第二章 華麗的“蛻變”：威普羅（Wipro）

第一節 Wipro的發展歷程

2005年10月9日，65人聚集在班加羅爾威普羅公司（Wipro Ltd）總部慶祝公司信息技術業務部門（Wipro Technologies，以下簡稱Wipro）成立25周年。他們是Wipro品牌勇往直前的締造者，他們把Wipro從印度西部的一家食用油工廠發展成為向世界傳播先進技術的科技大公司，這一神奇的轉型被業界稱為華麗的“蛻變”。利蘭·科爾也出席了此次慶典，就是這位美國人在1980年將核心軟件技術特許給Wipro，使之成為Wipro最初計算機軟件業務的核心部分。董事長阿齊姆·普萊姆吉在會上作了簡短的講話，而后與會成員聆聽了斯里德哈·米塔的演講。米塔是普萊姆吉聘用的第一位技術人員，他曾是公司任職時間最長的首席技術總監，現在他是班加羅爾e4e科技服務公司創始人，并擔任該公司的首席執行官。米塔回顧了自1980年以來Wipro的發展歷程，并分析了Wipro的成功因素，“我們做對了十二件事，少做一件都不會取得今天的成功”，米塔回憶說，“一半靠規劃一半靠運氣。”

一、挽救家族企業，從花生里榨取利潤

普萊姆吉永遠會記住1966年8月11日這一天。這一天，正在美國斯坦福大學工程學院讀四年級的普萊姆吉突然接到母親打來的電話，告訴他一個如雷轟頂的消息：他的父親因心臟病去世。普萊姆吉稍作安排后，便乘機趕回家鄉孟買。離開舊金山機場時，普萊姆吉希望能夠及時返回學校開始秋季的學習，他還有半年就畢業了。父親的去世不僅是一場嚴酷的家庭變故，也是年輕的普萊姆吉人生發展中的一個重大轉折。普萊姆吉放棄了自己“擔任世界銀行決策者以發展第三世界”的理想，轉而投身于挽救停滯不前、瀕臨倒閉的家族企業。

幸運的是，普萊姆吉身上流淌著企業家的血。他的祖父白手起家，成立了印度最大的散裝大米貿易公司。他的父親最初幫助家里經營公司，而后獨自創業，于1945年成立了從事蔬菜加工和運輸業務的西印度蔬菜產品公司。不過，他的父親不關注業務的基礎環節，而喜歡充當一位決策者，游說印度政府減少對谷類食品干預，并擔任數家公司的董事。1966年8月15日，年輕的普萊姆吉返回家園，他發現父親經營的家族企業一片混亂。此外，他發現父親已決定讓他管理公司，這是他義不容辭的責任。“這仿佛像是被推進一個游泳池。要想不溺死水中，你必須迅速學會游泳。”普萊姆吉說道。

普萊姆吉很快就進入了角色。盡管忠于其父親的經理們也對他忠心耿耿，但公司的管理團隊力量薄弱。公司共有員工350多名，業務主要集中在孟買附近，年銷售收入只有300萬美元。該公司作為印度首批上市公司，股票已公開上市。上任后不久，普萊姆吉就召開年度股東大會。投資者大多焦躁不安，普萊姆吉記得有一個人站起來，抱怨說股票收益率太低，而且說：“讓你這樣的人經營公司，不是開玩笑嗎？”他要求普萊姆吉把公司賣給出價最高的買家。“再沒有比這個更能讓我下定決心證明給他看的事了。”普萊姆吉說道。

普萊姆吉必須迅速掌握企業經營與管理知識。以前在學校，他從來沒修過商務課程，他的父親也沒有教過他。于是，普萊姆吉拜訪了孟買頂級商務管理學院的一位教授，請他給自己列一個書單。隨后，他買了大量書籍，利用一年的時間刻苦研讀。通過閱讀，他掌握了基本的管理理念，并依據現代經營理念和法則，開始系統地管理家族公司。此外，他從父親昔日的同事那里獲得了許多寶貴的意見。盡管他們已不再是活力四射的業務主管，但個個都熟悉這家食用油公司的方方面面。

