第二節(jié) 中國建筑企業(yè)實施卓越績效模式的現(xiàn)狀分析

本章是全書的理論基礎(chǔ)。本章對卓越績效模式的基本內(nèi)容做介紹，并結(jié)合建筑企業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析，從國內(nèi)和國外兩個角度對實施卓越績效模式的企業(yè)進(jìn)行分析與總結(jié)，力求對卓越績效模式在建筑企業(yè)應(yīng)用中的經(jīng)驗與暴露的問題做詳細(xì)的歸納。

一、卓越績效模式的概況

（一）卓越績效模式的概念

卓越績效模式是指綜合的組織績效管理方式，為顧客和其他相關(guān)方不斷創(chuàng)造價值，提高組織的整體績效和能力，促使組織和個人得到進(jìn)步和發(fā)展，并使組織持續(xù)獲得成功。

中國卓越績效的評價標(biāo)準(zhǔn)主要有以下七個部分：領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進(jìn)，結(jié)果。目的是用這七個成系統(tǒng)的部分，獲取卓越的結(jié)果。它用1000分的量化指標(biāo)來衡量企業(yè)管理的成熟度，其框架和分值分布如圖1-1所示。

卓越績效的成熟度是從小質(zhì)量q到大質(zhì)量Q的概念，是從產(chǎn)品質(zhì)量到企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的概念，追求的是卓越的質(zhì)量經(jīng)營，如圖1-2所示。卓越績效要求組織能從“偶然的方法，孤立的信息，無結(jié)果或者結(jié)果很差的管理”，向擁有“擁有有效、系統(tǒng)的方法，將方法很好地展開，基于事實的、系統(tǒng)的評估和改進(jìn)過程，個人的目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致，對于產(chǎn)生的經(jīng)營結(jié)果能與組織的競爭對手和標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行水平對比，保持組織能產(chǎn)生良好的、穩(wěn)定的結(jié)果”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，提高管理成熟度。

圖1-2中，500分以下的組織的管理成熟度還不是很高，處于小質(zhì)量q的程度，組織要向大質(zhì)量Q的方向進(jìn)行努力，實現(xiàn)追求卓越的過程。最小的q表示組織的目標(biāo)還停留在產(chǎn)品或服務(wù)本身的質(zhì)量水平上，還沒有上升到過程質(zhì)量的程度。

（二）卓越績效評價準(zhǔn)則的基本理念

本節(jié)主要是站在建筑企業(yè)的角度對卓越績效評價準(zhǔn)則的基本理念進(jìn)行闡述，為企業(yè)理解和應(yīng)用卓越績效模式提供參考，企業(yè)可運(yùn)用這些基本理念引領(lǐng)企業(yè)追求卓越。

1．遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)

建筑企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要具有超前的眼光、快速的反應(yīng)能力，帶領(lǐng)全體員工提煉公司的文化精華，努力將其貫徹到全體員工中，同時要影響到公司的合作伙伴、顧客和其他相關(guān)方，鼓勵公司實現(xiàn)坦誠、雙向的溝通，最終在落實方面起到表率的作用。要營造誠信守法、促進(jìn)企業(yè)和員工學(xué)習(xí)、有利于改進(jìn)創(chuàng)新和快速反應(yīng)的環(huán)境。要強(qiáng)化風(fēng)險意識，推進(jìn)品牌建設(shè)，不斷提高工程質(zhì)量和服務(wù)水平，確保公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量安全。最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)成愿景，保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

2．戰(zhàn)略導(dǎo)向

建筑企業(yè)要以戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)公司的管理活動，建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理的好壞直接影響建筑企業(yè)經(jīng)營管理的成熟度。管理趨向成熟的過程往往是由小質(zhì)量q到大質(zhì)量Q的歷程。

企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略部署、戰(zhàn)略監(jiān)測與調(diào)整等環(huán)節(jié)。制定戰(zhàn)略時要考慮：市場發(fā)展趨勢和機(jī)會以及顧客關(guān)注的要素，行業(yè)新法規(guī)、主要競爭對手的發(fā)展情況以及企業(yè)自身的能力，影響企業(yè)機(jī)制、工程承攬方式的重要改進(jìn)或重大變化，資源整合能力分析，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境存在的風(fēng)險因素，公司品牌管理、供方管理及其他管理，可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素等。戰(zhàn)略部署包括科學(xué)制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和職能規(guī)劃，有效分解規(guī)劃目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，保證規(guī)劃的實施。戰(zhàn)略監(jiān)測與調(diào)整包括構(gòu)建戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系，對組織的績效進(jìn)行監(jiān)測和預(yù)測，同時將所預(yù)測績效與競爭對手的績效相比較，與主要標(biāo)桿的績效相比較，最后做出應(yīng)對措施。

3．顧客驅(qū)動

建筑企業(yè)與其他營利性組織一樣，應(yīng)將顧客當(dāng)前和未來的需求、期望、偏好作為改進(jìn)的基礎(chǔ)，同時作為提高公司管理水平和不斷創(chuàng)新的動力，以提高顧客的滿意和忠誠程度。

作為顧客驅(qū)動型企業(yè)就要從了解顧客的需求和期望開始，根據(jù)顧客的不同特點，制訂能夠滿足不同類型顧客的服務(wù)程序、方式以及確定工程產(chǎn)品定位。采取差異化的滿意度調(diào)查方式（分類調(diào)查、委托第三方調(diào)查）調(diào)查顧客的滿意度并快速、熱情、巧妙地處理顧客的抱怨和投訴，同時努力獲取競爭對手的信息，與其對比，找出差距，持續(xù)改進(jìn)，由此提高企業(yè)的美譽(yù)度和顧客的忠誠度。

4．社會責(zé)任

在當(dāng)今倡導(dǎo)和諧發(fā)展的社會體系下，建筑企業(yè)在尋求自身快速發(fā)展的同時，也必須分析自身在經(jīng)營過程中對社會產(chǎn)生影響的因素，追求企業(yè)、社會、環(huán)境的和諧發(fā)展。企業(yè)履行社會責(zé)任要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，全員參與，要對生產(chǎn)、服務(wù)和運(yùn)營過程中可能對社會和環(huán)境造成的危害進(jìn)行風(fēng)險識別，同時制定防治措施，未雨綢繆，積極應(yīng)對。嚴(yán)格執(zhí)行國家法律法規(guī)，建立企業(yè)的信用體系，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。誠信經(jīng)營，“干一項工程，塑一塊豐碑”，以企業(yè)的健康發(fā)展創(chuàng)造更多的就業(yè)崗位。履行公民義務(wù)，恪守職業(yè)道德，維護(hù)社會公共利益。積極投身公益事業(yè)，以感恩之心回饋社會。

5．以人為本

員工是企業(yè)的最基本要素，企業(yè)的所有經(jīng)營活動都是通過員工來完成的，所以企業(yè)的運(yùn)營基礎(chǔ)是調(diào)動員工的積極性，通過努力提高員工素質(zhì)來促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。建筑企業(yè)要將人力資源管理和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合在一起，圍繞“人才興企，科技興企”的理念，建立基于業(yè)績和能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)，并且要充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，縮短管理鏈條，簡化組織機(jī)構(gòu)；充分授權(quán)、鼓勵創(chuàng)新；廣開渠道，積極吸納員工和顧客的意見；實現(xiàn)不同部門、職位和地區(qū)員工的有效溝通和技能共享；重視員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)行差異化需求培訓(xùn)以及幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，給員工創(chuàng)造公平競爭和多渠道晉升的環(huán)境。

6．合作共贏

企業(yè)要與業(yè)務(wù)相關(guān)的各方組織建立便利的溝通平臺，充分溝通、資源共享、信息共享，互相為對方創(chuàng)造價值，實現(xiàn)共同發(fā)展。企業(yè)要樹立、踐行合作共贏的價值觀，與社會、顧客、股東、員工、供方、合作伙伴等相關(guān)方建立并保持“誠信、互利、共贏”的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)與相關(guān)方的優(yōu)勢領(lǐng)域互補(bǔ)（雙方借助對方優(yōu)勢領(lǐng)域，擴(kuò)展各自的優(yōu)勢，提高競爭能力），建立經(jīng)營伙伴關(guān)系（在技術(shù)能力、人力資源、信息流通、生產(chǎn)經(jīng)營等方面進(jìn)行戰(zhàn)略合作），提高抗風(fēng)險能力、市場能力，最終實現(xiàn)共贏。

7．重視過程與關(guān)注結(jié)果

企業(yè)的績效是通過控制過程來實現(xiàn)的，所以，企業(yè)必須策劃好每個過程，并關(guān)注每個過程對結(jié)果的影響度，通過對過程與結(jié)果的邏輯分析，最終保證對過程的高效控制與結(jié)果的卓越品質(zhì)。

作為建筑企業(yè)，應(yīng)實施系統(tǒng)、有效的過程管理，最大限度地滿足股東、顧客、員工、供方等相關(guān)方的要求。通過外部調(diào)研、同行對比、會議研討，根據(jù)是否為企業(yè)和顧客直接創(chuàng)造效益，確定企業(yè)的主要價值創(chuàng)造過程和關(guān)鍵支持過程，建筑施工企業(yè)產(chǎn)品造價高、單件性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)周期長、利益相關(guān)方多，企業(yè)有效識別主要價值創(chuàng)造過程后，根據(jù)各個過程相關(guān)方的需求，明確各個過程的具體要求，并將這些要求量化成主要的過程績效考核指標(biāo)，再結(jié)合各過程的內(nèi)在規(guī)律，進(jìn)行差異化過程設(shè)計，通過過程的有效實施改進(jìn)，提高效率。同樣根據(jù)行業(yè)特點將安全綠色、人力資源、財務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、信息、物流管理等支持過程，按PDCA對各過程進(jìn)行策劃、實施、檢查、改進(jìn)，實現(xiàn)對價值創(chuàng)造過程的有力支持。

8．學(xué)習(xí)、改進(jìn)與創(chuàng)新

培育學(xué)習(xí)型組織和個人是企業(yè)追求卓越的基礎(chǔ)，改進(jìn)和創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力和關(guān)鍵。一個能夠肩負(fù)重要?dú)v史使命、與時俱進(jìn)的組織，必然要善于學(xué)習(xí)。建筑企業(yè)導(dǎo)入卓越績效管理模式，必然要經(jīng)歷以領(lǐng)導(dǎo)為首的全員學(xué)習(xí)過程。改進(jìn)創(chuàng)新方面，企業(yè)應(yīng)分析各過程的KPI水平與趨勢及內(nèi)部KPI對比，通過機(jī)制與機(jī)構(gòu)優(yōu)化、制度優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理體系審核、開展績效評審會議及系統(tǒng)例會等方法實施過程改進(jìn)創(chuàng)新；通過信息平臺、系統(tǒng)例會、經(jīng)驗交流等實現(xiàn)各過程改進(jìn)創(chuàng)新成果在本單位內(nèi)部和外部的傳播和共享。

