第二章 華麗的“蛻變”：威普羅（Wipro）

第一節(jié) Wipro的發(fā)展歷程

2005年10月9日，65人聚集在班加羅爾威普羅公司（Wipro Ltd）總部慶祝公司信息技術(shù)業(yè)務(wù)部門（Wipro Technologies，以下簡(jiǎn)稱Wipro）成立25周年。他們是Wipro品牌勇往直前的締造者，他們把Wipro從印度西部的一家食用油工廠發(fā)展成為向世界傳播先進(jìn)技術(shù)的科技大公司，這一神奇的轉(zhuǎn)型被業(yè)界稱為華麗的“蛻變”。利蘭·科爾也出席了此次慶典，就是這位美國(guó)人在1980年將核心軟件技術(shù)特許給Wipro，使之成為Wipro最初計(jì)算機(jī)軟件業(yè)務(wù)的核心部分。董事長(zhǎng)阿齊姆·普萊姆吉在會(huì)上作了簡(jiǎn)短的講話，而后與會(huì)成員聆聽了斯里德哈·米塔的演講。米塔是普萊姆吉聘用的第一位技術(shù)人員，他曾是公司任職時(shí)間最長(zhǎng)的首席技術(shù)總監(jiān)，現(xiàn)在他是班加羅爾e4e科技服務(wù)公司創(chuàng)始人，并擔(dān)任該公司的首席執(zhí)行官。米塔回顧了自1980年以來Wipro的發(fā)展歷程，并分析了Wipro的成功因素，“我們做對(duì)了十二件事，少做一件都不會(huì)取得今天的成功”，米塔回憶說，“一半靠規(guī)劃一半靠運(yùn)氣。”

一、挽救家族企業(yè)，從花生里榨取利潤(rùn)

普萊姆吉永遠(yuǎn)會(huì)記住1966年8月11日這一天。這一天，正在美國(guó)斯坦福大學(xué)工程學(xué)院讀四年級(jí)的普萊姆吉突然接到母親打來的電話，告訴他一個(gè)如雷轟頂?shù)南ⅲ核母赣H因心臟病去世。普萊姆吉稍作安排后，便乘機(jī)趕回家鄉(xiāng)孟買。離開舊金山機(jī)場(chǎng)時(shí)，普萊姆吉希望能夠及時(shí)返回學(xué)校開始秋季的學(xué)習(xí)，他還有半年就畢業(yè)了。父親的去世不僅是一場(chǎng)嚴(yán)酷的家庭變故，也是年輕的普萊姆吉人生發(fā)展中的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折。普萊姆吉放棄了自己“擔(dān)任世界銀行決策者以發(fā)展第三世界”的理想，轉(zhuǎn)而投身于挽救停滯不前、瀕臨倒閉的家族企業(yè)。

幸運(yùn)的是，普萊姆吉身上流淌著企業(yè)家的血。他的祖父白手起家，成立了印度最大的散裝大米貿(mào)易公司。他的父親最初幫助家里經(jīng)營(yíng)公司，而后獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，于1945年成立了從事蔬菜加工和運(yùn)輸業(yè)務(wù)的西印度蔬菜產(chǎn)品公司。不過，他的父親不關(guān)注業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，而喜歡充當(dāng)一位決策者，游說印度政府減少對(duì)谷類食品干預(yù)，并擔(dān)任數(shù)家公司的董事。1966年8月15日，年輕的普萊姆吉返回家園，他發(fā)現(xiàn)父親經(jīng)營(yíng)的家族企業(yè)一片混亂。此外，他發(fā)現(xiàn)父親已決定讓他管理公司，這是他義不容辭的責(zé)任。“這仿佛像是被推進(jìn)一個(gè)游泳池。要想不溺死水中，你必須迅速學(xué)會(huì)游泳。”普萊姆吉說道。

普萊姆吉很快就進(jìn)入了角色。盡管忠于其父親的經(jīng)理們也對(duì)他忠心耿耿，但公司的管理團(tuán)隊(duì)力量薄弱。公司共有員工350多名，業(yè)務(wù)主要集中在孟買附近，年銷售收入只有300萬美元。該公司作為印度首批上市公司，股票已公開上市。上任后不久，普萊姆吉就召開年度股東大會(huì)。投資者大多焦躁不安，普萊姆吉記得有一個(gè)人站起來，抱怨說股票收益率太低，而且說：“讓你這樣的人經(jīng)營(yíng)公司，不是開玩笑嗎？”他要求普萊姆吉把公司賣給出價(jià)最高的買家。“再?zèng)]有比這個(gè)更能讓我下定決心證明給他看的事了。”普萊姆吉說道。

