第三節 Wipro的管理訣竅

印度技術產業依托散發絕對優勢，形成全球性勢力。這三大優勢為勞動套利、豐富的技術人才以及全球性卓越運營理念。勞動套利和技術人才將永遠成為印度成功模式的重要因素，但是只憑這兩種優勢，中國、拉丁美洲等地區的國家最終也能與之抗衡。對印度公司而言，卓越運營是更為恒久的優勢，因為其他國家很難像它們那樣，組織分散在世界各地的龐大員工隊伍，有效運營，不斷改進。同樣，Wipro競爭優勢大多產生于它對卓越運營的關注。Wipro卓越運營的管理理念包括以下幾個基本原則：

一、及時更新公司的核心價值理念

對首席運營官和精打細算的團隊而言，卓越運營理念似乎是一項任務，但要真的這么想的話，那就大錯特錯了。Wipro表明，這種卓越運營理念是首席執行官和整個管理團隊大量思考后和縝密規劃的成果。這是一個全面的方法，它從公司的核心價值理念、遠景展望開始，逐漸涉及規劃、決策，然后在日常小事中予以實現。

想想Wipro最初的經營理念：尊重個體，擔當業務領袖，高水準地完成任務，保持最高的職業道德標準，提供優質的客戶服務，依據長效收益，衡量業務績效。這些20世紀70年代中期提出的價值理念奠定了以績效為基準的文化底蘊，它表明公司對新員工的期望。2009年初采用的最新價值理念除保留“誠信和尊重他人”等理念外，還增添了閃光點——追求成功。Wipro人應盡心服務客戶、大力創新和保持團隊合作，從而取得事業的成功。員工知道，公司會按照這個標準衡量他們的績效。因此，價值理念不是空洞的陳詞濫調，而是員工在日常工作中必須遵守的準則。

二、定期而慎重地規劃公司未來

Wipro的規劃之道富有強有力的節奏感，旨在促進宏偉理想演變成一系列的行動舉措。這個循環始于普萊姆吉及助手每五年一次的遠景規劃。這樣做的目的有兩個：一是重新認識市場以及Wipro的市場地位；二是制定激勵員工奮進的宏偉目標。確立宏偉的目標只是第一步，第二步是嚴謹地制訂三年戰略性逐年延展計劃。這樣，公司將來在擬定新業務、制訂新計劃以提高公司技能和能力時，能夠按計劃行事。最后，運營計劃能夠促使公司正常運營。公司大多都制定了周密的計劃流程，但是只有最優秀的流程才能為公司實現Wipro式“嚴密的事前分析和嚴格的績效衡量標準”。

三、用大量小規模風險性行動把握機遇的同時降低風險

公司能否既謹慎行事，又敢于探險？Wipro無疑在嘗試。為了實現良性發展速度，它必須不斷探索新服務項目、新垂直行業，開拓新的銷售和經營市場，采取新的收購行動。普萊姆吉及其團隊一直熱衷于從事大量小規模風險性行動，而不采取眾多大規模風險性舉措。2006年初，公司采取的行動恰恰說明了這個策略。當時，Wipro開始在加拿大、德國、法國、東歐、中東和中國等地拓展業務，加大了在咨詢業、基礎設施外包、數據安全等領域的投資。此外，作為普萊姆吉增長率驅動計劃的一部分，Wipro實施了員工業已著手的基礎項目，并接連展開了一系列的收購行動。當決定實施新行動時，Wipro沒有倉促行事，魯莽投入大量資金。相反，它循序漸進，首先奠定開拓性業務的基礎，等待需求，快速應對。這樣，公司便可以避免在沒有成效的項目上，投入不必要的資金。如同質量改進項目一樣，Wipro采取許多持續性發展舉措，探索新市場。

四、實施“無權術”管理策略

普萊姆吉確立了一系列指導性核心準則，鞏固公司的辦事效率。其一，董事長不是獨裁者。盡管他具有絕對控股權，但是他與員工共同參與遠景規劃，共享決策權。遠景規劃和決策制定通常是團隊行為。其二，公司不允許內部員工拉幫結派。公司沒有秘密，所有事務公開透明。普萊姆吉允許并要求助手討論構想和策略。產生分歧時，他鼓勵員工暢所欲言，各抒己見。公司不歡迎“應聲蟲”。這兩條準則構建了真誠合作的公司文化。