9．系統(tǒng)管理

以整體的觀點來審視企業(yè)，以動態(tài)發(fā)展的角度分析企業(yè)的各個經(jīng)營要素，實現(xiàn)各要素、各部分的協(xié)調(diào)聯(lián)動，提高企業(yè)運(yùn)營的高效與快速反應(yīng)。

系統(tǒng)深入地理解以上九條基本理念，是為了更好地學(xué)習(xí)、應(yīng)用卓越績效管理模式，建筑企業(yè)導(dǎo)入、實踐卓越績效模式，必然要經(jīng)歷一個長時期的適應(yīng)和觀念的變革過程，只有堅持不懈地付出努力，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和管理創(chuàng)新創(chuàng)造價值。

二、中國建筑企業(yè)卓越績效模式應(yīng)用分析

2001年，卓越績效管理模式引入中國，應(yīng)用的企業(yè)與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比，還有很大差距，建筑業(yè)中導(dǎo)入實施卓越績效模式的企業(yè)更少，在應(yīng)用方面還不成熟。本書通過分析卓越績效模式在中國建筑企業(yè)的應(yīng)用情況，總結(jié)其中的經(jīng)驗和不足，以便今后想實施卓越績效管理模式的建筑企業(yè)吸取經(jīng)驗，從而實現(xiàn)整個行業(yè)的快速發(fā)展。

（一）中國建筑企業(yè)質(zhì)量管理的特點和現(xiàn)狀

近年來，中國建筑業(yè)蓬勃發(fā)展，建筑企業(yè)的管理能力和施工技術(shù)水平不斷提高，業(yè)務(wù)領(lǐng)域和范圍不斷擴(kuò)大，但隨之而來的是管理難度的提高。因此，中國建筑企業(yè)亟須應(yīng)用更加先進(jìn)的管理模式來提高企業(yè)的管理水平，縮小與國際領(lǐng)先水平的差距，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。目前，中國一些建筑企業(yè)正在建立并實施卓越績效模式，有不少追求卓越的典范企業(yè)獲得了全國質(zhì)量獎。越來越多的企業(yè)意識到應(yīng)用卓越績效模式能夠使企業(yè)管理水平和核心競爭力得到提高，但是就目前來講，實施卓越績效模式的過程中還存在諸多問題。例如，有的建筑企業(yè)為了申報全國質(zhì)量獎，臨時性地將卓越績效模式套用到企業(yè)管理中，但是對卓越績效模式的深刻內(nèi)涵并不完全理解。中國建筑企業(yè)要成功導(dǎo)入卓越績效模式需要有科學(xué)的范本，應(yīng)采用正確的方法，樹立追求卓越的理念，建立全員質(zhì)量管理的環(huán)境和機(jī)制。一些追求卓越的建筑企業(yè)已經(jīng)成功實施了卓越績效模式，取得了一定的成效。

1．質(zhì)量管理的特點

建筑企業(yè)以項目作為最基本的經(jīng)營對象，項目管理與其他的制造業(yè)運(yùn)營管理有很大的不同。項目管理的特點表現(xiàn)在經(jīng)營場所的分散性、流動性，并且每個項目的特點都是單一的，每個項目的目標(biāo)都是多樣的，這就造成了項目管理難度要遠(yuǎn)大于其他行業(yè)的運(yùn)營管理。

建筑產(chǎn)品一般為跨時代的建筑物，具有單件性、多樣性、固定性、體積龐大的特點。建筑企業(yè)屬于勞務(wù)密集型企業(yè)，勞務(wù)用工多，具有生產(chǎn)的流動性大、手工作業(yè)比重大、生產(chǎn)周期長和室外作業(yè)易受環(huán)境影響等行業(yè)特點。

從卓越績效評價準(zhǔn)則出發(fā)，分析建筑行業(yè)的特點。

高層領(lǐng)導(dǎo)的作用方面：高層領(lǐng)導(dǎo)在確定組織的價值觀和績效目標(biāo)時，要考慮顧客和其他相關(guān)方的利益。建筑業(yè)的顧客不僅包括建筑產(chǎn)品的最終接受者，即用戶，而且還包括建設(shè)單位和監(jiān)理單位；相關(guān)方中的供方不僅包括物資供應(yīng)商，還包括工程分包方和勞務(wù)分包方。又由于建筑業(yè)具有產(chǎn)品固定、人員流動大的特點，與相關(guān)方溝通較一般工業(yè)企業(yè)難度大。

組織治理結(jié)構(gòu)方面：建筑業(yè)管理層次和分支機(jī)構(gòu)較多，雖然多數(shù)企業(yè)都提倡扁平化管理，但由于施工區(qū)域分散，基本上都是集團(tuán)公司、區(qū)域公司（分公司）、項目部三級管理模式，區(qū)域公司和項目部分散，管理輻射半徑比較大。

社會責(zé)任方面：建筑施工過程中安全隱患多、風(fēng)險大，高處墜落、物體打擊等造成的事故頻發(fā)。工程施工產(chǎn)生的揚(yáng)塵、噪聲、固廢等對環(huán)境影響也較大。建筑工程本身的質(zhì)量也涉及千家萬戶的生命財產(chǎn)安全。所以建筑業(yè)安全生產(chǎn)、產(chǎn)品安全和環(huán)境保護(hù)的責(zé)任更重大。

戰(zhàn)略制定方面：建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，受國家宏觀政策影響大，尤其受基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和貨幣政策的影響大，材料價格、勞務(wù)用工價格的波動對建筑成本的影響也較大，企業(yè)之間競爭性強(qiáng)。因此，在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)采用相應(yīng)的科學(xué)方法，經(jīng)過充分的要素分析，針對經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身的能力的變化適時調(diào)整戰(zhàn)略。

顧客與市場方面：建筑業(yè)是先有顧客，后有產(chǎn)品的。市場開發(fā)、招標(biāo)投標(biāo)、工程施工、竣工交付都是與顧客直接接觸的過程。因此，加強(qiáng)與顧客的關(guān)系，提高顧客滿意度和忠誠度，對市場開發(fā)有著極其重要的意義。在顧客滿意度和忠誠度測量時，也應(yīng)考慮覆蓋不同地域和不同的專業(yè)產(chǎn)品，調(diào)查內(nèi)容也應(yīng)針對不同的顧客群進(jìn)行差異化設(shè)計。

人力資源管理方面：建筑企業(yè)屬于勞務(wù)密集型企業(yè)，農(nóng)民工在人力資源中占相當(dāng)大的比重，其中的架子工、焊工、電工等必須培訓(xùn)合格持證上崗。企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注農(nóng)民工權(quán)益的保護(hù)，勞動保護(hù)用具要發(fā)放到位，工資也必須發(fā)放到位。項目經(jīng)理是項目經(jīng)營的靈魂人物，培養(yǎng)一支過硬的項目經(jīng)理隊伍，是建筑企業(yè)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)。

基礎(chǔ)設(shè)施管理方面：建筑企業(yè)具有產(chǎn)品固定、機(jī)具流動的特點，施工設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具隨著工程地點的改變而移動，項目部辦公和生活都使用臨時設(shè)施。所以建筑企業(yè)的機(jī)械設(shè)備，一般都是自有的和租賃的。施工設(shè)備安全風(fēng)險較大，機(jī)械傷害是建筑業(yè)五大傷害之一，卷揚(yáng)機(jī)、塔吊、施工電梯等特種設(shè)備是施工企業(yè)安全生產(chǎn)管理的重點。

信息管理方面：由于建筑施工企業(yè)點多面廣，項目分散，容易出現(xiàn)信息“孤島”問題。而正是因為區(qū)域分散，就更需要通過信息化建設(shè)來縮短溝通和資料傳遞的時間，以提高工作效率。

過程管理方面：建筑企業(yè)具有以項目管理為核心的特點，其關(guān)鍵過程可確定為市場營銷過程、設(shè)計過程、采購過程、項目管理過程、服務(wù)過程、安全綠色施工過程、人力資源管理過程、財務(wù)管理和基礎(chǔ)設(shè)施管理過程。由于建筑業(yè)競爭性強(qiáng)，利潤空間小，所以如何使過程成本最小化、最優(yōu)化也就成了建筑企業(yè)的重要課題。

建筑行業(yè)屬于高危行業(yè)，施工過程中，機(jī)械化程度低，交叉作業(yè)、室外作業(yè)、高處作業(yè)等安全風(fēng)險大，對企業(yè)來講，更要以人為本，關(guān)注員工的職業(yè)健康和安全。

經(jīng)營結(jié)果方面：建筑產(chǎn)品的最高獎是魯班獎，其次是各省市的優(yōu)質(zhì)工程獎。由于建筑行業(yè)的競爭性強(qiáng)，市場占有率和產(chǎn)值利潤率指標(biāo)都偏低，一般都為一位數(shù)。由于建筑產(chǎn)品的投資大，生產(chǎn)周期長，所以建筑企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)較高，一般在50%以上。另外，應(yīng)關(guān)注建筑企業(yè)的安全生產(chǎn)和產(chǎn)品安全指標(biāo)結(jié)果，污染物控制和節(jié)能降耗等環(huán)境保護(hù)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到法律法規(guī)要求。