在斯坦福大學的求學經歷，使普萊姆吉有足夠的能力擔任另一種類型的領導者。與當時印度工程設計專業不同，斯坦福大學要求工程設計專業的學生修完內容廣泛的自由藝術課程，其中包括英國文學、西方文明史、哲學和心理學。普萊姆吉認為，這種客戶層設置使他成為一個有主見、有想法的人。此外，斯坦福大學的幾年求學經歷培養了他的競爭意識。返校時，他發現自己比同學落后很多，于是他奮力直追，一旦補上落下的課程，他便為自己制定了一個目標：保持在班級排名的前20%。

在艱苦創業的幾年時間里，普萊姆吉確立了管理風格和公司文化，從而為后期發展打下了堅實的基礎。父親的老部下通常憑借管理經驗和直覺做出決斷，普萊姆吉則實施了大量的測量和分析策略。在標桿標準成為西方商界法則之前，他便要求經理人之間互相比較并衡量。

公司經營的業務主要是從農民那里收購花生榨油，生產起酥面包。采購員是公司重要的職位。他們把花生放在手里，用嘴咬，估計花生的含油量，然后根據具體的情況定價采購。由此可見，這是一個單向的過程：從農民手中獲得樣品、曬干、稱重量、評定含油量。普萊姆吉廢除了這一流程，他融入了以科技為基礎的業務流程，原先不精確的鑒定體系很快就被烘干機、量尺、含油量測量儀等衡量手段所代替，最終使之成為公司的核心能力之一。這一舉措成功地把父親留給他的瀕臨倒閉的公司扭虧為盈。

這一變革讓采購員認為自身的價值降低了。但是普萊姆吉馬上委派給他們一項更重要的工作——經營。采購員負責監督零售商的銷售情況，敏銳地測定供求關系，從而給出較合理的報價。為了促進每周的工作改進，每周一早晨普萊姆吉都召開員工例會，這一慣例延續至今。但是當時印度還沒有電話會議或者直撥電話的設備。因此，他通過一系列的話務員協助呼叫，聆聽經理人的匯報，為后續工作確定新目標。此外，他還授權經理人，讓他們享有在本地定價的權力，只要他們認為價格合適就行，但前提是他們必須對公司績效負責。這些舉措對印度來講，完全是一種革新。在以前官僚統治、傳統管理和政府控制的局面下，這些措施根本無法實現。

二、擺脫本土經營模式，拓展公司經營范圍

普萊姆吉做事通常以身作則，身先士卒。當公司陷入困境時，普萊姆吉喜歡延長工作時間。同時，他希望員工們也能如此。直到現在，有時他一天工作超過10小時，周末也不例外。但是，與公司早期相比，這已是一種舒適的生活了。最初的制造廠位于賈爾岡區的小村落阿默爾內爾，從孟買開車到那兒需要8小時。負債累累的公司根本買不起空調，每年夏天，公司的生產量暴跌，普萊姆吉并不認為這是不可改變的。因此，有一年夏天，他搬到阿默爾內爾，住了3個月。“從此以后，我再也沒有聽說夏天生產量降低的情況了。”他說。

接管公司的初期，普萊姆吉為日后打下的最堅實基礎就是恪守道德準則。20世紀60年代后期和20世紀70年代初期，腐敗現象在印度經濟界大肆猖獗，政府官員通常會通過收受賄賂來頒發經營許可證，客戶也索要回扣，而農民則賄賂辦事員在秤上做手腳。普萊姆吉決定，從此以后，公司將依靠高質量的服務和產品在市場中求生存，因為他認為這才是最終提升公司在客戶和員工心中地位的根本。于是他制定了“零度容忍政策”，抵制行賄、受賄和造假現象。“我們提出公司將開除采取不誠實行為的員工，這是一個是非問題”，普萊姆吉說道。此項決議一經提出，備受爭議，員工對此議論紛紛。不過，最終員工還是照做了，公司因而擺脫了印度本土公司的經營模式，在競爭中獨占鰲頭。與此同時，一些多國公司紛紛陷入了行賄的陷阱。

最終，這家食用油工廠發展壯大。隨后，普萊姆吉拓寬了公司的經營范圍。他沒有制定Wipro未來發展的宏偉藍圖。但是，他洞悉局勢，把握機遇。20世紀70年代，西方工業巨頭迅速收購其他業務公司，形成跨行業公司。他們認為，通過冒險涉足不同行業，在變幻莫測的商場中公司能夠平穩贏利。于是，普萊姆吉采取多種經營，出售肥皂、飾品、生產建筑器材所需的液壓構件等產品。這樣，西印度蔬菜產品公司也成為一家小型的跨行業公司，并更名為Wipro有限公司。當時，這家擁有3000萬美元資金的公司，通過多種經營，保持了穩定的利潤率，但在全球商界中其地位仍然微乎其微。

