第二節 Wipro的核心競爭力

當今世界，創新成為越來越關鍵的競爭因素，所有全球性業務都是如此。我們處在一個十字路口，朝氣蓬勃、改革創新的公司會和那些創意枯竭的公司分道揚鑣。同樣，對于跨行業經營并設計多種業務類型的Wipro來說，創新直接服務核心業務，并且產生新業務。因此，創新無疑是Wipro最重要的核心競爭力。無論是從Wipro的經營策略、企業文化，又或是組織機構上，Wipro對創新的重視都可見一斑。但是，Wipro并不打算進行產品創新，它認為科技服務業是一個動態產業，可以通過實施技術創新、推出新的服務解決方案、改進業務流程等方式來實現繁榮發展。

一、把創新作為一項重要的經營策略

20世紀90年代，科技產業涌現出一系列的改革創新。從網絡工程、高績效計算系統、軟件到網站，從消費類電子產品到電子商務，各領域都推陳出新，實現突破性創新。非技術產業表面平靜似水，但也正進行著變革。通用電氣、寶潔公司和3M公司等行業領軍企業紛紛推出研發新計劃，采取新的創新構想。他們認識到，不論企業歷史長短，各行各業的公司都必須積極創新，大力變革。

改革創新不僅局限于科技領域。實際上，“創新”經過反復界定，其語義已經拓寬，包含了各種新的經營方法。公司可以在服務行業和經營模式上，進行重大創新。創新不會誕生在與市場脫鉤的象牙塔，實踐中推出的革新才具有更強的影響力。IBM擁有設計實力最強大的研究實驗網絡。盡管3200位科學家遠離公司、加工廠和軟件編程工作室，但是他們與產品制造團隊和客戶密切關系，甚至能夠直接解決問題。

20年后，我們會回顧這個富于創新的繁榮時代。對那些積極創新的公司而言，當今的商場仍是一塊富饒的綠色田地；而在其他公司看來，這里風險叢生。如果缺乏創新，公司將被市場殘酷地淘汰。

Wipro自從1980年進軍科技市場以來，大力實施改革創新，依靠大膽的構想和先進的半導體技術，制造出第一批計算機。此后，它集中精力研究最先進的技術，以滿足客戶對軟件和硬件研發項目的需求。盡管這類創新沒有獲得大量的自主知識產權（至少對Wipro是這樣），但它為客戶創造了價值。此外，Wipro為客戶制訂了具有創新性的服務解決方案，為本公司和客戶推出業務流程改進方案。

公司通過把創新納入年度策略和運營規劃，促進了持續性創新。例如，2006年，公司制訂新的三年戰略規劃時，創新成為公司賴以生存的重要支撐點，以幫助公司從大型印度企業向大型全球服務商轉變。一些備受關注的領域是：推出業務流程外包單元的打包服務解決方案，促進有機增長，醞釀頗具創新的改變競爭法則的服務，實施突破性創新，確立“創新品牌”的美譽。

Wipro提倡創新性措施，并在很多重要方面大獲成功。它鼓勵創新的機制巧妙地融入了公司機制，大力刺激了公司生產率的提高。不過，要想把創新變為強有力的增長率，Wipro仍需努力。它保持一種積極向上的態度，然而如果沒有創新性跟蹤記錄，它便無法和蘋果、IBM和索尼公司共同角逐競爭舞臺，因而，也不能被推為公司創新的終極模式。

Wipro采取了眾多合理措施：它提出創新方法，吸引整個團隊而不是少數員工參與其中；它還密切關注公司現時需求。

二、將創新作為一種日常作業

1．堅守服務業，關注技術、解決方案和業務流程等領域的創新

每家公司必須決定側重發展哪些領域的創新。在不同的歷史發展階段中，Wipro都著力進行產品創新。1980年，推出第一批電腦產品時，Wipro徹底改變了印度科技業。由始至終，它都率先采用最新計算技術。它是印度首家把英特爾386微處理器應用到PC電腦、把Sun Sparc微處理器應用到服務器的公司。早些時候，Wipro編寫軟件應用程序與其制造的計算機捆綁出售；最近，它開發了許多特定程序并和服務一同推出。在發展的過程中，Wipro沒有迷失目標，它明確未來應在哪些領域進行革新，是技術、解決方案和業務流程，而不是軟件產品。

一些印度科技的領導者認為Wipro這樣想大錯特錯。最成功的印度軟件產品公司I-flex董事長兼總經理拉吉什·赫庫（Rajesh Hukku）堅持認為，印度技術行業避免被視為數字化“雇傭助手”的唯一途徑是效仿I-flex公司的做法——從零開始打造虛擬產品服務特殊行業。I-flex推出了一系列金融應用系統，遠銷100多個國家。這的確是一個誘人的目標，以至于2005年美國軟件巨企Oracle公司購買了I-flex公司41%的股份。赫庫說：“看看這些大型服務公司，他們沒有提高產品價格，客戶只是想從他們那里獲得廉價的服務。”