2．質(zhì)量管理的現(xiàn)狀

建筑企業(yè)質(zhì)量管理工作受行業(yè)影響較工業(yè)企業(yè)要落后一步。建筑企業(yè)最早依靠操作者本身的手藝、技術(shù)和經(jīng)驗來保證質(zhì)量，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和施工面積的增大，大多數(shù)企業(yè)開始成立質(zhì)量檢驗部門，制訂了操作者自檢、班組互檢、檢驗人員專檢和分項、分部、竣工工程質(zhì)量評定等一整套質(zhì)量工作程序，明確了各項檢查與檢驗工作標(biāo)準(zhǔn)與方法，類似于工業(yè)企業(yè)的質(zhì)量檢驗階段，大致時間為1900—1950年。統(tǒng)計質(zhì)量控制階段是在1950年以后，而W.Edwards Deming和Joseph Juran在20世紀(jì)40年代和50年代就發(fā)展了統(tǒng)計質(zhì)量控制原理，并在實踐中得到了證明，特別是在日本，獲得了極大的成功。20世紀(jì)80年代，建筑企業(yè)引入全面質(zhì)量管理，開展了全員、全過程、全企業(yè)和多種多樣的質(zhì)量管理活動，施工過程中大力開展群眾性的質(zhì)量管理（Quality Control, QC）小組活動、質(zhì)量管理點控制、目標(biāo)管理、質(zhì)量獎懲等一系列保證質(zhì)量的活動措施，相當(dāng)多的企業(yè)嘗試應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計方法控制施工質(zhì)量，直方圖、控制圖、因果圖等被直接應(yīng)用于現(xiàn)場質(zhì)量分析，質(zhì)量管理工作進(jìn)入了全面質(zhì)量管理的新階段。盡管發(fā)展不平衡，但還是取得了很大成績。

為了提高建筑工程實物質(zhì)量，加強(qiáng)施工過程的監(jiān)督控制，近年來，國家加強(qiáng)了質(zhì)量控制和質(zhì)量監(jiān)督核查，實行了工程監(jiān)理制度，對正在施工的項目派駐監(jiān)理工程師，對工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資和安全進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督管理。20世紀(jì)90年代末，建設(shè)部確立50家試點單位，開展ISO 9000質(zhì)量管理體系的建立、運(yùn)行和認(rèn)證工作，建筑行業(yè)掀起了ISO 9000熱潮。據(jù)統(tǒng)計，截至2012年12月，全國具有施工資質(zhì)的建筑企業(yè)中，90%的企業(yè)通過了ISO 9001認(rèn)證，質(zhì)量管理體系的建立、實施和保持，使建筑施工企業(yè)的質(zhì)量管理工作走上了規(guī)范化、程序化和文件化的軌道，為質(zhì)量管理的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3．中國建筑企業(yè)建立并實施卓越績效模式的目的和意義

卓越績效模式是一種先進(jìn)的管理模式，中國建筑企業(yè)如果在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)加以正確應(yīng)用，將有利于建筑企業(yè)管理水平的提高。中國建筑企業(yè)應(yīng)用卓越績效模式的目的具體有以下幾點：一是引導(dǎo)企業(yè)追求卓越的績效，提高建筑企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的管理水平，幫助建筑企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，獲得長期成功；二是提高中國建筑企業(yè)在國際市場中的地位；三是爭創(chuàng)全國質(zhì)量獎。全國質(zhì)量獎作為中國質(zhì)量領(lǐng)域的最高獎項，是企業(yè)管理能力和核心競爭力的一種證明，也是所有追求卓越的優(yōu)秀企業(yè)的目標(biāo)。中國建筑企業(yè)爭取獲得全國質(zhì)量獎的過程可以激勵和提高全員學(xué)習(xí)卓越績效模式的積極性，不斷創(chuàng)新管理理念和工作方法，從而為卓越績效模式的建立和實施做出更大的努力，使企業(yè)的核心競爭力得到提高。同時，建筑企業(yè)本身、顧客、員工、供應(yīng)商、分包商、合作伙伴和社會都能從中受益。本書希望通過研究卓越績效模式在中國建筑企業(yè)的實施應(yīng)用，為中國建筑企業(yè)提高管理水平提供范本，幫助建筑企業(yè)改善內(nèi)部管理，提高建筑企業(yè)核心競爭力，使其更好地為中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。

（二）獲全國質(zhì)量獎的建筑企業(yè)

在2001年至2015年期間，獲全國質(zhì)量獎的建筑企業(yè)有16家。下面對其中的幾家獲獎企業(yè)實施卓越績效管理模式的具體做法和取得的成效做簡單的綜述。

1．中建一局建設(shè)發(fā)展公司

第八屆亞太質(zhì)量組織會議暨全國質(zhì)量獎頒獎大會于2002年9月17日在北京國際會議中心隆重舉行，中建一局建設(shè)發(fā)展公司作為唯一的建筑企業(yè)在會上榮獲全國質(zhì)量獎。這一結(jié)果充分表明，中建一局建設(shè)發(fā)展公司在質(zhì)量管理領(lǐng)域走在了全國建筑企業(yè)的前沿。

（1）戰(zhàn)略追求。

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，再到全球化的進(jìn)步，中建一局建設(shè)發(fā)展公司經(jīng)歷了階梯式的發(fā)展階段，從傳統(tǒng)的管理逐步改進(jìn)，到現(xiàn)在已發(fā)展為具有國際競爭力的卓越企業(yè)。

（2）管理創(chuàng)新。

一是建立“大服務(wù)”運(yùn)作模式；二是推行“三化”管理，即管理的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，按照全面實施方針目標(biāo)管理、全面預(yù)算管理、資金集中管理等方式開展完工百分比對比管理；三是創(chuàng)建精品工程生產(chǎn)線；四是打造人才生產(chǎn)線；五是探索實施信息化建筑，與知名大學(xué)合作申報“863”課題，是國內(nèi)首家建立了比較完善的信息化辦公系統(tǒng)的企業(yè)；六是重視企業(yè)文化建設(shè)，中建一局建設(shè)發(fā)展公司將文化建設(shè)提升到戰(zhàn)略層次，并且重點發(fā)展，提煉企業(yè)幾十年的文化精髓，引進(jìn)國際先進(jìn)企業(yè)的文化理念，從高層到員工全員參與，不斷深化，形成獨(dú)特的企業(yè)文化體系和價值觀。

2．中天建設(shè)集團(tuán)有限公司

中天建設(shè)集團(tuán)有限公司從2002年開始引入卓越績效模式，經(jīng)過努力，于2004年和2007年兩次獲全國質(zhì)量獎。

（1）創(chuàng)獎過程。

中天建設(shè)集團(tuán)有限公司于2002年開始了解、學(xué)習(xí)卓越績效評價準(zhǔn)則，確定了專門的副總裁和部門分管這項工作，并派各部門骨干參加全國質(zhì)量獎評審標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。同年參加了初次申報工作。2003年，確定一位副總裁為創(chuàng)獎分管領(lǐng)導(dǎo)，組建了由各部門負(fù)責(zé)人組成的創(chuàng)獎小組，制訂了嚴(yán)密的創(chuàng)獎計劃；派人參加國家組織的培訓(xùn)，請專家到公司培訓(xùn)及公司內(nèi)部開展培訓(xùn)。同時，中天建設(shè)集團(tuán)有限公司十分重視夯實內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作，練好內(nèi)功。收集國內(nèi)外標(biāo)桿、先進(jìn)企業(yè)管理資料，進(jìn)行比較學(xué)習(xí)。2003年，中天建設(shè)集團(tuán)有限公司獲浙江省質(zhì)量獎，2004年，中天建設(shè)集團(tuán)有限公司下發(fā)文件，進(jìn)一步明確了創(chuàng)獎目的和意義，以及全國質(zhì)量獎對提升管理的作用；同時分析了中天建設(shè)集團(tuán)有限公司參與此次評獎的優(yōu)勢和劣勢，以及獲得全國質(zhì)量獎的概率；并決定由集團(tuán)公司總裁掛帥，由集團(tuán)公司總工、工程管理部直接組織落實，由各部門、各公司經(jīng)理上陣指導(dǎo)并指定專人配合。

（2）創(chuàng)獎體會。

①領(lǐng)導(dǎo)重視。中天建設(shè)集團(tuán)有限公司在創(chuàng)獎過程的關(guān)鍵節(jié)點上，都由集團(tuán)總裁親自掛帥，做指示、做動員。對申報的材料親自進(jìn)行審核。各部門負(fù)責(zé)人親自編寫材料，以確保材料的真實性。公司領(lǐng)導(dǎo)把整個創(chuàng)獎過程看作公司的管理改進(jìn)過程，在整個過程中不松懈。

②全員參與，強(qiáng)化培訓(xùn)。全國質(zhì)量獎的創(chuàng)獎工作牽涉每個員工，要運(yùn)用卓越績效管理模式，就需要所有員工參與，并熟悉評獎標(biāo)準(zhǔn)。所以，中天建設(shè)集團(tuán)有限公司除了專門組織培訓(xùn)外，還在許多會議的議程上增加全國質(zhì)量獎評審標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。例如，公司總裁辦公會議、經(jīng)理會議、員工培訓(xùn)班上都進(jìn)行了全國質(zhì)量獎培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，員工對本職工作及其與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系的認(rèn)知更加清晰，工作更有效率。

③注重基礎(chǔ)工作。要爭取獲得全國質(zhì)量獎，主要是要做好公司的管理工作，使公司的管理更加規(guī)范、先進(jìn)。按照全國質(zhì)量獎的評審標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的管理工作，使公司的管理模式盡量向質(zhì)量獎的評審標(biāo)準(zhǔn)靠攏。例如，全面制訂和梳理公司的管理制度及所有管理流程。同時，應(yīng)實事求是地編寫申報材料。充分挖掘企業(yè)的管理特色，在創(chuàng)獎的過程中，請大學(xué)教授、專家來公司上課、指導(dǎo)。

④爭取雙推薦。充分的準(zhǔn)備工作和突出的成績使中天建設(shè)集團(tuán)有限公司得到了中國建筑業(yè)協(xié)會工程建設(shè)質(zhì)量管理分會與浙江省質(zhì)量協(xié)會的雙推薦。

⑤精心組織現(xiàn)場評審。為了爭取獲得全國質(zhì)量獎，為了迎接全國質(zhì)量獎專家的現(xiàn)場評審，中天建設(shè)集團(tuán)有限公司主要做了以下工作：

● 總裁親自作現(xiàn)場評審動員報告，明確工作的重要性。

● 所有員工重新學(xué)習(xí)全國質(zhì)量管理獎評審標(biāo)準(zhǔn)。

● 所有部門對本部門的工作做好電子文檔記錄，以便向評審專家匯報。

● 盡可能地挖掘公司的管理特色。

● 注重現(xiàn)場評審過程管理，以取得較好的評審效果。

3．中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司

中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司和中天建設(shè)集團(tuán)有限公司一樣，也是從2002年開始導(dǎo)入卓越績效模式的。導(dǎo)入卓越績效模式后，他們認(rèn)真地對企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的診斷，在領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進(jìn)以及結(jié)果七個方面逐項作了總結(jié)。他們認(rèn)為，有好的戰(zhàn)略和基礎(chǔ)，有好的戰(zhàn)略執(zhí)行力，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)實現(xiàn)不了企業(yè)的發(fā)展要求，要想使企業(yè)快速發(fā)展，還要有完善的戰(zhàn)略調(diào)整、改進(jìn)體系，他們運(yùn)用PDCA的理念，定期對公司戰(zhàn)略進(jìn)行評審分析，對戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，保證戰(zhàn)略的高度適用性。經(jīng)過三年多的努力，終于在2005年榮獲全國質(zhì)量獎。

