第三節(jié)　W集團對實施阿米巴經(jīng)營的思考

1.W集團對阿米巴的理解

經(jīng)過綜合分析，結(jié)合目前階段的W集團實際情況，筆者認(rèn)為，暫時可以將“阿米巴經(jīng)營”理解為：一種“企業(yè)理念+核算工具”的經(jīng)營、管理方式，即一套由“量化分權(quán)”的工具和方法+企業(yè)自有經(jīng)營理念+強勢企業(yè)文化組成的經(jīng)營管理方式，如圖2-1所示。

隨著企業(yè)管理水平的不斷提升，以及運用“量化分權(quán)”的工具的水平提高，逐步實現(xiàn)大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位，管理去中心化，從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位，將經(jīng)營權(quán)逐步下放到業(yè)務(wù)第一線，徹底釋放每一位員工的智慧，讓每一位員工成為主角，主動參與經(jīng)營，打造激情四射的集體，最終達到依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

我們可將阿米巴經(jīng)營哲學(xué)理解為一個企業(yè)的“經(jīng)營理念”，是經(jīng)營企業(yè)的“道”。它包含人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范，以及企業(yè)經(jīng)營的辯證法等，統(tǒng)馭指導(dǎo)阿米巴經(jīng)營的具體方法。而阿米巴經(jīng)營方法是管理企業(yè)的“術(shù)”，即經(jīng)營企業(yè)時實際應(yīng)用的各種管理技術(shù)，其最核心的是體現(xiàn)經(jīng)營理念“核算工具”。二者相輔相成，經(jīng)營之“道”與“術(shù)”結(jié)合，鑄就企業(yè)經(jīng)營成功。

在企業(yè)實踐運用中，切忌只看結(jié)果、急功近利。正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時比開幕之初高尚一點點。”在企業(yè)經(jīng)營中，不僅要精于“術(shù)”，更要專注于“道”，一個偉大的企業(yè)必然有一個立足高遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，而深謀遠(yuǎn)慮，當(dāng)從“修心”開始。

結(jié)合多年企業(yè)管理與咨詢經(jīng)驗，筆者認(rèn)為，在企業(yè)界的管理實踐中，這種以小規(guī)模的組織單位來承擔(dān)利潤責(zé)任的經(jīng)營管理模式，未來一定會成為主流趨勢。但是，考慮中日文化、管理制度的差異，這種經(jīng)營管理模式在本土化的企業(yè)實踐中，一定要認(rèn)真思考以下四個方面的問題：

其一，企業(yè)制度、機制設(shè)計時，對人性的前提假設(shè)是什么。

《三字經(jīng)》有言：“人之初，性本善。性相近，習(xí)相遠(yuǎn)。”大意是：人在剛出生時，本性都是善良的，性情也很相近。但隨著各自生存環(huán)境的不同變化和影響，每個人的習(xí)性就會產(chǎn)生一些差異。

阿米巴經(jīng)營哲學(xué)強調(diào)“敬天愛人”，即常以光明正大、謙虛的心態(tài)對待工作，擁有一顆崇尚自然、熱愛人類、熱愛工作、熱愛公司的心。顯然，這更多的是基于對人性為“善”的假設(shè)。這與中國民族的傳統(tǒng)文化對人性的假設(shè)是一致的。

改革開放近40年來，中國企業(yè)引進了大量“西方現(xiàn)代管理的思想和工具”。而這些工具假設(shè)前提往往是“人性本惡”，主張通過制定一系列嚴(yán)密的“制度（工具）”來規(guī)范和約束員工的行為，以此規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中的潛在風(fēng)險，因為不排除人可能因為受到外部環(huán)境影響有時會表現(xiàn)出“性本惡”的一面。

W集團需要能夠在繼承傳統(tǒng)文化“人性為善”的基礎(chǔ)上，綜合考慮人性的復(fù)雜性，立足“以人為本”“以奮斗者為綱”，將阿米巴經(jīng)營方式科學(xué)嫁接到現(xiàn)有的公司制度體系。

其二，民族文化、企業(yè)文化的不同，造成員工的職業(yè)習(xí)慣不同。

日本是一個很有民族特點的國家，日本企業(yè)的員工任職期限往往很長，員工跳槽現(xiàn)象很罕見，難度也非常之大，同時工資又與資歷、工齡掛鉤，所以員工非常忠于企業(yè)。與日本相反，中國改革開放近40年來，經(jīng)濟獲得快速發(fā)展，員工跳槽成本很低，人才流動率非常高，忠誠度相對很低。因此，如何讓員工真正相信企業(yè)文化并認(rèn)真執(zhí)行，是中國企業(yè)還要努力解決的棘手問題。