Wipro辯解說：“公司很難同時出售軟件服務和產品，因此最好選擇一種。作為一家服務型公司，你希望能夠運作數百家產品制造商編寫的應用程序。不過，如果你主要是一家服務公司，但與此同時生產自己的一些產品，你便會與制造產品的業務伙伴發生沖突。此外，客戶會擔心你偏愛自己的軟件包，而不是為其選擇最佳的軟件包。”

Wipro堅守服務業，關注技術、解決方案和業務流程等領域的創新，因為這些領域與其他所從事的服務業務密切配合。Wipro與赫庫的觀點相反，它認為Wipro掌握了各種能力，使得公司能夠提高服務價格。服務外包業務的收費標準在2000年到2006年間增長了19%，同期現場實施業務的定價提高了38%。而與此同時，西方服務公司正處于降價期。Wipro首席策略官蘇迪泊·南迪指出：很難說明，哪種模式能夠最終占據統治地位。然而，他指出了一個事實：Oracle、SAP和微軟等軟件巨頭生產商正嘗試著把軟件實施轉為一種服務業務。他問道：“世界領軍企業嘗試效仿我們的模式時，我們為何要轉換自己的模式呢？”

Wipro擁有一套令人難以置信的各類科技能力組合。這不僅是一筆巨大的資產，還是一個巨大的挑戰。多數科技公司關注范圍相對較小的技術和市場，Wipro則不然。在為全世界500位客戶提供服務的過程中，它積累了豐富的技術經驗，并逐漸熟悉了幾十種行業。它選擇并簡化了數十種處理特殊業務的核心文件技術，如SOA（面向服務框架）可應用于貫穿所有行業的多重程序。產品制造行業也是如此，如半導體技術可被廣泛使用于微型芯片制造。

Wipro創新的最大突破可能會發生在解決方案領域。Wipro融合了服務、程序員自行設計的軟件模塊及他人設計的軟件產品。Wipro把這些產品打包，并重復出售。由于解決方案需要預先打包，不必從頭開始處理每項業務，客戶也無須支付定制程序的高昂費用。解決方案對Wipro頗具吸引力，因為它提升了公司在客戶當中的地位。在這些合作當中，Wipro不僅依據慣例，按照客戶的要求編寫應用程序，還幫助客戶解決難題。

流程創新讓Wipro實現了雙贏。首先，20世紀90年代中期開始，Wipro實施內部流程改進，促進公司以頗具競爭力的價格，推出高質量的服務。目前，Wipro通過流程咨詢和業務流程外包服務，為客戶提供創造卓越流程的專業技能。過去，它常樂于接受客戶的業務流程，即便這些流程質量低劣。現在，Wipro致力于幫助客戶創造流程。

最終，各類服務公司為客戶提供最有價值的服務才能使之成為真正的合作伙伴。他們不僅奉獻有力的技術支持和敏銳的思維，還會提供優質的忠告。下一步，印度技術服務領軍企業應綜合軟件研發、業務流程再設計、特殊行業的專業技能和卓越運作，形成一套高端服務體系。為此，它們必須實現關鍵性創新。此外，它也是使服務公司從印度同行中脫穎而出、追趕甚至超越西方頂級服務公司的大好機遇。

2．追求突破性創新的企業文化

漸進式創新就像是一個穩定的電力站，不斷為公司輸送能量。Wipro的成功案例表明卓越運營為客戶創造了客觀的價值，因而卓越運營是Wipro的核心競爭力。不過，對一家服務公司而言，這遠遠不夠。Wipro需要實現突破性創新，改變整體局面。這些爆炸性發展不僅能夠創造競爭優勢，幫助Wipro贏得客戶，提出更高的定價，還能獲得備受矚目的競爭地位。

這類創新并非源自偶然，因此公司必須營造鼓勵創新的企業文化。對Wipro而言，這是一個漫長的征程。早期，科技服務業嚴格遵照客戶要求進行。隨著公司規模的日益壯大，Wipro發展成為一家大型服務公司，而非喜好冒險的技術專家感興趣的那類公司。即便是現在，通過“突破性創新”計劃，Wipro也不再是激進思想者的集聚地。短期內，Wipro享有一個優勢：在印度，非服務型新興公司沒有太多的機遇。因此，它儲備大量尋找突破的創新型人才。如果合理施行“突破性創新”計劃，Wipro將可調配其中一些創新型人才，實施令人興奮、成果豐碩的項目。