中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略調(diào)整、執(zhí)行力度、精細(xì)化管理、社會責(zé)任，以及核心價值觀，大力打造文化優(yōu)勢，即四大文化理念：以人為本，打造受尊敬、有尊嚴(yán)企業(yè)的發(fā)展理念；注重實踐、注重結(jié)果、注重領(lǐng)導(dǎo)作用的管理理念；人格、勇氣、能力三位一體的人才理念；堂堂正正做人、規(guī)規(guī)矩矩做事、清清白白從業(yè)的廉潔理念。同時堅持扁平化管理的優(yōu)勢。同時，其努力實行卓越績效模式，表彰先進(jìn)，淘汰末位，堅持過程管控。項目管理堅持“雙百方針”企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢，即所建工程百分之百達(dá)到“結(jié)構(gòu)長城杯”標(biāo)準(zhǔn)、百分之百達(dá)到文明安全工地標(biāo)準(zhǔn)。中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司在全國質(zhì)量獎申報以及獲獎后一直堅持對國家標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，遵循PDCA的理念，使卓越績效模式成為中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司的管理之根。

4．青島建設(shè)集團(tuán)有限公司

青島建設(shè)集團(tuán)有限公司從2003年開始接觸并導(dǎo)入卓越績效模式，經(jīng)過兩年多的準(zhǔn)備、改進(jìn)、完善，在全體員工的積極努力下，在2005年獲得全國質(zhì)量獎。其董事局主席杜波說：“推行卓越績效模式，首先要建立良好的企業(yè)文化，建立良好的企業(yè)文化是保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)。在企業(yè)文化建設(shè)中，要讓所有員工成為質(zhì)量員工，讓質(zhì)量成為每位員工的生活方式?！被诖?，杜波還提出“不主動學(xué)習(xí)，就是放棄自己”的理念，制定了《員工教育培訓(xùn)管理辦法》，設(shè)置專項教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，建立全員培訓(xùn)檔案和考核獎勵制度，建立遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)，開設(shè)網(wǎng)上講堂。每月月度朝會的最后一個議程，就是他帶領(lǐng)全體員工齊聲誦讀公司價值文化體系?！罢\信敬業(yè)、創(chuàng)造卓越、合作共贏、和諧發(fā)展”的聲音響徹公司，并在每一個員工的心中生根發(fā)芽。獲獎后，青島建設(shè)集團(tuán)有限公司將卓越績效評價準(zhǔn)則同原已通過的三大認(rèn)證體系進(jìn)行了整合。2006年年初，青島建設(shè)集團(tuán)有限公司開始推行平衡計分卡方式，初步梳理了財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面的工作指標(biāo)，理順了各部門的工作職責(zé)和工作流程。青島建設(shè)集團(tuán)有限公司按照卓越績效評價準(zhǔn)則，積極實施企業(yè)對標(biāo)管理，不僅在集團(tuán)公司內(nèi)部確定標(biāo)桿企業(yè)，組織對標(biāo)學(xué)習(xí)調(diào)研，而且向國內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)，提高自身的企業(yè)管理水平。

5．深圳海外裝飾工程公司

2005年，深圳海外裝飾工程公司獲得全國質(zhì)量獎。作為當(dāng)年的一個小企業(yè)，深圳海外裝飾工程公司多年來引進(jìn)并實施卓越績效模式，取得了顯著成效，也得到了肯定。深圳海外裝飾工程公司在創(chuàng)立初始就很清醒地認(rèn)識到，要想做長做久、打造“百年老店”，不僅要有健康的“肌體”，而且要具備健全的“靈魂”。卓越的文化領(lǐng)導(dǎo)力既是推動公司長遠(yuǎn)發(fā)展的動力，也是加強(qiáng)管理、統(tǒng)一思想、鑄造品牌、樹立形象的必然選擇。創(chuàng)建之初，公司就致力于打造企業(yè)文化。2003年，原有的12個文化理念經(jīng)過多次修改和完善，形成了以誠信、創(chuàng)新為核心，包括使命、愿景、宗旨、企業(yè)精神、核心價值觀等12項內(nèi)容的公司文化價值體系，從根本上體現(xiàn)了社會、顧客、股東、合作伙伴、員工與企業(yè)利益的和諧統(tǒng)一。從此公司建立健全了“市場為導(dǎo)向，業(yè)主為中心，服務(wù)為依托，管理為支撐，資源為保障”的企業(yè)發(fā)展機(jī)制，由此來實現(xiàn)“締造卓越品質(zhì)”的管理目標(biāo)。深圳海外裝飾工程公司也成了國內(nèi)為數(shù)不多的建立了完整的企業(yè)文化體系的裝飾企業(yè)。

1998年至2001年，深圳海外裝飾工程公司從一個管理粗放的裝飾企業(yè)，轉(zhuǎn)型為貫徹國際通用的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康標(biāo)準(zhǔn)的管理創(chuàng)新企業(yè)。2001年，公司開始接觸和研究卓越績效模式，進(jìn)而了解全國質(zhì)量獎。2002年，公司將創(chuàng)立全國質(zhì)量獎設(shè)定為未來幾年提升管理的大方向。2003年，公司成為裝飾行業(yè)內(nèi)第一家通過“三合一”體系認(rèn)證的企業(yè)，并全面推進(jìn)卓越績效模式，將申報全國質(zhì)量獎列入公司的中期發(fā)展規(guī)劃，專注于各項業(yè)績的改進(jìn)。2004年，公司從行業(yè)特點出發(fā)，依據(jù)公司情況，著手將ISO 9001、ISO 14001、OHSAS 18001標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效評價準(zhǔn)則進(jìn)行整合和推進(jìn)，創(chuàng)立卓越績效管理體系。2005年9月，與上海貝爾阿爾卡特、香港地鐵等9個知名的大型制造業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)一同獲得了中國管理領(lǐng)域的最高獎——全國質(zhì)量獎，成為國內(nèi)第一家獲此殊榮的裝飾企業(yè)。

6．中交第二航務(wù)工程局有限公司

中交第二航務(wù)工程局有限公司于2004年導(dǎo)入卓越績效模式，經(jīng)過反復(fù)的論證，以顧客與市場為突破點，以顧客為中心，走向卓越之路。

2006年，中交第二航務(wù)工程局有限公司榮獲了全國質(zhì)量獎。2009年，中交第二航務(wù)工程局有限公司又通過了全國質(zhì)量獎專家組的復(fù)評，再獲全國質(zhì)量獎。以顧客為中心的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，要求強(qiáng)化以顧客為中心、以市場為導(dǎo)向的管理理念，為顧客提供個性化、差異化的增值服務(wù)，實現(xiàn)與顧客共贏。目前，中交第二航務(wù)工程局有限公司形成了總分公司與母子公司體系并存的組織架構(gòu)，內(nèi)部形成了分級授權(quán)、績效目標(biāo)層層分解落實的考核管理機(jī)制，通過管理流程的優(yōu)化和組織架構(gòu)的優(yōu)化，實現(xiàn)了高效管理。

（三）卓越績效模式在中國建筑領(lǐng)域的應(yīng)用、研究現(xiàn)狀

葉美芳（2011）在《中國建筑企業(yè)卓越績效管理研究》一文中，分析了中國建筑企業(yè)應(yīng)用卓越績效管理的現(xiàn)狀，指出了在實施卓越績效管理的過程中存在的諸多問題。然后通過對國外建筑企業(yè)實施卓越績效管理模式的現(xiàn)狀分析，提出中國建筑企業(yè)需要和借鑒的成功經(jīng)驗。基于此，提出了中國建筑企業(yè)實施卓越績效管理的建議，指出在實施過程中應(yīng)注意的原則和要點，然后從多個方面給出中國建筑企業(yè)應(yīng)用卓越績效模式的具體措施。

部分學(xué)者基于績效評價理論，分析了績效評價與戰(zhàn)略實施的關(guān)系以及中國建筑企業(yè)和卓越績效評價準(zhǔn)則的特點，提出了改進(jìn)以后適合中國建筑企業(yè)的卓越績效評價準(zhǔn)則，并論述了卓越績效評價準(zhǔn)則在中國建筑企業(yè)的實施方法。他們研究了建筑企業(yè)戰(zhàn)略實施中的績效評價體系的建立和實施，并提出卓越績效評價準(zhǔn)則是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評價機(jī)制，是化戰(zhàn)略為行動的具體方式，是一個整合的戰(zhàn)略實施評價的新框架。這些都是卓越績效模式在中國建筑企業(yè)應(yīng)用的較為有代表性的研究，但是他們多是從戰(zhàn)略角度進(jìn)行分析的，沒有系統(tǒng)地提出中國建筑企業(yè)建立并實施卓越績效模式的方法。

（四）國內(nèi)建筑企業(yè)實施卓越績效管理存在的問題

雖然中國實施卓越績效管理的建筑企業(yè)逐漸增多，但達(dá)到卓越經(jīng)營的企業(yè)仍然是少數(shù)，企業(yè)沒有形成系統(tǒng)的、規(guī)范的、全面的方法或步驟，有的根據(jù)自身的特點對企業(yè)的管理模式進(jìn)行改進(jìn)，有的請咨詢公司協(xié)助開展工作，有的則為了跟風(fēng)或申報全國質(zhì)量獎臨時性地將卓越績效管理模式套用到企業(yè)管理中，但并未深刻理解和貫徹實施。通過分析國內(nèi)建筑企業(yè)應(yīng)用的情況，總結(jié)出以下比較集中的問題。