集團在經(jīng)營實踐中，要考慮分步驟、分層次地進行文化建設(shè)與落地工程，使阿米巴經(jīng)營從企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為員工理念，再從員工理念轉(zhuǎn)化為員工信念，最后從員工信念轉(zhuǎn)化為員工行為。通過強勢企業(yè)文化塑造與導(dǎo)入，短期可以助力阿米巴經(jīng)營的持續(xù)推進與組織變革成功，長期有利于固化阿米巴的推進成果。

其三，核算工具與方法。

阿米巴核算采用的是“單位時間核算制度”，這是一種能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)生的附加價值的會計體系。以生產(chǎn)部門為例：

單位時間附加價值銷售額-費用（勞務(wù)費以外的原材料費等）總勞動時間（正常工作時間+加班時間）。

集團要思考一種適合企業(yè)實際的，而且簡單、易學(xué)、易用的核算工具，同時將人工成本也進行核算，全部費用都計入總成本，全面反映各級組織的經(jīng)營水平。

其四，如何有效激勵員工問題。

阿米巴的經(jīng)營理念認(rèn)為，“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步與發(fā)展做出貢獻。”員工的工資和獎金與“單位時間附加價值無關(guān)”，甚至可以對相同經(jīng)營結(jié)果的阿米巴支付不同的薪酬，從而有效地弱化了各個阿米巴為爭奪內(nèi)部資源而所做的“內(nèi)部投機”工作，只將如晉升等各種機會與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤。

現(xiàn)在，大多數(shù)中國人對“打破平均主義大鍋飯”的接受程度非常高。從多年的實踐來看，一方面，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI為主導(dǎo)的考核方式、寬度薪酬的付薪方式，確實對組織業(yè)績提升有很大幫助；另一方面，這種片面強調(diào)物質(zhì)的激勵方式，對“80后”“90后”的廣大新生代員工激勵效果越來越差。

W集團要建立一種結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵的全面激勵方式，在有效激勵員工的同時又能強化團隊意識，形成自主經(jīng)營、自我運作的經(jīng)營單元。

2.互聯(lián)網(wǎng)時代，W集團組織自我管理的要求

華夏基石咨詢公司董事長彭劍鋒教授認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，未來企業(yè)的組織管理會出現(xiàn)幾個特點：

其一，員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為你的品牌推廣者、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計者、生產(chǎn)參與者，員工也是你的客戶，要用服務(wù)客戶的思維管理員工。

其二，用會計核算體系去核算組織中每個人所創(chuàng)造的價值，進行人力資源價值管理。與組織化小經(jīng)營單位相對應(yīng)的，價值創(chuàng)造的核算也會落實到每個人，對每個人的價值創(chuàng)造進行價值管理。人力資源價值管理時代將到來，即真正通過一種機制設(shè)計、制度設(shè)計去提升每個人的價值創(chuàng)造能力，目標(biāo)就是讓每個人成為價值創(chuàng)造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標(biāo)。互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價值管理激發(fā)活力、激發(fā)價值創(chuàng)造能力。

其三，建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策。對普通員工，現(xiàn)在提出要進行全面認(rèn)可激勵，就是員工只要是為企業(yè)做出貢獻、符合企業(yè)價值的所有行為，企業(yè)都給予認(rèn)可、給予評價、給予激勵。讓評價無時不在，讓評價無處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據(jù)。

其四，激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試。員工的一個點子、一個創(chuàng)意、一項能力，在企業(yè)的扶持下，它就可能會變成一個產(chǎn)品，再從產(chǎn)品變成一個公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動力源泉。人力資源的價值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進主要的動力來源，知識真正在雇傭資本、人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這正是在互聯(lián)網(wǎng)時代對戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求。

W集團一直在努力建立一種具有鮮明、獨特的互聯(lián)網(wǎng)時代特色的企業(yè)組織自我管理模式。遵照互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)組織的發(fā)展趨勢，大企業(yè)化小、小組織自主經(jīng)營，管理去中心化的管理思想，企業(yè)實現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，從由生產(chǎn)制造為主向服務(wù)為主的轉(zhuǎn)型，從中央集權(quán)向去中心化轉(zhuǎn)型，員工管理模式從聽命于上級向聽命于用戶需要轉(zhuǎn)型。

