動力不足與動力衰減

組織動力不足的現(xiàn)象往往發(fā)生在一些日子還過得去的企業(yè)中。雖然出現(xiàn)增長緩慢或者不增長，但目前的日子還過得去，主要壓力來自股東、外部市場的預(yù)期，以及在吸引核心員工等方面，實際上企業(yè)自身的危機(jī)感并不是很強(qiáng)。組織動力不足從外在的表現(xiàn)上，主要體現(xiàn)為業(yè)績持續(xù)低于同行業(yè)的增長，短期內(nèi)看似日子過得去，但增長乏力，看不到增長的可持續(xù)性，并且，企業(yè)在外部市場中的優(yōu)勢也因為競爭對手的增長而可能逐漸被蠶食。與此同時，在環(huán)境劇烈變化的階段中，企業(yè)也隨時都有可能遭遇后起之秀或者跨界競爭者的挑戰(zhàn)。內(nèi)在的表現(xiàn)則主要包括：明明有增長空間，大家卻沒有足夠的信心。遇到問題時，組織成員很容易產(chǎn)生畏難情緒，瞻前顧后，不愿付出更多的時間、精力和心力，更沒有不計得失、奮力一搏的強(qiáng)烈干勁。更進(jìn)一步講，對增長的追求、面對和解決困難的努力，更多源于外在的壓力，而不是內(nèi)心的渴望。

如果說動力不足是組織沒有足夠的渴望去追求更高目標(biāo)或者為可持續(xù)性發(fā)展付出更大的努力，即動力增加跟不上組織發(fā)展的需要，那么，原本已有的動力也會減弱，呈現(xiàn)出來的結(jié)果也是動力不足。

組織動力不足或者衰減跟個人動力不足有著緊密的關(guān)系，一般而言，當(dāng)整個組織動力不足的時候，個人動力很足的員工往往會有施展不開的感覺。在工作推動中，他們會因為別人的消極配合和心不在焉而遭遇挫敗感。長此以往，組織就很難吸引動力很足的新員工，現(xiàn)有的動力足的員工也容易產(chǎn)生離職傾向。

作為火車頭的企業(yè)家或者高管團(tuán)隊動力衰減、動力不足或者動力無法升級，是組織動力不足的核心原因之一。個人動力不足很可能是由于個人生命追求出現(xiàn)瓶頸，沒有太多物質(zhì)欲望，同時也沒有太多情懷和精神追求，到了一定階段，就會出現(xiàn)所謂的“小富即安”的情況。這種情況在許多上市公司很常見，公司在獲得了大筆財富、實現(xiàn)物質(zhì)豐盛以后，就會產(chǎn)生精神懈怠，不僅不愿意為了追求更高目標(biāo)而付出更為艱辛的努力，甚至之前的奮斗動力也出現(xiàn)衰減。

另一種情況是，高管團(tuán)隊尤其是企業(yè)家或者企業(yè)核心所有者的動力很足，但這種動力并沒有成為全體員工或者大多數(shù)員工的動力，沒有成為整個組織的動力。火車頭使出渾身解數(shù)，甚至不斷加大物質(zhì)激勵的力度來推動整列火車，效果卻很難達(dá)到預(yù)期，甚至收效甚微。這種情況很可能源于以下幾個方面的原因。第一，火車頭的動力和追求，因為沒有全體員工或者大多數(shù)員工的意見參與而無法變成大家共同的追求，員工關(guān)于組織的追求并未在內(nèi)心達(dá)成一致，思想并不統(tǒng)一。第二，基于傳統(tǒng)組織設(shè)計的企業(yè)，其動力在自上而下的傳遞過程中，因為理解力和時滯的問題出現(xiàn)層層衰減。對于管理系統(tǒng)不完備的企業(yè)而言，這種情況尤為嚴(yán)重。比如，它們將自身的使命追求簡化為業(yè)績指標(biāo)，簡單做加減法的分解，從而將動力和追求逐漸演變成被動的績效主義。第三，更為根本的是，企業(yè)在做組織設(shè)計時，將責(zé)權(quán)利集中在組織的頂端，也將動力向上集中，并未有意識地在組織的末端或者終端安裝動力系統(tǒng)。在這種情況下，即使目標(biāo)有了更為完備而準(zhǔn)確的分解，員工的主觀愿望和追求也很難嵌入，因為在這樣的組織場景中，絕大多數(shù)員工已經(jīng)習(xí)慣了只是跟隨和服從，甚至已經(jīng)在很大程度上喪失了主動思考、發(fā)揮動力和用心感應(yīng)的能力。