普萊姆吉必須迅速掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理知識(shí)。以前在學(xué)校，他從來沒修過商務(wù)課程，他的父親也沒有教過他。于是，普萊姆吉拜訪了孟買頂級(jí)商務(wù)管理學(xué)院的一位教授，請(qǐng)他給自己列一個(gè)書單。隨后，他買了大量書籍，利用一年的時(shí)間刻苦研讀。通過閱讀，他掌握了基本的管理理念，并依據(jù)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念和法則，開始系統(tǒng)地管理家族公司。此外，他從父親昔日的同事那里獲得了許多寶貴的意見。盡管他們已不再是活力四射的業(yè)務(wù)主管，但個(gè)個(gè)都熟悉這家食用油公司的方方面面。

在斯坦福大學(xué)的求學(xué)經(jīng)歷，使普萊姆吉有足夠的能力擔(dān)任另一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者。與當(dāng)時(shí)印度工程設(shè)計(jì)專業(yè)不同，斯坦福大學(xué)要求工程設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生修完內(nèi)容廣泛的自由藝術(shù)課程，其中包括英國(guó)文學(xué)、西方文明史、哲學(xué)和心理學(xué)。普萊姆吉認(rèn)為，這種客戶層設(shè)置使他成為一個(gè)有主見、有想法的人。此外，斯坦福大學(xué)的幾年求學(xué)經(jīng)歷培養(yǎng)了他的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。返校時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己比同學(xué)落后很多，于是他奮力直追，一旦補(bǔ)上落下的課程，他便為自己制定了一個(gè)目標(biāo)：保持在班級(jí)排名的前20%。

在艱苦創(chuàng)業(yè)的幾年時(shí)間里，普萊姆吉確立了管理風(fēng)格和公司文化，從而為后期發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。父親的老部下通常憑借管理經(jīng)驗(yàn)和直覺做出決斷，普萊姆吉?jiǎng)t實(shí)施了大量的測(cè)量和分析策略。在標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)成為西方商界法則之前，他便要求經(jīng)理人之間互相比較并衡量。

公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)主要是從農(nóng)民那里收購花生榨油，生產(chǎn)起酥面包。采購員是公司重要的職位。他們把花生放在手里，用嘴咬，估計(jì)花生的含油量，然后根據(jù)具體的情況定價(jià)采購。由此可見，這是一個(gè)單向的過程：從農(nóng)民手中獲得樣品、曬干、稱重量、評(píng)定含油量。普萊姆吉廢除了這一流程，他融入了以科技為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程，原先不精確的鑒定體系很快就被烘干機(jī)、量尺、含油量測(cè)量?jī)x等衡量手段所代替，最終使之成為公司的核心能力之一。這一舉措成功地把父親留給他的瀕臨倒閉的公司扭虧為盈。

這一變革讓采購員認(rèn)為自身的價(jià)值降低了。但是普萊姆吉馬上委派給他們一項(xiàng)更重要的工作——經(jīng)營(yíng)。采購員負(fù)責(zé)監(jiān)督零售商的銷售情況，敏銳地測(cè)定供求關(guān)系，從而給出較合理的報(bào)價(jià)。為了促進(jìn)每周的工作改進(jìn)，每周一早晨普萊姆吉都召開員工例會(huì)，這一慣例延續(xù)至今。但是當(dāng)時(shí)印度還沒有電話會(huì)議或者直撥電話的設(shè)備。因此，他通過一系列的話務(wù)員協(xié)助呼叫，聆聽經(jīng)理人的匯報(bào)，為后續(xù)工作確定新目標(biāo)。此外，他還授權(quán)經(jīng)理人，讓他們享有在本地定價(jià)的權(quán)力，只要他們認(rèn)為價(jià)格合適就行，但前提是他們必須對(duì)公司績(jī)效負(fù)責(zé)。這些舉措對(duì)印度來講，完全是一種革新。在以前官僚統(tǒng)治、傳統(tǒng)管理和政府控制的局面下，這些措施根本無法實(shí)現(xiàn)。