三、從食用油工廠涉足IT業

下一步采取的多種經營給普萊姆吉帶來了巨大的成功，這是他當初回家奔喪時所始料未及的。1977年，印度政府通過了一系列新法規，要求外資公司只能通過印度本土公司或印度人經營的子公司實現經營，這使得世界計算機行業的龍頭企業IBM不得不結束業務撤離印度市場。“IBM退出時，該行業出現了空當”，普萊姆吉回答說，“于是，我們決定集中力量進軍IT業。”

普萊姆吉和他的團隊對計算機一無所知，但是，這并不能阻止他們創建一家計算機公司。普萊姆吉拜訪了米塔。米塔是印度最為知名的研究和設計高級管理人員之一，主攻衛星跟蹤系統。米塔提醒普萊姆吉不要涉足計算機行業，“他們不聽我的勸告”，米塔說。不僅如此，普萊姆吉和他的團隊還說服米塔加盟Wipro公司，擔任研發部負責人。米塔甚至連計算機專業的學位都沒有。

同普萊姆吉加盟公司苦鉆企業經營管理時一樣，米塔開始研究計算機行業知識。他在班加羅爾租了一間4000平方英尺的辦公室，穿梭于幾所印度頂級技術和管理學院，學習專業知識，醞釀新產品。當時IBM還沒有推出個人電腦，因此計算機的發展趨勢還是個未知數。經過數月的調查研究，米塔決定利用微處理器，制造一臺微型計算機并推向市場。在印度，這堪稱為首例。該款微型計算機，不僅價格比IBM大型機便宜很多，而且還能執行類似的任務指令。

米塔和普萊姆吉申請獲得了美國先鐵安（Sentinel）計算機公司的計算機操作系統的特許經營權，并聘用7名員工，創立了一家計算機公司。Wipro成為最早在班加羅爾建立科技公司的印度公司之一。

一年內，Wipro向國外出口微型計算機。這是印度首次成功制造的、無須程序員編寫應用程序便能運作的計算機。1981年，Wipro在德里舉辦的一次計算機展銷會上，首次公開該款計算機。“它在印度市場上引起軒然大波”，公司首席運營官A.L·勞說。1980年，他加盟Wipro，成為公司首批錄用的技術員工。隨后，Wipro進軍PC電腦市場，很快便成為印度的頂級計算機公司，它憑借先進的技術和優質的客戶服務，獨領風騷。

但是，好景不長。20世紀90年代初，印度政府放寬商業管理法則，這必然導致全球頂級技術公司涌入印度市場，Wipro陷入危機。普萊姆吉團隊認為，從長遠角度看，它根本無法與惠普、康柏和IBM等PC電腦巨頭企業抗衡。這些大品牌擁有實力雄厚的研發團隊和驚人的銷售業績，這使得它們能夠長時間地推出比Wipro等印度本土PC電腦生產商價格更低、性能更強的計算機。

四、轉型成為軟件開發服務公司

Wipro下一步會采取什么策略使自己在全球市場競爭中異軍突起呢？米塔提議公司轉變為向世界頂級技術公司提供工程專業技術，即出租工程實驗室。“我們發現，大門向其他公司敞開著，歡迎它們進來；同樣，大門也向我們敞開著，我們可以隨時離開。于是，我們決定建設一個全球性企業。”米塔說。Wipro的第一個目標就是軟件編程——設計電信設備和計算機內置的應用程序。同時，Wipro的業務還保留著電腦硬件和芯片設計。德克薩斯州儀器（Texas lnstruments）和摩托羅拉紛紛在印度創建自己的軟件中心，以求低成本獲得高質量的商業軟件。Wipro領導者認為，他們也可以設立功能相似的公司，向更多行業的西方公司提供服務，而范圍不僅局限于科技公司，還包括銀行、制造業和零售商。

但是，西方資本主義巨企會放心讓一個名不見經傳的印度公司來代替本公司從事一些重要的腦力工作嗎？答案是：短時間內不會接受。因此，普萊姆吉和他的同事們決定采取行動，讓它們相信Wipro的實力。他們的解決方案是：積極采用國際質量標準。于是，Wipro分析目前重要的標準，并迅速應用于軟件編程和硬件研發。