1．經(jīng)營理念與管理行為不一致

某些建筑企業(yè)為了提升企業(yè)競爭力而導(dǎo)入卓越績效管理模式，也有少數(shù)建筑企業(yè)為了申報全國質(zhì)量獎而臨時性地套用卓越績效標(biāo)準(zhǔn)，并且聘用咨詢公司總結(jié)提煉公司的經(jīng)營理念、價值觀和愿景等，然而在日常的管理工作中，無論是對顧客至上還是以人為本等卓越績效基本理念的應(yīng)用，都停留在理念層面上，而沒有落實到制度層面上，更談不上融入企業(yè)員工的行為中。例如，卓越績效模式所強(qiáng)調(diào)的顧客驅(qū)動就是讓企業(yè)將當(dāng)前和未來的需求、期望和偏好作為改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的動力，如果企業(yè)沒有完善的用戶滿意度測評體系和制度，而只是應(yīng)付性地做幾個客戶回訪表，沒有真正關(guān)注各種顧客群的普遍想法的，就無法了解顧客的需求、期望和偏好，顧客驅(qū)動的理念也就無法落實到管理行為中。所以在總結(jié)提煉了公司的經(jīng)營理念后，更重要的是能夠在管理制度、流程、體系等方面將理念落實在管理細(xì)節(jié)上，真正地將經(jīng)營理念和管理行為融合為一體。

2．缺乏系統(tǒng)的整合能力

卓越績效模式是從發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)的最佳管理實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國基本情況而有借鑒地引入的。企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，卓越績效模式從七個方面構(gòu)建了企業(yè)管理的系統(tǒng)框架，并且各管理模塊之間應(yīng)是相互支撐、成系統(tǒng)的整體。例如，某些公司渴求快速成長而請不同的咨詢公司進(jìn)行文化提煉、戰(zhàn)略、流程再造等方面的咨詢服務(wù)，這樣雖然各板塊的管理能夠快速地實現(xiàn)所謂的分項成果，但是沒有系統(tǒng)地整合企業(yè)所需要的東西，因為不同的咨詢公司有其自身的研究方法，不同的管理工具有與其相適應(yīng)的應(yīng)用背景，所以企業(yè)必須結(jié)合自身的發(fā)展階段和行業(yè)特點，以系統(tǒng)的觀點從卓越績效模式的七個方面實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)狀，螺旋式地提高企業(yè)管理水平，以不同的角度對企業(yè)進(jìn)行自評，提升企業(yè)績效和綜合競爭力。

3．缺乏全員學(xué)習(xí)和全員參與

由于建筑企業(yè)有很強(qiáng)的地域性，大多數(shù)建筑企業(yè)的管理模式都采用公司—分公司—項目或公司—分公司—辦事處—項目部的管理模式，而且缺乏有效的溝通，沒有將卓越績效模式進(jìn)行有效的貫徹和傳播，某些企業(yè)只是卓越績效領(lǐng)導(dǎo)小組在學(xué)習(xí)、導(dǎo)入、交流卓越績效模式，并編寫全國質(zhì)量獎申報材料，而處于最底層的項目部成員都不知道卓越績效是什么。卓越績效模式的實施應(yīng)該是企業(yè)的整體行為，應(yīng)該涉及企業(yè)的每個業(yè)務(wù)以及從最高層領(lǐng)導(dǎo)到中層領(lǐng)導(dǎo)再到全體員工的全部。培訓(xùn)和制度體系的執(zhí)行力是全員參與的基礎(chǔ)，在企業(yè)內(nèi)部以合適的形式做好全員培訓(xùn)工作和嚴(yán)格執(zhí)行制度是全員參與卓越績效模式的基本保證。

4．普遍存在過程績效缺失的問題

許多企業(yè)存在過程監(jiān)控缺失的問題，經(jīng)過對多個企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)主要有以下幾個原因：缺乏對過程績效指標(biāo)的設(shè)置和認(rèn)識，過程績效指標(biāo)的考核程序不科學(xué)，將過程績效指標(biāo)與結(jié)果考核指標(biāo)混為一談。比如，有些建筑企業(yè)在工程項目施工管理中只規(guī)定項目的利潤、安全這些主要的關(guān)注因素，而不從質(zhì)量、安全、進(jìn)度、生產(chǎn)率、節(jié)能降耗、環(huán)境保護(hù)、成本控制及其他效率和有效性因素設(shè)置項目管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使項目管理的整個過程缺乏有效的考核而無法達(dá)到卓越的結(jié)果；再如，有些企業(yè)的員工滿意度、忠誠度的測評指標(biāo)的考核程序設(shè)置不科學(xué)，有關(guān)數(shù)據(jù)的收集方法和手段比較落后，統(tǒng)計指標(biāo)不能反映顧客與市場的需求，造成過程監(jiān)控不真實，從而產(chǎn)生誤導(dǎo)的結(jié)果；還有些企業(yè)將過程績效指標(biāo)和結(jié)果考核指標(biāo)混為一談，過程績效指標(biāo)的設(shè)置是為了對過程的績效進(jìn)行有效的監(jiān)測，以便于過程控制和過程改進(jìn)，而結(jié)果考核指標(biāo)是為了激勵過程績效達(dá)到某一發(fā)展階段期望的水平而設(shè)置的組織績效目標(biāo)，兩者不能混為一談，監(jiān)測結(jié)果也不能交換使用。

5．企業(yè)自評不規(guī)范，未持續(xù)改進(jìn)

國內(nèi)大多數(shù)建筑企業(yè)導(dǎo)入卓越績效管理模式，都將卓越績效評價準(zhǔn)則作為自我評價的標(biāo)準(zhǔn)。一般通過企業(yè)自評，找出改進(jìn)機(jī)會，在此基礎(chǔ)上制訂并實施改進(jìn)計劃，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)，但對于某些獲獎企業(yè)來說，獲獎以后對企業(yè)自身的自我評價的重視程度會逐步減弱，每次自我評價都草草了事，自然評價結(jié)果的應(yīng)用性也不是很強(qiáng)，違背了基于事實的數(shù)據(jù)和執(zhí)行，從而無法實現(xiàn)PDCA循環(huán)，使得企業(yè)的經(jīng)營績效難以持續(xù)改進(jìn)。

6．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不夠，無法引起全員重視

由于建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對卓越績效的理解和認(rèn)識不夠，導(dǎo)致執(zhí)行力不強(qiáng)，很難引起企業(yè)的全面重視，戰(zhàn)略、資源、決策、過程管理、知識管理等方面工作的落實受到影響。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，卓越績效模式在中國推進(jìn)，這為眾多企業(yè)的發(fā)展提供了很多機(jī)會。有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會把握機(jī)會，使企業(yè)走向成功，但很多企業(yè)對卓越績效的重視程度不夠，缺少直接參與，缺乏基于數(shù)據(jù)和事實的戰(zhàn)略決策和過程管理，難以將戰(zhàn)略目標(biāo)落實到全企業(yè)的日常工作當(dāng)中。有些建筑企業(yè)在卓越績效管理的實施發(fā)展到一定階段后，形成了自己的文化和價值觀，但由于缺乏對核心價值理念的系統(tǒng)提煉，或未在制度層面上落實價值理念體系，導(dǎo)致卓越績效模式的作用并沒有完全發(fā)揮出來，這與領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)的指引缺失有分不開的關(guān)系。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的充分理解并愿意積極投入到卓越績效管理模式推行工作中，是企業(yè)卓越績效管理全面實施、追求卓越經(jīng)營的重要保障。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視并全力支持企業(yè)的全面質(zhì)量管理，是一個建筑企業(yè)通過卓越績效管理獲得收益的前提和根本保障。因此，建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在卓越績效管理實施的戰(zhàn)略規(guī)劃，確立價值觀、方向和目標(biāo)，評估及改進(jìn)等方面發(fā)揮作用。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在組織所處的特定環(huán)境中，應(yīng)明確顧客與市場的價值取向，并通過制定以顧客和市場為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，為組織謀劃長遠(yuǎn)未來，重視企業(yè)如何正確地全面開展卓越績效經(jīng)營工作，監(jiān)督指導(dǎo)員工的工作。目前許多建筑企業(yè)在追求卓越經(jīng)營的過程中，缺乏對卓越的企業(yè)文化的倡導(dǎo)，對卓越的企業(yè)文化重視程度不高、理解不深刻，企業(yè)文化僅僅停留在理念層面上，這樣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。建筑企業(yè)要實現(xiàn)卓越經(jīng)營，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極倡導(dǎo)與之相適應(yīng)的卓越的企業(yè)文化理念，并使其能夠在企業(yè)制度層面上得以體現(xiàn)，從而形成上下同心的文化氛圍，驅(qū)使全體員工重視卓越績效并為實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)而努力。

7．精髓領(lǐng)會不夠透徹，缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略理念

在實施卓越績效模式的過程中，不少建筑企業(yè)僅從企業(yè)的管理理念、管理方法方面提出卓越績效模式，但并未具體說明如何實施卓越績效模式，對于落實工作也沒有做到位，存在核心價值觀與評價準(zhǔn)則相脫節(jié)，理念先進(jìn)而行動落后的情況。企業(yè)強(qiáng)調(diào)體制創(chuàng)新，卻僅從制度的理論上進(jìn)行研究、改革，制定一系列規(guī)章制度，很少有企業(yè)將這些落到實處。這是企業(yè)提倡卓越績效模式，卻達(dá)不到卓越的經(jīng)營績效的原因之一。卓越績效模式的核心是加強(qiáng)企業(yè)的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效，但有的建筑企業(yè)在實施卓越績效模式的時候僅從企業(yè)的人力資源、成本控制等方面強(qiáng)化管理，忽略了顧客管理和創(chuàng)新活動，以顧客為中心的意識不強(qiáng)。有的建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定中著重考慮企業(yè)自身現(xiàn)況及顧客需求等相對微觀的因素，而企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得長期成功并走向卓越，不能只考慮和滿足于當(dāng)前的利益，要綜合考慮各相關(guān)方的利益，才能保證企業(yè)的可待續(xù)發(fā)展。

在實施卓越績效模式的過程中，許多建筑企業(yè)請咨詢公司協(xié)助開展工作，但由于欠缺全局的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略眼光和系統(tǒng)整合能力，使得實施后企業(yè)的經(jīng)營績效未見顯著提高。很多建筑企業(yè)渴求通過卓越績效管理快速成長，希望能夠找到通向成功的途徑，使企業(yè)快速提升市場競爭力，以應(yīng)對激烈的市場競爭所帶來的一系列挑戰(zhàn)；有的建筑企業(yè)甚至同時聘請多家咨詢公司進(jìn)行文化、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、市場、人力資源等方面的管理咨詢。如果這些多頭推進(jìn)的管理咨詢?nèi)狈σ粋€系統(tǒng)的視野、一個整合的平臺和機(jī)制，各行其是，分別由各自的歸口部門協(xié)助推進(jìn)，其效果必然不理想，企業(yè)無法形成一個屬于企業(yè)自身的運(yùn)作模式和管理方法。