二、擺脫本土經(jīng)營(yíng)模式，拓展公司經(jīng)營(yíng)范圍

普萊姆吉做事通常以身作則，身先士卒。當(dāng)公司陷入困境時(shí)，普萊姆吉喜歡延長(zhǎng)工作時(shí)間。同時(shí)，他希望員工們也能如此。直到現(xiàn)在，有時(shí)他一天工作超過10小時(shí)，周末也不例外。但是，與公司早期相比，這已是一種舒適的生活了。最初的制造廠位于賈爾岡區(qū)的小村落阿默爾內(nèi)爾，從孟買開車到那兒需要8小時(shí)。負(fù)債累累的公司根本買不起空調(diào)，每年夏天，公司的生產(chǎn)量暴跌，普萊姆吉并不認(rèn)為這是不可改變的。因此，有一年夏天，他搬到阿默爾內(nèi)爾，住了3個(gè)月。“從此以后，我再也沒有聽說夏天生產(chǎn)量降低的情況了。”他說。

接管公司的初期，普萊姆吉為日后打下的最堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)就是恪守道德準(zhǔn)則。20世紀(jì)60年代后期和20世紀(jì)70年代初期，腐敗現(xiàn)象在印度經(jīng)濟(jì)界大肆猖獗，政府官員通常會(huì)通過收受賄賂來頒發(fā)經(jīng)營(yíng)許可證，客戶也索要回扣，而農(nóng)民則賄賂辦事員在秤上做手腳。普萊姆吉決定，從此以后，公司將依靠高質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品在市場(chǎng)中求生存，因?yàn)樗J(rèn)為這才是最終提升公司在客戶和員工心中地位的根本。于是他制定了“零度容忍政策”，抵制行賄、受賄和造假現(xiàn)象。“我們提出公司將開除采取不誠(chéng)實(shí)行為的員工，這是一個(gè)是非問題”，普萊姆吉說道。此項(xiàng)決議一經(jīng)提出，備受爭(zhēng)議，員工對(duì)此議論紛紛。不過，最終員工還是照做了，公司因而擺脫了印度本土公司的經(jīng)營(yíng)模式，在競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭。與此同時(shí)，一些多國(guó)公司紛紛陷入了行賄的陷阱。

最終，這家食用油工廠發(fā)展壯大。隨后，普萊姆吉拓寬了公司的經(jīng)營(yíng)范圍。他沒有制定Wipro未來發(fā)展的宏偉藍(lán)圖。但是，他洞悉局勢(shì)，把握機(jī)遇。20世紀(jì)70年代，西方工業(yè)巨頭迅速收購其他業(yè)務(wù)公司，形成跨行業(yè)公司。他們認(rèn)為，通過冒險(xiǎn)涉足不同行業(yè)，在變幻莫測(cè)的商場(chǎng)中公司能夠平穩(wěn)贏利。于是，普萊姆吉采取多種經(jīng)營(yíng)，出售肥皂、飾品、生產(chǎn)建筑器材所需的液壓構(gòu)件等產(chǎn)品。這樣，西印度蔬菜產(chǎn)品公司也成為一家小型的跨行業(yè)公司，并更名為Wipro有限公司。當(dāng)時(shí)，這家擁有3000萬美元資金的公司，通過多種經(jīng)營(yíng)，保持了穩(wěn)定的利潤(rùn)率，但在全球商界中其地位仍然微乎其微。

三、從食用油工廠涉足IT業(yè)

下一步采取的多種經(jīng)營(yíng)給普萊姆吉帶來了巨大的成功，這是他當(dāng)初回家奔喪時(shí)所始料未及的。1977年，印度政府通過了一系列新法規(guī)，要求外資公司只能通過印度本土公司或印度人經(jīng)營(yíng)的子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)，這使得世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)IBM不得不結(jié)束業(yè)務(wù)撤離印度市場(chǎng)。“IBM退出時(shí)，該行業(yè)出現(xiàn)了空當(dāng)”，普萊姆吉回答說，“于是，我們決定集中力量進(jìn)軍IT業(yè)。”

普萊姆吉和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)計(jì)算機(jī)一無所知，但是，這并不能阻止他們創(chuàng)建一家計(jì)算機(jī)公司。普萊姆吉拜訪了米塔。米塔是印度最為知名的研究和設(shè)計(jì)高級(jí)管理人員之一，主攻衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)。米塔提醒普萊姆吉不要涉足計(jì)算機(jī)行業(yè)，“他們不聽我的勸告”，米塔說。不僅如此，普萊姆吉和他的團(tuán)隊(duì)還說服米塔加盟Wipro公司，擔(dān)任研發(fā)部負(fù)責(zé)人。米塔甚至連計(jì)算機(jī)專業(yè)的學(xué)位都沒有。

