動力延續、升級與下沉

如果說組織動力體現了一種內在的和主觀的追求與愿望的話，則一旦這個追求或者愿望實現以后，組織往往就需要新的動力。從這個意義上講，組織動力的延續意味著動力需要持續升級。

達照法師曾經講過：“從人類文明的出發點看，我們發現從開始的時候起，人類就有一種創造文明的機制，這種機制就是自發式地來解決人類的自身問題，而這種機制的前提就是‘對苦的逃避’和‘對樂的追求’，這就是人類之所以成為人類，成為高級動物，而不同于其他低級動物的根本區別所在。‘除煩惱’是人類文明的全部動力。”同樣的道理，組織作為一個容納眾多個體、擁有復合人格的生命體，除了組織中的個體“對苦的逃避”和“對樂的追求”以外，“活下去”和“活得更好”是組織的永恒動力。只是所謂的“活得更好”究竟意味著獲取更多的利潤、資產收益率提升、經濟附加值（Economic Value Added, EVA）改善，還是追求全體員工的物質與精神生活幸福、承擔更多社會責任、推動社會進步，便會“因組織而異”和“因組織的階段而異”了。

通常而言，無論是個體動力還是組織動力，升級的方向大致會遵循著這樣的客觀規律：從“物質追求”走向“精神追求”，從“滿足個人需求”走向“為了他人”。精神超越物質，并且引領物質。對于個體而言，當物質生活豐盛以后，便容易產生諸如“生命來自哪里”“為什么活著”“什么是真正的幸福”之類的哲學思考和精神追問，尋找答案就會成為新的生命動力，并超越物質充裕所帶來的倦怠和迷失。與此同時，人天生就是社會性的存在，無論是角色和責任承擔的需要，抑或是尋找存在感和成就感的需要，抑或是“由己及他”的使命感的驅使，最終會帶動一個人的奮斗動力從“為了自己”走向“為了他人”和“為了讓社會和世界變得更美好”。當然，并不是所有的社會大眾都有能力和機緣走向更為高級的生命階段，而真正優秀的人，則必然如此。

對于組織而言，越是擁有偉大追求的企業，越是需要更多優秀人士和精英力量加入，這樣才能支撐公司的持續生存和發展。只有當組織的追求超越了物質目標和某些個體的需要時，組織才有可能聚集真正優秀的人，成為所謂的理想集團，而不是利益集團。這樣的組織，才能容納社會精英的人生理想，讓他們能夠奮不顧身地為組織貢獻智慧和力量。一些企業通過不斷加大物質激勵來調動員工完成業績目標的動力，但其實物質激勵存在瓶頸，原因如下：一方面這種刺激的效果往往比較短暫，物質刺激本身也會不斷升級被刺激者的欲望和期望，導致激勵成本持續增加，效果卻經常是遞減的；另一方面，強激勵很容易帶來人們過于關注激勵結果的兌現，從而強化目標制定和確認環節的博弈。進一步講，因為物質激勵而被吸引的個體組合在一起，顯然更可能成為利益集團，這樣的組織不可能吸引“既有能力又有情懷”的社會精英的加入。

組織超越物質目標和個人需求的所謂精神追求，必然是“利他”的。商業組織本身就是因為滿足了某種市場需求而存在，只有當企業的經營和發展以“利他”為原則和方向的時候，企業的發展才真正擁有可持續性。一個試圖容納越來越多人的組織，讓越來越多的人用心投入、用自己寶貴的生命時間去貢獻的事業，必然是一個有利于社會的存在。“利他”才有持續的可能，才符合商業文明進步和社會發展的方向。因此，對于企業而言，所謂的動力升級，不僅僅是量化目標的增加，還是使命對目標的升級。從嚴格意義上講，使命的基礎是利他，是對個人利益的超越，只有超越個人、基于利他的追求才稱得上“使命”。

與此同時，組織動力的延續除了遵循組織成長規律的動力升級以外，還要確保組織動力成為全體員工、至少是絕大多數員工的動力，這樣才有可能發揮其真正的價值。這就存在所謂的“動力傳遞和下沉”的問題。傳統的基于金字塔式的結構和責權利配置所構建的組織，動力集中在金字塔的塔尖，動力傳遞和下沉便會成為最核心的管理問題與挑戰之一。

對于組織而言，要想真正實現動力升級，動力下沉是前提。反過來，動力升級也是動力下沉的目的和意義。動力升級在確定了更為遠大的追求的同時，必須實現動力下沉，只有共啟愿景，集公司全體員工的能力和心力，目標才有可能實現。對于許多企業而言，如果不實現動力下沉，就無法避免自上而下的動力衰減和耗散的問題。而員工動力不足，就會在很大程度上限制其能力的發揮以及集體效率的提升，最終導致組織進入一種“形不散而神滯”的狀態：專業主義和績效主義橫行，局部固化，整體僵化，為了工作而工作，為了目標而工作，習慣怎么做就怎么做……

另外，如果企業在組織系統中實現了動力下沉（比如組織平臺化、責任共擔、分配共享等），調動員工的主觀能動性并賦予更為完整的責任和權力，如若這時整個組織的動力不升級，那么組織又將會面臨“形不散而神散”的局面，而更進一步便是“形神俱裂”了。組織動力下沉致力于調動員工的主人翁精神和主觀創造力，將原本只是“作為組織機器零件和四肢存在的局部組織與員工”變成組織大腦和駕駛艙的一部分，將只有一個動力系統的傳統火車變成擁有眾多動力系統的動車組火車。這種轉變當然并不容易實現，往往需要一個變革的過程。而一旦效果陸續產生，這不僅能夠支撐公司的快速發展，同時也會引領組織追求更高的使命。從本質上講，組織需要打開自己的天花板，以更為高遠的存在意義為追求，才能承載列車的高速運轉。

組織動力下沉不僅僅指下沉物質方面追求的動力（比如，讓員工獲得更好的業績結果和收入回報，學會算賬，因為生意做得更好、實現能力提升而獲得成就感，因為讓客戶滿意而獲得認可和職業榮譽感等），還需要下沉“精神動力”。基層員工的精神動力也許并不指向一種高遠的使命和終極的哲學追問，而是簡單樸素的“相信”和“利他”，相信我們的存在和努力能夠幫助客戶，相信我們的產品及其體現出來服務的價值觀是稀缺的，相信我們能讓消費者生活得更好，讓行業和社會變得更美好。