8．員工執(zhí)行力缺失，信息化和知識管理需加強(qiáng)

一部分建筑企業(yè)就戰(zhàn)略缺乏有效的溝通，大多數(shù)員工甚至中層管理者都不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是什么，使員工執(zhí)行力缺失。企業(yè)沒有就戰(zhàn)略進(jìn)行有效的溝通和傳播，戰(zhàn)略就無法得到有力的執(zhí)行；而如果不知道戰(zhàn)略，就無法將企業(yè)的各項經(jīng)營活動和員工的努力方向，統(tǒng)一到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。卓越績效模式的實施是企業(yè)的整體行為，因為卓越績效模式在企業(yè)的覆蓋面上超過其他任何管理模式和方法，它覆蓋了企業(yè)的全部業(yè)務(wù)范圍，全部職能部門，全部生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的過程，涉及全體干部、員工，必須全員參與。要充分發(fā)動干部、員工，加深對實施卓越績效模式重要性的認(rèn)識，充分調(diào)動干部、員工參與實施卓越績效模式的積極性和創(chuàng)造性，充分激發(fā)干部、員工的潛能，這是成功實施卓越績效模式的重要保證。而國內(nèi)的許多建筑企業(yè)并沒有意識到員工執(zhí)行力的重要性，導(dǎo)致卓越績效模式實施結(jié)果不理想。

在實施卓越績效模式的同時，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化和項目管理信息化建設(shè)。但目前中國建筑企業(yè)的信息化程度還不夠高，這使得卓越績效模式的有效實施受到限制和阻礙。有些建筑企業(yè)雖然已經(jīng)建立了一定的數(shù)據(jù)庫和信息管理系統(tǒng)，但在全面、準(zhǔn)確、及時地收集信息，以及建立綜合信息庫并對信息進(jìn)行有效管理等方面仍存在不足，企業(yè)的知識管理意識不強(qiáng)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。隨著現(xiàn)代建筑工程項目逐漸呈現(xiàn)出投資規(guī)模大、施工技術(shù)復(fù)雜、工期要求緊、項目參與單位眾多、信息溝通復(fù)雜的特點，集成化管理和信息化管理已成為現(xiàn)代工程項目管理的發(fā)展趨勢。通過信息化管理的實現(xiàn)，可以提高企業(yè)各部門的工作績效。但由于中國建筑企業(yè)的信息化建設(shè)不夠完善，使建設(shè)和管理各個階段產(chǎn)生的大量信息和成果不能順暢地、及時地傳遞和共享，影響了卓越績效模式的落實。

9．質(zhì)量管理尚待加強(qiáng)，質(zhì)量意識有待提高

許多建筑企業(yè)在實施卓越績效模式時存在誤區(qū)，只注重結(jié)果而不注重過程，把實施卓越績效模式的目標(biāo)定為獲得全國質(zhì)量獎，把能否獲獎與領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績相聯(lián)系，并不重視企業(yè)質(zhì)量管理和創(chuàng)獎過程，不重視創(chuàng)獎過程對提高企業(yè)管理水平、改善績效的重要作用。必須改變這種觀念，變重結(jié)果為重過程，通過創(chuàng)獎過程不斷學(xué)習(xí)，全面加強(qiáng)企業(yè)質(zhì)量管理，不斷進(jìn)行自我診斷和評價，發(fā)現(xiàn)問題，縮小與卓越經(jīng)營管理水平的差距，提高企業(yè)的整體績效。質(zhì)量管理體系是實施卓越績效模式的基礎(chǔ)和條件，實施卓越績效模式是全面質(zhì)量管理的一種實施細(xì)則，是全面質(zhì)量管理的具體化和標(biāo)準(zhǔn)化，對企業(yè)提高產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營質(zhì)量具有巨大的促進(jìn)作用。中國建筑企業(yè)的全面質(zhì)量管理意識還有待提高，缺乏改進(jìn)質(zhì)量、提高整體管理水平的內(nèi)在動力。建筑企業(yè)不能只滿足于當(dāng)前的利益和生存，而應(yīng)重視質(zhì)量管理，提高建筑工程、服務(wù)、經(jīng)營等的質(zhì)量。

10．評價結(jié)果利用不充分，未達(dá)到持續(xù)改進(jìn)

目前，國內(nèi)大多數(shù)建筑企業(yè)在認(rèn)識上都將卓越績效評價準(zhǔn)則作為獲獎標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn)，但對于企業(yè)而言，評價和獲獎都不是最終目的，企業(yè)的目的應(yīng)是管理的改善和績效的提升，以及企業(yè)綜合競爭能力的提升。經(jīng)營績效是對企業(yè)進(jìn)行評價的重點，通過評價，直接影響企業(yè)的經(jīng)營決策和改進(jìn)。企業(yè)的經(jīng)營績效評價指標(biāo)體系，應(yīng)能反映顧客滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、供應(yīng)商、財務(wù)績效及履行社會責(zé)任等有關(guān)情況。但有些建筑企業(yè)往往過于關(guān)注經(jīng)營績效評價中的利潤指標(biāo)，對市場、顧客滿意度、人力資源等指標(biāo)未充分分析也未根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。卓越績效評價準(zhǔn)則作為自我診斷和評價的標(biāo)準(zhǔn)，提出了管理提升的方向，但并沒有提出企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行管理提升和績效改善。因此，建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的評價結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)和提升，尋找適合自己的方式和方法。卓越績效模式同時指出，無論是制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，還是提升企業(yè)的運(yùn)營效率，都必須通過構(gòu)建完善的業(yè)績改進(jìn)體系來進(jìn)行。而國內(nèi)多數(shù)建筑企業(yè)并未達(dá)到根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行PDCA循環(huán)，使得企業(yè)整體績效無法達(dá)到持續(xù)提升。

三、國外企業(yè)應(yīng)用卓越績效模式現(xiàn)狀

卓越績效發(fā)展至今，幾十年間經(jīng)過了多次修改和變革，由最初的質(zhì)量管理、績效管理擴(kuò)展至企業(yè)管理模式和方法，現(xiàn)已被許多企業(yè)廣泛應(yīng)用。通過分析國外建筑企業(yè)及其他行業(yè)的企業(yè)實施卓越績效模式走向卓越的成功案例，得到其中的經(jīng)驗和啟示，將他們的成功經(jīng)驗分享給廣大建筑企業(yè)，為中國建筑企業(yè)實施卓越績效模式提供參考。

（一）國外企業(yè)實施現(xiàn)狀

在分析國外獲得卓越績效質(zhì)量獎的建筑企業(yè)及其他類型的優(yōu)秀企業(yè)實施卓越績效模式的總體情況的基礎(chǔ)上，總結(jié)其中值得中國建筑企業(yè)學(xué)習(xí)的成功經(jīng)驗，并從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、管理等方面得出對中國建筑企業(yè)的啟示，為中國建筑企業(yè)實施卓越績效模式提供學(xué)習(xí)的依據(jù)。

1．總體情況

卓越績效模式在日本、美國及歐洲已被廣泛應(yīng)用，許多企業(yè)在實施卓越績效之后，取得了良好的經(jīng)營結(jié)果，并有一部分企業(yè)獲得了戴明獎、波多里奇國家質(zhì)量獎、歐洲質(zhì)量獎等獎項。

（1）質(zhì)量獎獲獎情況。

美國歷屆總統(tǒng)都很重視波多里奇國家質(zhì)量獎，自從國家質(zhì)量獎創(chuàng)立以來，每年總統(tǒng)都要親自出席頒獎儀式并發(fā)表熱情洋溢的講話，充分肯定美國國家質(zhì)量獎對美國經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)作用，大力倡導(dǎo)美國企業(yè)參與國家質(zhì)量獎的評獎，不斷改進(jìn)、不斷提高，追求優(yōu)秀的業(yè)績。2010年，波多里奇國家質(zhì)量獎從83個申報組織中評選出了美德瑞達(dá)公司、雀巢普瑞納寵物食品有限公司、佛里斯·尼克爾斯公司、K&N管理公司、斯圖特集團(tuán)、愛德維科特醫(yī)療中心撒瑪利亞醫(yī)院、蒙郡公立學(xué)校等7個組織。其中，美德瑞達(dá)公司已是第二次獲獎，佛里斯·尼克爾斯公司是首家獲得波多里奇國家質(zhì)量獎的工程和建筑類公司。波多里奇國家質(zhì)量獎的獨(dú)特之處在于它表彰的是整個組織的共同努力，從而系統(tǒng)地推動組織在各個方面實現(xiàn)卓越。根據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)研究機(jī)構(gòu)跟蹤研究，獲得波多里奇國家質(zhì)量獎獲獎的企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意、市場占有率、勞動生產(chǎn)率、利潤率等方面都取得了卓越的業(yè)績。獲獎組織向人們展示了團(tuán)隊協(xié)作精神和共同的愿景，不但能夠帶領(lǐng)組織取得成功，而且推動了整個國家在創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)競爭力方面的提升。

（2）企業(yè)實施現(xiàn)狀。

目前，卓越績效模式正日益成為一種世界性標(biāo)準(zhǔn)，在許多國家和地區(qū)得到了廣泛的應(yīng)用。國內(nèi)外卓越績效模式的評價準(zhǔn)則及其實施的條件日趨完善，完全可以為建筑企業(yè)實施卓越績效模式提供借鑒。在三大質(zhì)量獎中，以美國的波多里奇國家質(zhì)量獎最有典型意義和代表性，其評獎標(biāo)準(zhǔn)和辦法為大部分國家和地區(qū)的質(zhì)量獎（包括中國質(zhì)量協(xié)會設(shè)立的全國質(zhì)量獎）所借鑒。

國外企業(yè)實施卓越績效模式，不完全是為了獲得質(zhì)量獎，而是通過創(chuàng)獎過程不斷學(xué)習(xí)，對企業(yè)進(jìn)行定期或不定期的自我評價，發(fā)現(xiàn)企業(yè)與最高經(jīng)營管理水平的差距，明確進(jìn)一步改進(jìn)的方向，追求企業(yè)的卓越績效。這與國內(nèi)企業(yè)形成鮮明的對比。美國波多里奇國家質(zhì)量獎的創(chuàng)獎過程一般都是五六年，有的甚至十來年；日本戴明獎一般要七八年，最長的要10～12年。企業(yè)在實施卓越績效的同時，都在為實現(xiàn)奉獻(xiàn)給客戶不斷提升的價值、推動企業(yè)總體績效的不斷改進(jìn)、增強(qiáng)企業(yè)的競爭力的目標(biāo)而持續(xù)努力。