同普萊姆吉加盟公司苦鉆企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)一樣，米塔開始研究計(jì)算機(jī)行業(yè)知識(shí)。他在班加羅爾租了一間4000平方英尺的辦公室，穿梭于幾所印度頂級(jí)技術(shù)和管理學(xué)院，學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，醞釀新產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)IBM還沒有推出個(gè)人電腦，因此計(jì)算機(jī)的發(fā)展趨勢(shì)還是個(gè)未知數(shù)。經(jīng)過數(shù)月的調(diào)查研究，米塔決定利用微處理器，制造一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)并推向市場(chǎng)。在印度，這堪稱為首例。該款微型計(jì)算機(jī)，不僅價(jià)格比IBM大型機(jī)便宜很多，而且還能執(zhí)行類似的任務(wù)指令。

米塔和普萊姆吉申請(qǐng)獲得了美國(guó)先鐵安（Sentinel）計(jì)算機(jī)公司的計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，并聘用7名員工，創(chuàng)立了一家計(jì)算機(jī)公司。Wipro成為最早在班加羅爾建立科技公司的印度公司之一。

一年內(nèi)，Wipro向國(guó)外出口微型計(jì)算機(jī)。這是印度首次成功制造的、無須程序員編寫應(yīng)用程序便能運(yùn)作的計(jì)算機(jī)。1981年，Wipro在德里舉辦的一次計(jì)算機(jī)展銷會(huì)上，首次公開該款計(jì)算機(jī)。“它在印度市場(chǎng)上引起軒然大波”，公司首席運(yùn)營(yíng)官A.L·勞說。1980年，他加盟Wipro，成為公司首批錄用的技術(shù)員工。隨后，Wipro進(jìn)軍PC電腦市場(chǎng)，很快便成為印度的頂級(jí)計(jì)算機(jī)公司，它憑借先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

但是，好景不長(zhǎng)。20世紀(jì)90年代初，印度政府放寬商業(yè)管理法則，這必然導(dǎo)致全球頂級(jí)技術(shù)公司涌入印度市場(chǎng)，Wipro陷入危機(jī)。普萊姆吉團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，它根本無法與惠普、康柏和IBM等PC電腦巨頭企業(yè)抗衡。這些大品牌擁有實(shí)力雄厚的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和驚人的銷售業(yè)績(jī)，這使得它們能夠長(zhǎng)時(shí)間地推出比Wipro等印度本土PC電腦生產(chǎn)商價(jià)格更低、性能更強(qiáng)的計(jì)算機(jī)。

四、轉(zhuǎn)型成為軟件開發(fā)服務(wù)公司

Wipro下一步會(huì)采取什么策略使自己在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中異軍突起呢？米塔提議公司轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚴澜珥敿?jí)技術(shù)公司提供工程專業(yè)技術(shù)，即出租工程實(shí)驗(yàn)室。“我們發(fā)現(xiàn)，大門向其他公司敞開著，歡迎它們進(jìn)來；同樣，大門也向我們敞開著，我們可以隨時(shí)離開。于是，我們決定建設(shè)一個(gè)全球性企業(yè)。”米塔說。Wipro的第一個(gè)目標(biāo)就是軟件編程——設(shè)計(jì)電信設(shè)備和計(jì)算機(jī)內(nèi)置的應(yīng)用程序。同時(shí)，Wipro的業(yè)務(wù)還保留著電腦硬件和芯片設(shè)計(jì)。德克薩斯州儀器（Texas lnstruments）和摩托羅拉紛紛在印度創(chuàng)建自己的軟件中心，以求低成本獲得高質(zhì)量的商業(yè)軟件。Wipro領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他們也可以設(shè)立功能相似的公司，向更多行業(yè)的西方公司提供服務(wù)，而范圍不僅局限于科技公司，還包括銀行、制造業(yè)和零售商。

但是，西方資本主義巨企會(huì)放心讓一個(gè)名不見經(jīng)傳的印度公司來代替本公司從事一些重要的腦力工作嗎？答案是：短時(shí)間內(nèi)不會(huì)接受。因此，普萊姆吉和他的同事們決定采取行動(dòng)，讓它們相信Wipro的實(shí)力。他們的解決方案是：積極采用國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。于是，Wipro分析目前重要的標(biāo)準(zhǔn)，并迅速應(yīng)用于軟件編程和硬件研發(fā)。