這似乎并沒有什么了不起，但是仔細想一下，目前許多公司的組織結構已然滋生了行政長官過分自我的情緒：各業務部門的負責人相互競爭，爭奪所占的財產份額，競相取悅領導，削減他人權利，相互排擠。雖然Wipro也是內部通過激烈的競爭，發現與獎勵運營卓越的業務部門。但是Wipro的管理機制能有效地避免主管間產生沖突。實際上，沒有人能夠單槍匹馬獲得成功。經營行業垂直業務的人需要服務團隊、銷售主管、人力資源規劃師和培訓師、質量負責人等人員的協調配合。團隊合作不是額外功，而是公司運作的核心。

五、快速決策，善于調整

在勇于探索的Wipro，管理層必須敏銳地做出決策，否則整個機制便會分崩離析。時間追溯到1971年，當時普萊姆吉提出每周召開一次管理會議，即“管理意見敏銳征求會議”。會議的宗旨是讓經理人了解公司績效，從而迅速做出策略調整。多年來，Wipro已形成了適應經理做出各類決策的管理節奏。業務單元內部召開周會，發現并解決問題，發掘營銷機遇。公司每周召開一次IT管理會議，制定政策、調整策略；而每季度召開一次的特別委員會會議主要討論運營策略。這種分工可以避免團隊管理混淆目的，失去重心，從而突顯工作的當務之急，促使決策人快速決策。

經理人富有探險精神，勇于嘗試新鮮事物；通常制訂實驗方案，并快速付諸實踐。他們密切關注項目進展，因此問題發生后，能夠馬上發現并做出調整，甚至廢止該項目。

六、制定準則，嚴格遵守

在Wipro，公司提供現代化工廠般的高效服務，因為公司對管理客戶業務、處理客戶服務需求、開發軟件程序等每一步流程都有明確的規定。公司所有事務都有相應的正規業務流程。公司的項目管理系統適時地跟蹤目前實施的2000余個項目。項目首先需要組建團隊，項目負責人可以從羅列的員工技能和可獲得性的大型數據庫中，挑選團隊成員。一旦項目啟動，負責人和團隊成員便可通過網絡，時刻了解客戶需求、項目進度和客戶反饋意見。而隨著客戶的增加，也會逐漸積累越來越多的信息。因此，公司制定了軟件編程需遵循的標準流程Veloci-Q。該流程嚴格規定了設計、實施和措施的每個步驟。由于公司明確了這些核心流程，實施新項目時員工就無須再重新制定運作軌道。此外，執行的事物都記錄在案，如有問題，公司可通過六西格瑪體系較容易地發現問題根源，并通過該體系或精益技術加以改正。

七、用標桿衡量所有事物

一些公司憑借著有經商天賦的總裁靠直覺運營公司，但是他們只是成功的個案。對其他公司而言，標桿衡量和分析至關重要。1966年普萊姆吉竭力拯救父親的公司時，他對此深有體會。當時，公司的花生采購員憑借著把花生放在手里的感覺給農民報價。在普萊姆吉的領導下，這種不精確的鑒定體系很快就被烘干機和量尺等衡量手段所取締。從那時起，他便堅持度量標準。

Wipro所有事物都經過標桿管理體系的縝密衡量，它確定公司目標并通過嚴格的記分體系跟蹤業務績效。它用競爭對手和世界最卓越公司的標準來衡量公司運作體系和業務表現，因為公司采用360度全方位評估體系，所以經理人能夠準確知道自己的績效水平以及同事間的差異。此外，公司還制定了具體詳盡、公平公正的員工績效考核體系。

這些績效考核體系與數據密切相關。Wipro綜合各框架的數據，因此一個目標的實現能夠促進另一個目標的成功。例如，主管的目標和其所在的業務單元的目標是考核其績效的基礎、年底漲薪的依據。這種結合把包括普萊姆吉在內的所有員工做出的努力與公司目標協調統一起來。

如果做不到公開透明，公司的績效考核體系根本無法發揮威力。公司在經理人報告和公司內部個人網站上面公布大量績效數據，其中包括季度財務報告、自助餐廳的食物浪費情況等。公司所有員工都清楚自己的位置，表現差的員工根本無處藏匿。

八、提高資金價值

Wipro的所有經費支出都遵守著這樣的一條指導性原則——物有所值。公司監督各類開銷，尋找更節儉、更有效地運作方法。但是涉及員工健康安全方面，公司從不吝嗇。它為員工提供最先進的計算設備，營造舒適溫馨的工作環境。在全球競爭的角逐中，成本起著決定性的作用。任何奢華浪費的公司都會身陷逆境。