1995年，Wipro通過了國際標準化組織ISO 9000質量標準與質量體系審核，當時，公司只有幾百名科技員工。此后，隨著公司規模日漸擴大，它又致力于美國卡耐基——梅隆大學的軟件工程的研究。1999年，Wipro成為世界上第一家達到軟件開發能力成熟度整合模式（CMM）5級的軟件服務供應商。Wipro迅速采用六西格瑪質量管理標準，提高并規范業務流程處理，改善優化技術，使之能夠同時適用于設計、生產和服務領域。現在，Wipro云集了頂級六西格瑪專家，忙于實施精藝制造技術，使之應用到軟件編程和業務流程外包業務中。

這些措施聽起來輕松容易，但事實卻截然相反。實際上，Wipro所采取的每一項舉措都與傳統運營方式相抵觸。恰恰因為這一點使Wipro歷練成一家意志堅定的公司。薩布羅托·巴格奇曾長時間擔任Wipro公司主管，現任Mindtree咨詢公司首席運營官。他回憶了當年Wipro成功地在“印度硅谷”占有一席之地的艱苦經歷。

首先，他必須向德里政府申請獲得外匯業務的經營許可證。事務處理官只允許他兌換10000美元的資金作為第一年的開銷費用。他只好和妻子還有兩個女兒搬到美國庫比提諾市蘋果公司附近的一個兩居室公寓里。他把餐廳設為一間家庭辦公室，并借朋友的信用卡在“價格俱樂部”（Price Club）購買了一臺電腦和一部傳真機，然后便以最快的速度敲打提案。孩子們則在另一間屋子里看卡通片，但一聽到電話鈴響，她們就會把電視機調成靜音，這樣就不會影響父親接聽電話了。接電話時，巴格奇會說：“您好！這里是Wipro科技公司。”

Wipro人奔波于美國各地，忙于開拓市場，他們過著居無定所的生活，并從技術人員那里獲得線索。通常情況下，那些技術人員都是他們在英特爾、希捷（Seagate）和太陽微系統公司（Sun Microsystem）等公司結識的印度人。他們從一個城市來到另一個城市，住在廉價的旅館里，翻閱電話簿，發掘潛在客戶。然后，他們便在旅店房間里給這些人撥打電話。Wipro企業方案部門總裁蘇迪泊·巴尼杰（Sudip Banerjee）回憶說：“沒人聽說過Wipro，我們打了很多電話，但是沒有回復。”

Wipro業務上最大的突破便是實現了與通用電氣公司的合作。1990年，兩家公司合資成立了Wipro通用電氣醫療系統公司，專門負責向印度市場銷售通用電氣的醫療器械。因此，當通用電氣決定在印度外包一些軟件研發項目時，它對Wipro公司情況頗為熟悉。于是，包括普萊姆吉在內的整個Wipro管理團隊，全身心投入，贏得了這筆業務。最初，Wipro只負責維護通用電氣的應用程序，后來又獲得了研發Custom應用軟件的業務。“這是一筆大生意，它提高了Wipro的聲譽”，巴尼杰說。他負責指揮Wipro軟件業務的發展，搭建了Wipro與Adobe、Netscape和Macrodedia等公司的重要聯盟關系。軟件業務獨立時，他是第一任總經理。

不到10年間，Wipro在業務環境中做出了兩次重大變革，全面開拓了新型業務領域。“這是我們的核心能力”，普萊姆吉說，“我們能夠在恰當的時刻把握機遇，集中力量獲得巨大的商業成功。”

五、在高速發展的年代中尋求出路

普萊姆吉和米塔負責整體規劃，美國人威菲克·保羅則負責具體運營。1999年，世界迫切需要重新定位Y2K電腦千年蟲軟件的系統。

為了促進公司發展，普萊姆吉聘用保羅擔任公司副董事長兼Wipro公司科技分公司總經理。最初，保羅任職于Bain&Company業務咨詢公司。1990年，作為首批員工，保羅受聘Wipro通用電氣醫療系統公司，擔任總經理。管理該公司6年后，他回到美國，負責通用醫療系統有限公司。當他決定離開通用電氣時，公司首席執行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）把他叫到辦公室，問及其放棄在通用電氣的美好前程而選擇去班加羅爾一家小公司的原因。當時，保羅和Wipro已經彼此了解，他已認識到Wipro員工的能力，想借此機會把Wipro打造成全球性科技公司。“我看到了機遇，想把當時的小作坊建設成一家大企業，把卓越運營塑造成公司的核心能力。”保羅說。