1995年，Wipro通過了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO 9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量體系審核，當(dāng)時(shí)，公司只有幾百名科技員工。此后，隨著公司規(guī)模日漸擴(kuò)大，它又致力于美國(guó)卡耐基——梅隆大學(xué)的軟件工程的研究。1999年，Wipro成為世界上第一家達(dá)到軟件開發(fā)能力成熟度整合模式（CMM）5級(jí)的軟件服務(wù)供應(yīng)商。Wipro迅速采用六西格瑪質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，提高并規(guī)范業(yè)務(wù)流程處理，改善優(yōu)化技術(shù)，使之能夠同時(shí)適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)領(lǐng)域。現(xiàn)在，Wipro云集了頂級(jí)六西格瑪專家，忙于實(shí)施精藝制造技術(shù)，使之應(yīng)用到軟件編程和業(yè)務(wù)流程外包業(yè)務(wù)中。

這些措施聽起來輕松容易，但事實(shí)卻截然相反。實(shí)際上，Wipro所采取的每一項(xiàng)舉措都與傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式相抵觸。恰恰因?yàn)檫@一點(diǎn)使Wipro歷練成一家意志堅(jiān)定的公司。薩布羅托·巴格奇曾長(zhǎng)時(shí)間擔(dān)任Wipro公司主管，現(xiàn)任Mindtree咨詢公司首席運(yùn)營(yíng)官。他回憶了當(dāng)年Wipro成功地在“印度硅谷”占有一席之地的艱苦經(jīng)歷。

首先，他必須向德里政府申請(qǐng)獲得外匯業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)許可證。事務(wù)處理官只允許他兌換10000美元的資金作為第一年的開銷費(fèi)用。他只好和妻子還有兩個(gè)女兒搬到美國(guó)庫比提諾市蘋果公司附近的一個(gè)兩居室公寓里。他把餐廳設(shè)為一間家庭辦公室，并借朋友的信用卡在“價(jià)格俱樂部”（Price Club）購買了一臺(tái)電腦和一部傳真機(jī)，然后便以最快的速度敲打提案。孩子們則在另一間屋子里看卡通片，但一聽到電話鈴響，她們就會(huì)把電視機(jī)調(diào)成靜音，這樣就不會(huì)影響父親接聽電話了。接電話時(shí)，巴格奇會(huì)說：“您好！這里是Wipro科技公司。”

Wipro人奔波于美國(guó)各地，忙于開拓市場(chǎng)，他們過著居無定所的生活，并從技術(shù)人員那里獲得線索。通常情況下，那些技術(shù)人員都是他們?cè)谟⑻貭枴⑾＝荩⊿eagate）和太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystem）等公司結(jié)識(shí)的印度人。他們從一個(gè)城市來到另一個(gè)城市，住在廉價(jià)的旅館里，翻閱電話簿，發(fā)掘潛在客戶。然后，他們便在旅店房間里給這些人撥打電話。Wipro企業(yè)方案部門總裁蘇迪泊·巴尼杰（Sudip Banerjee）回憶說：“沒人聽說過Wipro，我們打了很多電話，但是沒有回復(fù)。”

Wipro業(yè)務(wù)上最大的突破便是實(shí)現(xiàn)了與通用電氣公司的合作。1990年，兩家公司合資成立了Wipro通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司，專門負(fù)責(zé)向印度市場(chǎng)銷售通用電氣的醫(yī)療器械。因此，當(dāng)通用電氣決定在印度外包一些軟件研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，它對(duì)Wipro公司情況頗為熟悉。于是，包括普萊姆吉在內(nèi)的整個(gè)Wipro管理團(tuán)隊(duì)，全身心投入，贏得了這筆業(yè)務(wù)。最初，Wipro只負(fù)責(zé)維護(hù)通用電氣的應(yīng)用程序，后來又獲得了研發(fā)Custom應(yīng)用軟件的業(yè)務(wù)。“這是一筆大生意，它提高了Wipro的聲譽(yù)”，巴尼杰說。他負(fù)責(zé)指揮Wipro軟件業(yè)務(wù)的發(fā)展，搭建了Wipro與Adobe、Netscape和Macrodedia等公司的重要聯(lián)盟關(guān)系。軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立時(shí)，他是第一任總經(jīng)理。

不到10年間，Wipro在業(yè)務(wù)環(huán)境中做出了兩次重大變革，全面開拓了新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域。“這是我們的核心能力”，普萊姆吉說，“我們能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻把握機(jī)遇，集中力量獲得巨大的商業(yè)成功。”