2．國外建筑企業(yè)實施現(xiàn)狀

重點分析具有代表性的獲得日本戴明獎的鹿島建設(shè)公司和第一個獲得美國波多里奇國家質(zhì)量獎的建筑類企業(yè)佛里斯·尼克爾斯公司的應(yīng)用情況和成功經(jīng)驗。

（1）日本鹿島建設(shè)公司實施情況。

在眾多的國際知名工程承包商名單上，日本鹿島建設(shè)公司是最值得借鑒和學(xué)習(xí)的能夠保持基業(yè)長青的公司之一。鹿島建設(shè)公司一直重視質(zhì)量管理和追求卓越經(jīng)營，于1982年獲得日本戴明獎。鹿島建設(shè)公司是日本最大的建筑企業(yè)，也是全球最大的建筑企業(yè)之一，曾一度成為世界上最大的建筑企業(yè)。自創(chuàng)立開始，企業(yè)已經(jīng)持續(xù)經(jīng)營了將近180年，并且以蓬勃的生機(jī)繼續(xù)發(fā)展。鹿島建設(shè)公司善于創(chuàng)新，能積極把握機(jī)遇；重視技術(shù)研發(fā)，使企業(yè)在技術(shù)上保持領(lǐng)先地位，使企業(yè)競爭實力提升；注重以企業(yè)綜合能力提升競爭力。實施卓越績效管理的過程中，鹿島建設(shè)公司尤其注重質(zhì)量管理、客戶管理、技術(shù)研發(fā)、綜合能力提升等方面。

為滿足客戶對質(zhì)量、成本、工期的各種要求，鹿島建設(shè)公司以“更好、更省、更快”為目標(biāo)，評價每個人所從事的工作，提高工作質(zhì)量。這種追求，使鹿島建設(shè)公司于1982年獲得戴明獎。在日本，能夠獲得戴明獎是極高的榮譽(yù)。包括鹿島建設(shè)公司在內(nèi)的許多日本建筑企業(yè)，在日本國內(nèi)一般采用單一法人模式（這與中國有很大不同），這種模式的最大好處是有利于企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，最大的弊端在于企業(yè)經(jīng)營的所有風(fēng)險全由企業(yè)承擔(dān)。對于采用單一法人模式的公司來說，需要有很強(qiáng)的質(zhì)量管理能力，才能確保公司的持續(xù)發(fā)展。鹿島建設(shè)公司在這方面無疑是走在行業(yè)前列的。鹿島建設(shè)公司認(rèn)為：“徹底地置身于建設(shè)市場之中，為客戶著想是至關(guān)重要的?！奔雌髽I(yè)要始終著眼于社會經(jīng)濟(jì)的變化、客戶需求的多樣化和技術(shù)上的革新動向，站在客戶的立場上，迅速提供價廉物美、安全可靠的商品。這一思想，應(yīng)通過企業(yè)的全面質(zhì)量管理活動，貫徹到施工部門，且滲透到設(shè)計和營業(yè)部的業(yè)務(wù)之中。為適應(yīng)更廣泛的客戶對建筑物的要求，鹿島建設(shè)公司配備了完備的技術(shù)開發(fā)體制。其技術(shù)研究作為工程建設(shè)活動的中樞，支撐著從規(guī)劃到設(shè)計、施工等所有部門的業(yè)務(wù)。鹿島建設(shè)公司成立了鹿島建筑技術(shù)研究所，進(jìn)行建筑材料和工程技術(shù)等方面的研究。鹿島建設(shè)公司的研究工作都具有中、長期計劃，研究范圍不限于土木建筑工程領(lǐng)域。為準(zhǔn)確實現(xiàn)客戶的多方面要求，鹿島建設(shè)公司實行靈活的技術(shù)開發(fā)體制，調(diào)動各部門人才的積極性，采取強(qiáng)有力的措施，發(fā)揮全企業(yè)的綜合力量，開展各種領(lǐng)域的基礎(chǔ)科學(xué)和應(yīng)用科學(xué)的研究。企業(yè)內(nèi)部各部門互相配合，推動新技術(shù)誕生的方式已成為鹿島建設(shè)公司技術(shù)開發(fā)的一大特點。

鹿島建設(shè)公司認(rèn)為，隨著社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，社會對建筑業(yè)的要求也逐漸趨于多樣化，能夠負(fù)責(zé)完成從調(diào)查、規(guī)劃到設(shè)計、施工、維護(hù)的所有業(yè)務(wù)的一攬子承包工作，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)所擁有的技術(shù)、專利和健全的質(zhì)量管理體制的優(yōu)勢，順利地調(diào)節(jié)和疏通各工序之間的聯(lián)系，并有利于降低成本，提高信譽(yù)。因此，鹿島建設(shè)公司決定發(fā)揮優(yōu)勢疊加力量，形成自己特有的綜合能力，建立以項目前期調(diào)查規(guī)劃、設(shè)計、施工和維護(hù)等為一體的工程總承包項目管理機(jī)制。鹿島建設(shè)公司從提供最佳項目解決方案著眼，提供的服務(wù)既有傳統(tǒng)的施工總承包服務(wù)，也有單一責(zé)任的定制化的設(shè)計、建造服務(wù)，還有復(fù)雜的城市開發(fā)和地區(qū)性開發(fā)服務(wù)。

（2）美國佛里斯·尼克爾斯公司實施情況。

佛里斯·尼克爾斯公司是2010年美國波多里奇國家質(zhì)量獎的獲獎?wù)咧唬@是工程和建筑類企業(yè)第一次獲得美國國家質(zhì)量獎。企業(yè)堅持“創(chuàng)新的方法、實際的結(jié)果、出色的服務(wù)”的使命，堅持“道德、質(zhì)量、責(zé)任、增值、持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新、職業(yè)發(fā)展、相互尊重、回報社會”的核心原則，為實現(xiàn)“成為客戶和員工的首選之企業(yè)”的愿景不斷探索和實踐。佛里斯·尼克爾斯公司成立于1894年，位于德克薩斯州，是一個咨詢公司，提供工程、建筑、環(huán)境科學(xué)、規(guī)劃、結(jié)構(gòu)服務(wù)和項目管理等方面的服務(wù)，參加了許多美國國內(nèi)外政府和公共事業(yè)項目的建設(shè)。實施卓越績效模式的過程中，佛里斯·尼克爾斯公司注重顧客、戰(zhàn)略、過程、企業(yè)文化、員工發(fā)展及社會責(zé)任等方面的管理。

佛里斯·尼克爾斯公司有著強(qiáng)有力的能力來建立長期的客戶關(guān)系，企業(yè)維系的42%的客戶有著30年以上的合作關(guān)系，71%的客戶有著10年以上的合作關(guān)系。為了保障持續(xù)的、長期的客戶關(guān)系，企業(yè)堅持“刺猬原則”，組織聚焦一件事情并做好它：在客戶服務(wù)中做到最好，形成長期共贏的關(guān)系。企業(yè)的客戶多數(shù)涉及政府和公共環(huán)境設(shè)施，他們的行為會影響政策、規(guī)劃以及許多市民的福利。因此，企業(yè)在為客戶提供服務(wù)時堅持“聚焦于項目的目標(biāo)、制定戰(zhàn)略以滿足目前的需求及預(yù)測未來的需求、提供高質(zhì)量和及時的建議、建立相互信任的關(guān)系、設(shè)置優(yōu)先級以滿足客戶的需求”的使命。

佛里斯·尼克爾斯公司建立了完整的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程，以辨識關(guān)鍵聚集領(lǐng)域的指標(biāo)、關(guān)鍵行動及平衡計分卡的衡量。在戰(zhàn)略規(guī)劃流程制定中，引入了全企業(yè)各領(lǐng)域人員的參與。公司建立了一個被稱為“棒球接球”的流程，以自上而下的瀑布式的計劃體系，一直分解到部門、小組和個人，由此來保證資源的投入，以及員工共同承諾的戰(zhàn)略能得以實施。此外，企業(yè)有高度的社會責(zé)任感和職業(yè)道德，是一家深知感恩重要性及如何回報社會的企業(yè)。2009年，企業(yè)員工和管理層志愿者小時數(shù)接近7000小時，比2007年的水平增加了大約1800小時。企業(yè)的員工僅在2009年為慈善組織“聯(lián)合之路”的不留名現(xiàn)金捐獻(xiàn)就達(dá)到近20萬美元。佛里斯·尼克爾斯公司被評選為2009年達(dá)拉斯-福特·伍茲地區(qū)“25家對慈善事業(yè)最有貢獻(xiàn)的公司”之一；2010年，被《達(dá)拉斯早報》評為最強(qiáng)道德觀的“2010年最好工作單位二十佳”。

佛里斯·尼克爾斯公司堅決支持創(chuàng)新型文化，注重員工的發(fā)展。這個文化包括追求卓越技術(shù)團(tuán)隊項目、每年的創(chuàng)新項目獎勵活動以及為客戶提供的年度創(chuàng)新報告。近幾年，企業(yè)在德克薩斯州工程公司委員會舉辦的卓越工程獎評選中，每年都至少獲得一個金獎、三個銅獎。另外，企業(yè)重視對員工的培養(yǎng)、關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，企業(yè)的員工滿意度和參與度的調(diào)查分?jǐn)?shù)在過去三年中都達(dá)到或超過了4.6分（總分5分），遠(yuǎn)超行業(yè)的平均水平。企業(yè)建立了個人職業(yè)發(fā)展計劃流程和內(nèi)部培訓(xùn)項目以及佛里斯·尼克爾斯大學(xué)，鼓勵員工并幫助員工實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。如果員工對自身的繼續(xù)教育有興趣，企業(yè)則提供100%的學(xué)費(fèi)、書費(fèi)和與職業(yè)相關(guān)的課程的所有費(fèi)用。企業(yè)也因此獲得了在員工滿意度、職業(yè)發(fā)展和員工參與等方面的榮譽(yù)。例如，2007年，獲得由美國人力資源管理協(xié)會頒發(fā)的“最適合工作公司獎”，美國培訓(xùn)和發(fā)展協(xié)會將其評為“學(xué)習(xí)型公司”;2009年，該公司被評為“40個最適宜工作的市政工程公司”之一，還獲得了“最佳發(fā)展獎”;2010年，獲得“最佳工作環(huán)境獎”等。

