新的能力。如果個體能夠與他人之間、與組織之間在主觀認知和意志上形成一種本能的、無意識的協同，并且這種一致性是靈活的，能夠填補客觀制度規定的漏洞和不足，那么，組織作為一個整體的一致性和系統性才能得到真正的發揮。

通常而言，在現實的情境中，無論是個體與工作之間，還是不同個體之間以及個體與組織之間，一致性都很難實現，更難動態地、靈活地實現。我們研究崗位設置、職責描述、人才測評、人員培養等，是為了實現個人與崗位之間的一致性。我們通過構建責權利體系、梳理流程、引入信息化等努力，試圖實現個體之間的一致性。我們堅持不懈地推進戰略管理體系和文化建設，通過目標管理、激勵機制、會議制度等，推進個體與組織之間的一致性。且不說所有的工具和方法都存在局限，需要系統配合才能更好地發揮作用，構建系統本身就不容易。即使企業構建了龐大的管理系統，如果只是外在的設計和安排，作為主體參與者的個體沒有投入主觀精神和意志，沒有發自內心的認可和認知，所謂的一致性也很難真正實現，更不可能經得起動態變化情境的考驗。

換句話講，在真實的組織情境中，動力損耗的情況是隨處可見的。如果一個人在內心抗拒自己的工作、硬著頭皮工作、出工不出力，則工作結果很難達到預期，更重要的是，工作會反向損耗個體的能量。如果個體之間存在矛盾與不和諧、消極配合或者彼此對抗，就會損耗彼此的能量。如果個體與組織之間互不認同，個體會影響組織目標的實現和組織集體效率的發揮，反過來個體的能量也會被大幅損耗。