五、在高速發(fā)展的年代中尋求出路

普萊姆吉和米塔負(fù)責(zé)整體規(guī)劃，美國(guó)人威菲克·保羅則負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)。1999年，世界迫切需要重新定位Y2K電腦千年蟲軟件的系統(tǒng)。

為了促進(jìn)公司發(fā)展，普萊姆吉聘用保羅擔(dān)任公司副董事長(zhǎng)兼Wipro公司科技分公司總經(jīng)理。最初，保羅任職于Bain&Company業(yè)務(wù)咨詢公司。1990年，作為首批員工，保羅受聘Wipro通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司，擔(dān)任總經(jīng)理。管理該公司6年后，他回到美國(guó)，負(fù)責(zé)通用醫(yī)療系統(tǒng)有限公司。當(dāng)他決定離開通用電氣時(shí)，公司首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）把他叫到辦公室，問及其放棄在通用電氣的美好前程而選擇去班加羅爾一家小公司的原因。當(dāng)時(shí)，保羅和Wipro已經(jīng)彼此了解，他已認(rèn)識(shí)到Wipro員工的能力，想借此機(jī)會(huì)把Wipro打造成全球性科技公司。“我看到了機(jī)遇，想把當(dāng)時(shí)的小作坊建設(shè)成一家大企業(yè)，把卓越運(yùn)營(yíng)塑造成公司的核心能力。”保羅說。

Wipro當(dāng)時(shí)正處于轉(zhuǎn)型期。這個(gè)時(shí)代，信息科技迅猛發(fā)展，席卷印度乃至美國(guó)和歐洲，包括米塔在內(nèi)的許多公司的高級(jí)主管，紛紛辭職加盟新興企業(yè)。當(dāng)時(shí)，很多人瞅準(zhǔn)機(jī)遇，集資建設(shè)網(wǎng)站，一夜暴富。此刻，Wipro的服務(wù)業(yè)務(wù)似乎沒有吸引人之處。員工們不僅擔(dān)憂公司的未來，也為自己的未來焦慮不安。

保羅知道自己必須采取變革來改變這種情緒，但對(duì)此束手無策。一天，他參觀了班加羅爾郊區(qū)的馬戲團(tuán)。他看到一頭大象被地上的短樁圈了起來，大象本來可以輕而易舉地掀倒這些短樁，然后獲得自由，但大象連試都不試一下。保羅向馴養(yǎng)員詢問原因，馴養(yǎng)員回答說，還是幼象的時(shí)候，大象就被系在了短樁上。最初，它試圖離開，但屢屢失敗，久而久之，它便放棄了嘗試。“從大象的經(jīng)歷中，我認(rèn)識(shí)到，人不能自我束縛。”保羅說，“我覺得Wipro只是不敢擁有大膽的構(gòu)想。”

六、確定雄偉目標(biāo)

為了激勵(lì)公司員工，保羅及其助手提出了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：到2004年底，Wipro將成為年銷售收入40億美元的公司。這就是“4比4計(jì)劃”。他期望可持續(xù)增長(zhǎng)與合并、購買相結(jié)合（合并與購買各占一半）。這可是一個(gè)大膽的構(gòu)想，向公司所有員工提出了挑戰(zhàn)，激勵(lì)他們充分發(fā)揮最佳績(jī)效。“我們決定制定一個(gè)遠(yuǎn)大的夢(mèng)想，并且讓大家都堅(jiān)信公司最終能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想。”保羅說。

保羅知道，僅擁有一個(gè)心智瘋狂的目標(biāo)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他開始著手整頓公司，以確保目標(biāo)的最終實(shí)硯。要想短時(shí)間內(nèi)發(fā)展壯大，Wipro就必須擁有一個(gè)鞏固發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。公司必須在激發(fā)員工和業(yè)務(wù)活動(dòng)的同時(shí)，不影響公司現(xiàn)行的規(guī)模和發(fā)展。在普萊姆吉的領(lǐng)導(dǎo)下，技術(shù)業(yè)務(wù)已成為單獨(dú)的業(yè)務(wù)單元，每個(gè)單元都行使自己的管理職能。保羅設(shè)立了各業(yè)務(wù)單元共有的一系列重要核心管理職能。例如，他創(chuàng)建了核心員工人才庫，不同業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都可以從中挑選部門所需人才；他還設(shè)置了一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)分卡，這樣他和經(jīng)理們就可以在個(gè)人電腦上密切跟蹤員工業(yè)績(jī)并與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)相比較了。此外，他也深知公司若想迅速發(fā)展，就必須添加服務(wù)項(xiàng)目，于是他靈活地重組公司機(jī)制，由每年一次改為每年兩到三次，從而避免了大規(guī)模重組引發(fā)的混亂。