Wipro通過多種渠道，明智實施“突破性創新”計劃。它把項目與營業增長目標直接掛鉤，Wipro的目標是選擇數年內能夠實現5000萬美元銷售收入的業務對象，三年內創新產生的營業比例從5%增長到10%。Wipro要求員工實現相對明顯的收益，從而激發員工的工作熱情和斗志。這種創新不是那些往往需要數十年時間才能產生成果的基礎性科學研究，它有一個明智的目標定位：通過選擇賢能人才領導項目，賦予其足夠的財力和時間，營造一種緊迫而鼓勵探索的氛圍。其次探求新發現時，公司應集思廣益。Wipro聘請Erehwon創新咨詢公司實施這一計劃。咨詢顧問領導Wipro各團隊在Wipro公司內外開展創意討論。這些行為具有巨大的釋放效果，能夠鼓勵員工擺脫安樂狀態，突破循規蹈矩，遵守實施的非書面新規則。

3．設立創新團隊，敢于對團隊的創新成果進行風險性投資

如果想員工能像在新公司工作那樣富有熱情，領導者必須用同樣的方式對待他們。也就是說，你應組建小型團隊，給予特殊的物質獎勵，允許他們失敗。從某種意義上講，Wipro創新委員會是公司內部的風險資本公司，“增長率驅動計劃”和“突破性創新計劃”也是如此。公司領導者審核收到的企業方案，給予資助并承擔咨詢師的角色，促使這些構想轉變成豐碩的成果。項目組通常由5至40名員工組成，提出新構想的員工參與項目實施。一些案例中，整個團隊共享項目成功帶來的物質獎勵。這些新服務和解決方案實施后的幾年里，項目組保持獨立，最后整合到已確定的業務單元中去。

這種利用內部風險資本資助創新的策略減少了運營預算的資本投資。在精打細算的Wipro公司里，各業務單元不能撥出創新資金，因為首席執行官不允許這種做法。創新是一種策略，必須按照Wipro的方式投資運營。

4．讓每位員工參與創新，形成人人想創新的工作氛圍

創新并非是整天關在實驗室里冥思苦想的少數天才的專利，它是每位員工的職責。Wipro認為員工是潛在的改革者。正因為如此，它制定了眾多機制，刺激員工發現、提出和實施構想。“突破性創新”計劃能夠深度發掘各階層員工的絕妙想法，而六西格瑪和精益計劃大大激發了員工的創造性，促進運營卓越的改進。創新是員工績效考核的一部分，也是高級經理業務考核計分卡中的重要內容。除非主管做出創新的數量要求，否則員工的創新工作沒有止境。

5．給創新者構造思想的空間

創新是員工必須履行的工作職責，公司某些部門的員工必須把它作為自己的專職工作，而他們必須擺脫日常工作的壓力和影響。但是，研發實驗室的傳統角色，在Wipro式基層創新中也至關重要。哈佛大學商學院克里斯滕森教授在其撰寫的經典創新管理著作《創新者的窘境》中，解釋了把新創意從公司核心業務中分離出來的原因，公司本能地集中精力和資源致力于促使曾經使它取得成功的事物。克里斯滕森教授指出，這些事物遏制新思想的形成，因此公司必須釋放新思想。

Wipro把一些發明者安排在研發實驗室式的機構里，這種組織分離使他們擺脫妨礙其集中精力開展長期項目的日常瑣事。此外，設立專門的創新實驗室能提高創新工作的公司地位。同時，負責從事創新項目的員工，得以明確公司期望他們能夠創造出非凡的事業。這一組織形式將向員工表明，重大創新對公司未來發展頗為重要。

6．創新性地經營與合作伙伴之間的關系

Wipro通過多種方式經營與合作伙伴之間的關系。它盡可能采用行業標準機構規范的技術，因此，它的服務和解決方案能夠便捷地與基于同等標準編制的其他軟件和服務整合。按照客戶需求，它采用數千人共同研制的共享資源軟件，或獲得微軟、Oracle和IBM等公司軟件的使用權，從而節省自身研發軟件的成本投入。同時，Wipro還積極構建產品研發領域的合作伙伴關系。

作為全球最大的外包實施商，Wipro每年幫助100多位客戶把產品從理念推向市場。從傳統意義上講，這是一種雇傭的業務關系。然而，Wipro現在正嘗試推出一種新的業務模式：在某些情況下，它樂于和客戶共擔風險。它預先收取較低費用，以分享產品進入市場后的利潤分成。普萊姆吉指出：“客戶推銷新產品時，面臨著種種壓力。他們尋找能夠合作的伙伴，能夠幫助他們成功實現產品面市、樂于與其分擔風險并在競爭中聯手合作。”這就是Wipro成為客戶戰略性合作伙伴，而非簡單的雇傭公司的途徑之一。