具體要達成，有以下幾個方面要求：

（1）將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，逐步實現(xiàn)組織平臺化。通過劃小經(jīng)營單元，逐步消除市場與企業(yè)之間的界限，將市場的競爭機制與壓力傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)營單元；各個經(jīng)營單元的不斷裂變、合并，消除原有固化的部門界限，提升企業(yè)整體的運營效率、逐步實現(xiàn)組織運作平臺化。

（2）實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的高度統(tǒng)一。通過公司全體干部、員工共享價值觀與經(jīng)營理念，共同制定、落實工作目標(biāo)，分享當(dāng)期創(chuàng)造的價值，讓每位員工從經(jīng)營中體會到快樂，使所有員工達到人融入、心融合，員工與企業(yè)的目標(biāo)高度統(tǒng)一、同步成長的目的。

（3）自上而下和自下而上的融合。通過市場機制，充分調(diào)動員工的主觀能動性，著眼全局、不只考慮自身利益，自上而下、自下而上有效融合；努力增加銷售收入，減少各項成本，縮短勞動工時，扎實提高單位時間創(chuàng)造價值。

（4）實現(xiàn)全員參與企業(yè)經(jīng)營。通過向每一個經(jīng)營單位授權(quán)的形式，為員工提供一個施展才能的舞臺，發(fā)揮員工的智慧和努力，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。公司經(jīng)營的核心資源是人，在經(jīng)營單元運營過程中，充分關(guān)注有潛在經(jīng)營能力、管理能力的員工，從而將以人為本從口號落實到行動中。

（5）通過經(jīng)營業(yè)績核算，衡量員工貢獻，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識。以部門的經(jīng)營業(yè)績核算結(jié)果作為衡量員工貢獻的重要指標(biāo)，培養(yǎng)、提高員工核算意識，促使部門之間競爭，進而培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識，提升其成就感。

綜合考慮阿米巴經(jīng)營模式的借鑒意義，以及在互聯(lián)網(wǎng)時代W集團企業(yè)組織自我管理的要求，結(jié)合企業(yè)實際情況，筆者提出了建立具有W集團特色的、適合于其當(dāng)前發(fā)展階段的阿米巴經(jīng)營模式。

3.W集團阿米巴經(jīng)營模式

具有W集團特色的阿米巴經(jīng)營模式，是筆者總結(jié)了W集團長期經(jīng)營實踐，借鑒了國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗，為提升組織的環(huán)境適應(yīng)能力、市場競爭力，有效實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)計的經(jīng)營管理模式。

W集團的阿米巴經(jīng)營，就是按照企業(yè)的組織層級、產(chǎn)品、工序、區(qū)域等因素，將其裂變成許多個小型經(jīng)營單元。每個經(jīng)營單元都是一個獨立的利潤中心，進行獨立核算；每個經(jīng)營單元同時又是一個生命體，可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，進行快速分裂、合并、成長等。鑒于集團阿米巴經(jīng)營的企業(yè)化落地實踐中的眾多特殊性，我們將每個獨立核算的經(jīng)營主體稱為“經(jīng)營單元”。

從本質(zhì)上看，W集團的阿米巴經(jīng)營模式是一種小集體獨立核算制度，是從經(jīng)營角度去解決企業(yè)各類管理問題的經(jīng)營模式，也是以經(jīng)營哲學(xué)為指導(dǎo)，“年度運營計劃”為基礎(chǔ)，運用單位創(chuàng)造價值核算工具、分析工具實現(xiàn)企業(yè)組織的“量化分權(quán)”，達到“自我循環(huán)改善”的經(jīng)營體系。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

W集團阿米巴經(jīng)營模式，可稱為“自主經(jīng)營152管理模型”，共計包含8個核心要素，分為三個基本層次，如圖2-2所示。

第一層次為核心層，包含1個要素，即企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)體系，這也是阿米巴經(jīng)營模式持續(xù)運作的核心動力來源。

第二層次為運營層，包含5個要素，即目標(biāo)指標(biāo)體系、經(jīng)營單元組織體系、經(jīng)營核算體系、運營激勵體系與激勵提升體系。

第三層次為支持層，包含2大支持要素，由經(jīng)營長隊伍建設(shè)體系、經(jīng)營長能力開發(fā)體系組成。

通過這3個層面、8大核心體系的互動有機運行，逐步在員工與企業(yè)之間形成由利益共同體到事業(yè)共同體的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，最終實現(xiàn)員工自主參與經(jīng)營、員工與企業(yè)的同步成長。