公司加快了發(fā)展進(jìn)程。Wipro在鎖定的6個(gè)行業(yè)中迅速擴(kuò)張公司實(shí)力和技能，成為服務(wù)外包領(lǐng)域的重要競(jìng)爭(zhēng)者。此外，Wipro還增加了咨詢、系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)庫管理等業(yè)務(wù)項(xiàng)目。

2005年春，保羅離職時(shí)，Wipro已發(fā)展成為擁有40000多名員工、年銷售收入高達(dá)19億美元的大公司。盡管，這距離保羅制定的目標(biāo)還有21億美元的差距，但沒有人為此埋怨他。200l年和2002年，全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)衰退減緩了全球技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展速度。由于美國(guó)實(shí)施的數(shù)起小規(guī)模收購令，Wipro很難應(yīng)對(duì)，保羅開始反對(duì)采取大規(guī)模的收購行動(dòng)。保羅的成功之處在于，他激發(fā)Wipro把握機(jī)遇，重組公司，使之有能力充分利用機(jī)遇來創(chuàng)造奇跡。

七、注入新的活力

保羅決定辭職后，公司的同事都深刻反省自己和公司，決定再次進(jìn)行變革。當(dāng)時(shí)，印度塔塔集團(tuán)的子公司塔塔咨詢公司已經(jīng)上市。與Wipro相比，它不僅規(guī)模較大，而且已經(jīng)開始經(jīng)營(yíng)一些數(shù)額龐大的業(yè)務(wù)，尤其是在歐洲市場(chǎng)。Wipro的兄弟公司Infosys，盡管曾經(jīng)規(guī)模比它小但發(fā)展勢(shì)頭迅猛，銷售收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了Wipro。與此同時(shí)，Wipro在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)擺脫了印度公司的威脅，將推出全球?qū)嵤I(yè)務(wù)模式。Accenture、IBM以及其他公司紛紛在印度設(shè)立了公司，迅速聘用數(shù)千名程序員和工程師，競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。

此外，新地區(qū)也給Wipro提出了新的挑戰(zhàn)，中國(guó)就是其中一個(gè)。最初，作為低成本加工中心受阻技術(shù)領(lǐng)域的中國(guó)，現(xiàn)在迅速拓展產(chǎn)品設(shè)計(jì)、軟件外包等領(lǐng)域。與此同時(shí)，印度的薪金日趨上升，但Wipro及其他印度科技公司不能簡(jiǎn)單地把成本增加轉(zhuǎn)嫁到客戶身上。它們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行自我革新，美林證券公司全球業(yè)務(wù)科技主管拉赫爾·麥錢特談到印度科技公司時(shí)如是說。

普萊姆吉絲毫沒有感到自鳴得意，服務(wù)全球化和合作化的理念改變了公司業(yè)務(wù)的本質(zhì)，他說：“沒有人能夠認(rèn)為自己的成功理所應(yīng)當(dāng)，如果不能保持一往無前的動(dòng)力，中國(guó)公司將會(huì)擠垮我們。”

普萊姆吉計(jì)劃把公司建設(shè)成一家全球性公司。普萊姆吉很富有，他本可以聘請(qǐng)其他人替代保羅副董事長(zhǎng)的職位去經(jīng)營(yíng)技術(shù)業(yè)務(wù)部門甚至整家公司，但是他精力充沛、熱情四射。Wipro面臨著巨大的挑戰(zhàn)，普萊姆吉說道，他必須不斷創(chuàng)新，保持最佳狀態(tài)。為了戰(zhàn)勝現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，普萊姆吉決定親自領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)業(yè)務(wù)部門。他認(rèn)為要通過有機(jī)擴(kuò)張和收購，公司必須制定更大的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)目標(biāo)。此外，他發(fā)現(xiàn)，公司科技和業(yè)務(wù)流程處理等部門創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制效果不明顯，Wipro必須學(xué)會(huì)實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新。為了避免機(jī)構(gòu)臃腫，影響公司的斗志，他重新調(diào)配了管理團(tuán)隊(duì)。他希望所有措施能在數(shù)年內(nèi)取得成效，把公司銷售收入提升到50億美元。他說：“與一年前相比，我們面臨的挑戰(zhàn)更多，風(fēng)險(xiǎn)更大，我們?cè)敢忾_辟鮮為人知的道路。否則，將失去很多機(jī)遇。”