Wipro當時正處于轉型期。這個時代，信息科技迅猛發展，席卷印度乃至美國和歐洲，包括米塔在內的許多公司的高級主管，紛紛辭職加盟新興企業。當時，很多人瞅準機遇，集資建設網站，一夜暴富。此刻，Wipro的服務業務似乎沒有吸引人之處。員工們不僅擔憂公司的未來，也為自己的未來焦慮不安。

保羅知道自己必須采取變革來改變這種情緒，但對此束手無策。一天，他參觀了班加羅爾郊區的馬戲團。他看到一頭大象被地上的短樁圈了起來，大象本來可以輕而易舉地掀倒這些短樁，然后獲得自由，但大象連試都不試一下。保羅向馴養員詢問原因，馴養員回答說，還是幼象的時候，大象就被系在了短樁上。最初，它試圖離開，但屢屢失敗，久而久之，它便放棄了嘗試。“從大象的經歷中，我認識到，人不能自我束縛。”保羅說，“我覺得Wipro只是不敢擁有大膽的構想。”

六、確定雄偉目標

為了激勵公司員工，保羅及其助手提出了一個宏偉的目標：到2004年底，Wipro將成為年銷售收入40億美元的公司。這就是“4比4計劃”。他期望可持續增長與合并、購買相結合（合并與購買各占一半）。這可是一個大膽的構想，向公司所有員工提出了挑戰，激勵他們充分發揮最佳績效。“我們決定制定一個遠大的夢想，并且讓大家都堅信公司最終能夠實現這個夢想。”保羅說。

保羅知道，僅擁有一個心智瘋狂的目標還遠遠不夠。他開始著手整頓公司，以確保目標的最終實硯。要想短時間內發展壯大，Wipro就必須擁有一個鞏固發展的堅實基礎。公司必須在激發員工和業務活動的同時，不影響公司現行的規模和發展。在普萊姆吉的領導下，技術業務已成為單獨的業務單元，每個單元都行使自己的管理職能。保羅設立了各業務單元共有的一系列重要核心管理職能。例如，他創建了核心員工人才庫，不同業務單元的經理都可以從中挑選部門所需人才；他還設置了一個業務計分卡，這樣他和經理們就可以在個人電腦上密切跟蹤員工業績并與競爭標準相比較了。此外，他也深知公司若想迅速發展，就必須添加服務項目，于是他靈活地重組公司機制，由每年一次改為每年兩到三次，從而避免了大規模重組引發的混亂。

公司加快了發展進程。Wipro在鎖定的6個行業中迅速擴張公司實力和技能，成為服務外包領域的重要競爭者。此外，Wipro還增加了咨詢、系統集成和數據庫管理等業務項目。

2005年春，保羅離職時，Wipro已發展成為擁有40000多名員工、年銷售收入高達19億美元的大公司。盡管，這距離保羅制定的目標還有21億美元的差距，但沒有人為此埋怨他。200l年和2002年，全球范圍內的經濟衰退減緩了全球技術領域的發展速度。由于美國實施的數起小規模收購令，Wipro很難應對，保羅開始反對采取大規模的收購行動。保羅的成功之處在于，他激發Wipro把握機遇，重組公司，使之有能力充分利用機遇來創造奇跡。

七、注入新的活力

保羅決定辭職后，公司的同事都深刻反省自己和公司，決定再次進行變革。當時，印度塔塔集團的子公司塔塔咨詢公司已經上市。與Wipro相比，它不僅規模較大，而且已經開始經營一些數額龐大的業務，尤其是在歐洲市場。Wipro的兄弟公司Infosys，盡管曾經規模比它小但發展勢頭迅猛，銷售收入遠遠超過了Wipro。與此同時，Wipro在美國市場的競爭者已經擺脫了印度公司的威脅，將推出全球實施業務模式。Accenture、IBM以及其他公司紛紛在印度設立了公司，迅速聘用數千名程序員和工程師，競爭愈演愈烈。

此外，新地區也給Wipro提出了新的挑戰，中國就是其中一個。最初，作為低成本加工中心受阻技術領域的中國，現在迅速拓展產品設計、軟件外包等領域。與此同時，印度的薪金日趨上升，但Wipro及其他印度科技公司不能簡單地把成本增加轉嫁到客戶身上。它們應當進行自我革新，美林證券公司全球業務科技主管拉赫爾·麥錢特談到印度科技公司時如是說。