“物有所值”的這些理念是普萊姆吉本人的基本生活信條。他希望員工像花自己的錢那樣，對公司的開銷精打細算。他本人也為員工樹立了榜樣，在國內出差時，他無一例外地乘坐二等艙。由于員工都遵守同樣的準則，公司營造著公平公正的文化氛圍。因此，經理人無須向財務督察那樣，花費大量時間監督財務開支，因為每位員工都能自我管理。

Wipro精打細算的做法給我們提供的另一條經驗是：縮減開銷應當是一個持久的規則，而非應對危機的對策。很多公司里，每當季度盈利沒有達到預期目標，他們便馬上裁員，凍結差旅開支，取消獎金。盡管這些措施是縮減開銷的快捷方法，但它們嚴重削弱了公司服務客戶、激勵員工的能力。Wipro的策略往往能避免其陷入危機，杜絕公司在倉促之下錯誤應對。

九、知人善任

新興跨國式企業的一個關鍵能力是能夠知人善任，委派具有合適技能的員工到合適的地理區域從事特殊的任務。Wipro和其他印度技術服務公司將這種模式稱之為“全球服務模式”，他們擅長在低價地區大規模招聘和培訓員工，協調管理在客戶現場和附近辦公的、少數專家率領的大批腦力工作者。它們面臨的挑戰是如何在小幅度提高支出的情況下，激勵接觸客戶的員工的工作能力。對西方公司而言，這種跨國性經營模式更富挑戰性。它們現行的跨國模式在每個地區或國家，維持母公司的微型模式，而這樣的運作模式耗資昂貴。即便在世界范圍內，以新型模式重新進行業務分工，這些公司也必須在不觸怒員工和政府的情況下解構這些微型模式。

印度公司和西方公司的共同之處在于，它們都需要塑造并管理員工供應鏈。和制造供應鏈相同，員工供應鏈中，人員是各個組件，而Wipro對此尤為精通。它跟蹤項目實施狀況，并未雨綢繆，不斷預測新任務。通過這些數據，公司分析并確定需要派遣哪些員工到國外、委任何種任務，從而合理匹配可獲得勞動力和現實需求。當被公司召回印度等待委派新的海外任務時，員工并沒有虛度時光。如果暫時沒有任務，公司會安排他們參加培訓項目，使其掌握新技術，增強專業技能。這樣，Wipro能夠更敏銳地發現具有合適技能的最佳人員，派往合適的崗位從事恰好需要這些技能的工作。

十、對日常工作進行流程化的管理

公司日常從事的大量事物并不要求大量的創造性思維，一旦形成流程，便會堅持下去。Wipro制定了機械式流程，處理許多常規工作。業務流程外包單元的遠程招聘程序就是其中最典型的例子。為了應對應接不暇的應聘者和招聘需求，公司在印度聘請了大約60個技術和英語培訓機構。應聘者首先坐在電腦前，完成一系列的測試。如果測試通過，再來到另一間配有PC電腦的房間，進行視頻會議，接受距此千里之外的招聘人員的面試。如果他們勝任這個崗位，公司會錄用。很明顯，這一策略并不適用所有類型的招聘工作。但是，它表明通過科技和自動化手段，公司能夠用最少的精力完成基礎性工作。

十一、把客戶變成伙伴

Wipro構建客戶關系的方法確實非同一般。許多公司只是嘴里說著那些陳詞濫調，宣揚公司如何盡心盡力地使消費者滿意，但沒實際行動，而Wipro的確以實際行動，將維護客戶關系落實到實處。你可以從公司處理客戶滿意度調查中體會到這一點。項目完成后，Wipro會對客戶進行滿意度調查，收集客戶IT、產品研發和后臺操作等部門經理提供的即時反饋。年度高級客戶總監調研為Wipro提供績效表現的批評性意見。但是，調研同樣看重員工和客戶如何看待提供的服務對客戶績效產生的影響。當結果表明，Wipro促進了客戶事業的成功，這說明它的工作受到了高度的重視。凈推薦分數的標桿標準增強了Wipro自我剖析的嚴密性。在服務行業，只是讓客戶對你的工作滿意還遠遠不夠，你必須讓客戶認為你比其他競爭同行更出色。

Wipro不會安于客戶滿意度的調查結果，它會證實自己贏得了客戶的滿意。如果跡象表明合作出現了問題，公司上下會全力以赴，制定彌補措施。靈活機動同樣重要，因為樂于拋開合同條款，一切為了讓客戶滿意，Wipro贏得了聲譽。