Wipro的一個(gè)重大舉措是提拔公司電信業(yè)務(wù)主管A.L·勞擔(dān)任公司首席運(yùn)營(yíng)官，勞的新職責(zé)包括監(jiān)督并管理科技發(fā)明和創(chuàng)新。25年前，勞作為公司首批錄用的技術(shù)人員，帶領(lǐng)4名剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，引領(lǐng)公司進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。2005年7月普萊姆吉決定任命勞擔(dān)任此要職時(shí)，他明確了自己的要求——展開更大力度的創(chuàng)新。勞率先采取的措施是增強(qiáng)公司業(yè)務(wù)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力，也就是說通過獎(jiǎng)金的方式，鼓勵(lì)高級(jí)員工除了追求管理職場(chǎng)的發(fā)展外，還走技術(shù)發(fā)展道路。

勞采取關(guān)鍵性舉措，推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)普萊姆吉構(gòu)想中的“突破性創(chuàng)新”。他在尋找技術(shù)服務(wù)綜合項(xiàng)目和能在數(shù)年內(nèi)創(chuàng)造1億到2億美元價(jià)值的新業(yè)務(wù)。當(dāng)提及利用多臺(tái)計(jì)算機(jī)運(yùn)作復(fù)雜數(shù)據(jù)處理任務(wù)的技術(shù)時(shí)，勞說：“我們不想只從事網(wǎng)格計(jì)算的創(chuàng)新，我們需要在服務(wù)理念上提出相似的創(chuàng)新。”Wipro知道自己何時(shí)需要幫助，而且它也樂于獲得幫助。因此，勞首先采取的策略是求助于班加羅爾一家致力于自主創(chuàng)新領(lǐng)域的專業(yè)咨詢公司——Erehwon，這是Wipro采取的大力激發(fā)公司創(chuàng)新機(jī)制時(shí)最先實(shí)施的策略。它是典型的Wipro策略——學(xué)習(xí)研究一段時(shí)期后，提出創(chuàng)新。

八、Wipro的大事記

2005年12月21日，Wipro以5600萬美元收購了奧地利的一家半導(dǎo)體設(shè)計(jì)服務(wù)公司。

2005年12月25日，Wipro宣布以2800萬美元的現(xiàn)金收購美國(guó)一家信息技術(shù)公司mPower。此次收購案也是該公司一周內(nèi)進(jìn)行的第二起針對(duì)國(guó)外公司的收購。

2007年11月1日，Wipro收購諾基亞—西門子無線存取研發(fā)部門，協(xié)定的內(nèi)容沒有透露。根據(jù)協(xié)定，所有現(xiàn)在在柏林由諾基亞—西門子網(wǎng)路公司的無線存取研發(fā)部門研發(fā)的相關(guān)項(xiàng)目將由Wipro接替進(jìn)行，同時(shí)在德國(guó)從事這些工作中的約60名人員將轉(zhuǎn)移到Wipro。

Wipro透過全球并購加強(qiáng)其工程能力，這些并購包括近來收購日本Oki Electric的無線設(shè)計(jì)子公司，最近的一次收購是諾基亞—西門子網(wǎng)路公司。它計(jì)劃通過并購降低成本和提高專業(yè)水準(zhǔn)。

2007年，《商業(yè)周刊》網(wǎng)站評(píng)選出了2007年度“亞洲最受尊敬企業(yè)”，Wipro排名第14位。

2008年2月15日，Wipro以約6億美元收購美國(guó)服務(wù)外包公司Infocrossing，這是印度軟件企業(yè)當(dāng)時(shí)最大的一筆海外收購交易之一。

2008年12月23日，Wipro以1.27億美元收購花旗技術(shù)服務(wù)公司（Citi Technology Services Ltd），并簽署價(jià)值至少5億美元的六年服務(wù)合同。

2009年4月21日，諾基亞發(fā)言人承認(rèn)，公司已經(jīng)將其企業(yè)移動(dòng)電視解決方案部門出售給了Wipro，不過他并未透露此次收購的具體細(xì)節(jié)。

2010年2月17日，Wipro Technologies 針對(duì)德克薩斯州OMAP（TM）處理器提供基于安卓操作系統(tǒng)的商業(yè)化服務(wù)。

2010年2月25日，Wipro榮獲2010年IAOP全球外包100強(qiáng)稱號(hào)。

2010年3月4日，Wipro與Main簽訂7年期策略協(xié)議。