（二）國外企業(yè)的經(jīng)驗及對中國建筑企業(yè)的啟示

通過以上對國外建筑企業(yè)及其他企業(yè)應(yīng)用卓越績效模式的情況分析，吸取其中的成功經(jīng)驗，得出對中國建筑企業(yè)應(yīng)用卓越績效模式的啟示。

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有遠(yuǎn)見，政府高度重視

國外的政府、企業(yè)及社會都十分重視卓越績效模式的發(fā)展。美國政府每年投入500萬美元作為波多里奇國家質(zhì)量獎的獎金，私人企業(yè)和民間組織投入的資金超過1億美元。每年都有來自美國企業(yè)、大學(xué)、政府部門、咨詢機(jī)構(gòu)等的專家，作為志愿者從事質(zhì)量獎的評審工作。在國家質(zhì)量獎獲獎的組織中，每位企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者都會積極地參與對全面質(zhì)量管理的努力，如前面提到的日本鹿島建設(shè)公司就是一個很好的例子。在公司開展如何提高效率的活動中，鹿島建設(shè)公司的總裁池永輝之親自參加了為期一周的質(zhì)量培訓(xùn)，他用自己多年在小鋼廠的親身體會和受益，對全面質(zhì)量管理的概念做了介紹，他推動了整個公司的質(zhì)量管理工作和卓越績效管理。波多里奇國家質(zhì)量獎有著強(qiáng)大的鼓舞作用，它激勵美國企業(yè)為榮譽(yù)和成就而戰(zhàn)，同時給予付出非凡努力的企業(yè)以應(yīng)有的回報。波多里奇國家質(zhì)量獎由美國總統(tǒng)頒發(fā)給獲獎企業(yè)，它已經(jīng)成為美國質(zhì)量的倡導(dǎo)者，它在組織之間傳達(dá)著這樣的信息，采用波多里奇卓越績效模式所獲得的利潤和收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們的預(yù)期。

2．以戰(zhàn)略驅(qū)動績效，注重自身管理

國外獲得質(zhì)量獎的企業(yè)在實施卓越績效模式的時候，都會制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，并根據(jù)自身的特點制訂完善的行動計劃。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)比較注重企業(yè)戰(zhàn)略在未來發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、把握機(jī)遇的關(guān)鍵作用。在戰(zhàn)略策劃過程中許多企業(yè)不同程度地兼顧了國家、行業(yè)及競爭環(huán)境等宏觀因素及長期趨勢的影響，也重點考慮了企業(yè)自身現(xiàn)況及顧客需求等相對微觀因素，并將戰(zhàn)略規(guī)劃具體分解為年度計劃，并通過對年度計劃執(zhí)行情況的考核進(jìn)行具體落實，保證主要戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實現(xiàn)。如2002年獲獎企業(yè)摩托羅拉公司設(shè)立了質(zhì)量總監(jiān)和質(zhì)量委員會來推動卓越績效模式的實施，要求所有部門、員工提交實時的經(jīng)常性的質(zhì)量推動計劃，把任務(wù)落實到具體的實施活動中。很多企業(yè)根據(jù)所屬行業(yè)特點和具體條件，建立了數(shù)據(jù)和信息管理系統(tǒng)，對收集到的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行選擇、整理、分析和整合，用于檢測企業(yè)日常運(yùn)作、評定各項績效指標(biāo)的完成情況及修正戰(zhàn)略行動計劃。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把對組織績效的評定當(dāng)作掌控企業(yè)經(jīng)營狀況和尋找決策支持的重要手段，并在履行社會責(zé)任方面發(fā)揮了一定的作用。結(jié)合本行業(yè)特點和內(nèi)外部環(huán)境，經(jīng)過長期的運(yùn)作，逐漸形成自己的價值觀、發(fā)展方向和績效目標(biāo)；建立以守法經(jīng)營、誠信履諾為核心的職業(yè)道德規(guī)范和自律機(jī)制。

3．重視顧客滿意度，以顧客為中心

一個企業(yè)的質(zhì)量和行為要由顧客來判斷，以顧客為中心是一個非常重要的戰(zhàn)略性觀念，許多成功的建筑企業(yè)都注重顧客管理，他們會進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，傾聽顧客的聲音，根據(jù)反饋意見進(jìn)行改進(jìn)，滿足顧客需求。企業(yè)根據(jù)自身的管理理念和經(jīng)營現(xiàn)狀，從顧客的需求、期望出發(fā)，分析、確定顧客滿意的關(guān)鍵影響因素，針對產(chǎn)品和服務(wù)的特點通過細(xì)分市場劃分目標(biāo)顧客群，采用多種途徑建立較為穩(wěn)定的客戶關(guān)系。同時，不斷完善投訴流程和相應(yīng)的管理辦法，通過各種方式定期或不定期測量顧客的滿意程度，獲得可用于改進(jìn)的信息，將其作為制定整改措施的依據(jù)。如2008年獲得卓越績效獎的北美嘉吉谷物加工公司，為了讓客戶感到滿意，注重探索和了解客戶的需求，發(fā)明和創(chuàng)造滿足客戶需求的解決方案，并在客戶需要的時候為其提供所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。又如2009年獲得卓越績效獎的霍尼韋爾公司運(yùn)用六西格瑪管理技術(shù)和持續(xù)改進(jìn)模式，將顧客和公司的業(yè)務(wù)需求整合進(jìn)所有的設(shè)計項目中，提供對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，運(yùn)用這種方法，提高了生產(chǎn)效率和推動了革新活動，產(chǎn)生了每年2350萬美元至2700萬美元的成本節(jié)約，并提高了顧客滿意度。質(zhì)量、價格、交貨及時性、售后服務(wù)等都是顧客所關(guān)注的，但只有在某一領(lǐng)域做到最好乃至極致的企業(yè)才會成為目標(biāo)顧客的首選，從而使企業(yè)擺脫價格戰(zhàn)的漩渦，在激烈的市場競爭中走出困境。這需要明確的顧客價值定位，而這恰恰又是廣大中國企業(yè)所缺乏的，企業(yè)應(yīng)采取各種方式與相關(guān)合作方建立長期良好的合作關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、利益共贏。

4．鼓勵全員都參與，重視知識管理

為了在企業(yè)全面實施卓越績效模式，讓全體員工都了解自己該如何操作以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得卓越績效獎的企業(yè)基本都建立了較為完善的工作系統(tǒng)和績效管理體系。多數(shù)企業(yè)制訂實施了員工教育、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃，以此調(diào)動員工的潛能和主動性。如霍尼韋爾公司為進(jìn)一步拓展項目實施的范圍，利用教育培訓(xùn)體系，為超過20000名工程師進(jìn)行了系統(tǒng)的、多層次的培訓(xùn)。為提高員工的積極性，企業(yè)建立健全各種財務(wù)制度，落實資金監(jiān)管工作，保證資金的及時供給；不斷完善和實施基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)制度及更新改造計劃，提高對環(huán)境和員工健康安全的防護(hù)能力；根據(jù)工作規(guī)劃配備了相應(yīng)的信息管理設(shè)施，形成較為有效的經(jīng)營管理網(wǎng)絡(luò)。同時，借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)論壇、簡報、經(jīng)驗交流等各種有效途徑，方便員工及相關(guān)方獲取和傳遞、分享各相關(guān)信息與知識，并根據(jù)測量和分析的結(jié)果，開展各種改進(jìn)活動，促進(jìn)企業(yè)績效的提高。

很多企業(yè)認(rèn)識到知識資本已經(jīng)超過了實物資本成為企業(yè)關(guān)注的焦點，人力資本是一切資本的源泉，建筑企業(yè)也不例外。所以必須不斷地培育和保護(hù)人力資本，員工頭腦中的潛在知識如專有知識、經(jīng)驗、技能和創(chuàng)造力等都是企業(yè)應(yīng)重視的資本，加強(qiáng)知識管理可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。這些知識資本的快速傳遞，可以使員工互相學(xué)習(xí)，提高知識的利用率和員工的整體績效。國際上許多卓越的建筑企業(yè)的信息化建設(shè)和管理已上升至知識管理層面，他們注重經(jīng)驗和知識的總結(jié)與分享，在信息溝通的效率、知識共享的廣度和技術(shù)升級的速度上具有相當(dāng)大的優(yōu)勢，而中國開展信息化建設(shè)的企業(yè)，大部分還停留在一般的事務(wù)處理和信息處理階段。

美國福陸公司將員工的智慧、經(jīng)驗和知識的凝結(jié)看作公司的核心能力，公司通過各種信息化手段加強(qiáng)員工之間顯性知識和隱性知識的積累、共享、融合與升華。福陸公司投資開發(fā)的管理信息系統(tǒng)創(chuàng)立了在線知識社區(qū)，共享市場信息、工程信息、管理知識等。瑞典斯堪斯卡公司也通過建立項目數(shù)據(jù)庫、成立項目支持部和知識共享機(jī)制等方式，促進(jìn)個人經(jīng)驗和知識在公司范圍內(nèi)傳播，使個人能力發(fā)展為公司整體能力。

5．獲獎企業(yè)樹標(biāo)桿，分享成功經(jīng)驗

在國外，獲得質(zhì)量獎的企業(yè)為其他企業(yè)樹立學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，他們都會欣然與眾多組織分享其績效戰(zhàn)略和工具，這對于卓越績效模式的發(fā)展有很強(qiáng)的推動作用。廣泛宣傳獲獎組織的卓越績效戰(zhàn)略是波多里奇國家質(zhì)量獎的主要宗旨之一，這樣可以使其他組織根據(jù)自己的需求進(jìn)行修改、效仿。波多里奇國家質(zhì)量獎項目本身要求獲獎組織參加年度的頒獎典禮及本地的慶典活動，向感興趣的組織提供其績效戰(zhàn)略和工具的一些基本資料，回答媒體的提問等。獲獎組織的管理者自己可以決定投入多少時間和精力在公共活動上，如應(yīng)邀的演講、巡回訪問等。向大眾和企業(yè)推廣質(zhì)量改進(jìn)意識是波多里奇國家質(zhì)量獎項目的最主要目的之一，獲獎組織可以向公眾發(fā)布其所獲獎項及在廣告中使用波多里奇國家質(zhì)量獎。這些經(jīng)驗和啟示值得中國建筑企業(yè)在實施卓越績效模式時借鑒和學(xué)習(xí)，根據(jù)自身的特點加以改進(jìn)和提升，達(dá)到卓越的戰(zhàn)略目標(biāo)。