普萊姆吉絲毫沒有感到自鳴得意，服務全球化和合作化的理念改變了公司業務的本質，他說：“沒有人能夠認為自己的成功理所應當，如果不能保持一往無前的動力，中國公司將會擠垮我們。”

普萊姆吉計劃把公司建設成一家全球性公司。普萊姆吉很富有，他本可以聘請其他人替代保羅副董事長的職位去經營技術業務部門甚至整家公司，但是他精力充沛、熱情四射。Wipro面臨著巨大的挑戰，普萊姆吉說道，他必須不斷創新，保持最佳狀態。為了戰勝現實的挑戰，普萊姆吉決定親自領導技術業務部門。他認為要通過有機擴張和收購，公司必須制定更大的營業增長目標。此外，他發現，公司科技和業務流程處理等部門創新激勵機制效果不明顯，Wipro必須學會實現突破性創新。為了避免機構臃腫，影響公司的斗志，他重新調配了管理團隊。他希望所有措施能在數年內取得成效，把公司銷售收入提升到50億美元。他說：“與一年前相比，我們面臨的挑戰更多，風險更大，我們愿意開辟鮮為人知的道路。否則，將失去很多機遇。”

Wipro的一個重大舉措是提拔公司電信業務主管A.L·勞擔任公司首席運營官，勞的新職責包括監督并管理科技發明和創新。25年前，勞作為公司首批錄用的技術人員，帶領4名剛剛畢業的大學生，引領公司進行產品創新。2005年7月普萊姆吉決定任命勞擔任此要職時，他明確了自己的要求——展開更大力度的創新。勞率先采取的措施是增強公司業務實施團隊的技術能力，也就是說通過獎金的方式，鼓勵高級員工除了追求管理職場的發展外，還走技術發展道路。

勞采取關鍵性舉措，推動并實現普萊姆吉構想中的“突破性創新”。他在尋找技術服務綜合項目和能在數年內創造1億到2億美元價值的新業務。當提及利用多臺計算機運作復雜數據處理任務的技術時，勞說：“我們不想只從事網格計算的創新，我們需要在服務理念上提出相似的創新。”Wipro知道自己何時需要幫助，而且它也樂于獲得幫助。因此，勞首先采取的策略是求助于班加羅爾一家致力于自主創新領域的專業咨詢公司——Erehwon，這是Wipro采取的大力激發公司創新機制時最先實施的策略。它是典型的Wipro策略——學習研究一段時期后，提出創新。

八、Wipro的大事記

2005年12月21日，Wipro以5600萬美元收購了奧地利的一家半導體設計服務公司。

2005年12月25日，Wipro宣布以2800萬美元的現金收購美國一家信息技術公司mPower。此次收購案也是該公司一周內進行的第二起針對國外公司的收購。

2007年11月1日，Wipro收購諾基亞—西門子無線存取研發部門，協定的內容沒有透露。根據協定，所有現在在柏林由諾基亞—西門子網路公司的無線存取研發部門研發的相關項目將由Wipro接替進行，同時在德國從事這些工作中的約60名人員將轉移到Wipro。

Wipro透過全球并購加強其工程能力，這些并購包括近來收購日本Oki Electric的無線設計子公司，最近的一次收購是諾基亞—西門子網路公司。它計劃通過并購降低成本和提高專業水準。

2007年，《商業周刊》網站評選出了2007年度“亞洲最受尊敬企業”，Wipro排名第14位。

2008年2月15日，Wipro以約6億美元收購美國服務外包公司Infocrossing，這是印度軟件企業當時最大的一筆海外收購交易之一。

2008年12月23日，Wipro以1.27億美元收購花旗技術服務公司（Citi Technology Services Ltd），并簽署價值至少5億美元的六年服務合同。

2009年4月21日，諾基亞發言人承認，公司已經將其企業移動電視解決方案部門出售給了Wipro，不過他并未透露此次收購的具體細節。

2010年2月17日，Wipro Technologies 針對德克薩斯州OMAP（TM）處理器提供基于安卓操作系統的商業化服務。

2010年2月25日，Wipro榮獲2010年IAOP全球外包100強稱號。

2010年3月4日，Wipro與Main簽訂7年期策略協議。