第二部分　W集團的阿米巴經營模式設計

第三章　經營哲學篇（核心層）

第一節　企業需要經營哲學

1.管理總有缺欠，唯有經營哲學才能完美無缺

稻盛和夫接手日航的時候，當時的日本首相鳩山由紀夫親自登門拜訪。稻盛和夫拿了象征性的一元錢去接手這個瀕于破產的企業。他短時間內就使日航由一個虧損企業變成亞洲最賺錢的航空公司。受訪解說拯救日航的秘密時，大家把耳朵全部豎起來，很想聽到他的“管理秘訣”是什么。結果他在二十幾分鐘里，講的是如何解決員工的士氣、讓員工燃燒激情，一點沒有講到如何去做阿米巴經營的細節。當時大部分聽眾不理解其中之意，甚至有部分企業家還以為他不愿談“管理秘訣”。實際上，很多人期望的“秘訣”，就是稻盛和夫所說的“我只是將京瓷的經營哲學引入日航”。

簡單地說，企業的經營哲學，就是企業的最高“憲法”，是企業在經營活動中，對發生的一系列關系的態度總和，是一種價值觀體系。這個價值觀系統影響企業組織和員工的行為準則，是判斷事物的是非準則。企業的戰略、管理、機制和制度，甚至典禮儀式，無不受到它的影響。經營哲學貫徹得好，能夠成為各級管理人員的行為綱領，成為指導各項經營管理工作的基本準則，成為統領其他管理制度、政策、規范、對策的基礎法則，能夠指引企業發展。它能將企業領導人的思維轉化為看得見、摸得著的東西，從而提高企業各級員工對企業集團的認同感、成就感，自發工作，使得企業的管理變得簡單。

企業經營規模越大、人員越多，員工思想就越多元化，在面對涉及企業利益、個人利益的問題誘惑時，往往容易發生不體面的事件或者丑聞。這時，企業需要用一種思想來約束其行為，這種規范思想就是一種面對利益誘惑時的價值觀，這就是經營哲學。在企業內確立這樣的規范，成為人們的共識，就能防患于未然。幾年前，國內乳制品巨頭三鹿集團因發生了“三聚氰胺毒奶粉”事件，導致資不抵債而破產。這類舞弊丑聞之所以發生，起因往往是因為企業沒有明確確立正確的經營“哲學”，或者這種“哲學”沒有在企業里面得到認同。

管理的深處是哲學，執行的背后是文化。無論是否已經認識到、自覺或不自覺，客觀上每個企業都存在著自己的經營哲學。很多企業在以前可能經營得很好，向著“百年企業、基業長青”的美好愿景努力奮斗，然而幾年、十幾年下來，差別卻非常大，有的倒閉了，有的原地踏步，有的則成為行業領袖。究其背后的根本原因，正是企業的經營哲學是否正確、完整地得到貫徹落地。

例如，海爾實行“人單合一”模式，將每一位員工從管理的客體變為經營的主體，在實踐中獲得了巨大成功。但很多學習海爾模式的企業，盡管也在自己的企業中制定了落地實施方案，但是取得成功的并不多。究其主要原因，還是各個企業的經營哲學與企業文化跟海爾是不同的。“簡單的事情堅持做就是不簡單”等海爾經營哲學與企業文化，是“人單合一”模式成功的保證。因此，企業無論實行什么樣的經營模式，首先要先有與其適合、體系完整的經營哲學。在此基礎上，持續而堅決地推動實施，調動員工的積極性和創造性，才能最終讓該經營模式取得成功。

沒有經營哲學，制度就沒有靈魂；而沒有制度，責任心就沒有根基。沒有責任心，企業管理就沒有效率。因此，經營哲學就是企業最大、最核心的制度。中國臺灣的經營之神王永慶認為：“經營理念和企業之間的關系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個有生命力的人。”不管是管理制度還是工具，都要以貫徹企業的經營哲學、理念為前提。只有將正確的理念貫徹到人心，才能真正彌補制度的漏洞，讓管理工具成為企業發展的助推器。

2.經營哲學需要解決五個問題

企業集團發展到一定階段，尤其是在多元化發展時，會發現僅僅依靠制度與流程很難進行有效的全面管理。此時，企業就需要用自己的經營哲學理清管理思路，達成共識。我們認為，通常情況下，完整的經營哲學體系需要解決以下五個問題：

（1）文化價值觀：集團核心理念（使命、愿景、核心價值觀、利益相關者等）、文化品格（文化象征、文化基調、企業精神、企業作風、企業口號、員工意識等）。

（2）戰略、產業布局：明確戰略組合、產業調整、社會資源配置。

（3）頂層設計：明確企業集團領導體制、子公司法人治理功能、各層級組織定位及各自角色、核心機構的作用與職能。

（4）重要規則：明確基本運行準則，建立經營目標管理體系、基本經濟政策（針對各市場主體）、重大決策程序、基本激勵約束政策（針對各市場主體及負責人）。

（5）激勵機制：明確人才策略、新老員工價值、員工職業化要求、內部競爭機制、價值分配原則、員工發展機制等。

3.打造命運共同體是經營哲學的目標

企業的生存不僅關系到企業的命運，而且也關系到員工的命運，企業和員工應該成為命運共同體。現代管理學之父彼得·德魯克在其《新型組織的到來》（1988年）一文指出：在20年后，企業的組織結構將發生變化，特別是知識型員工將成為企業的主體力量，企業需要打造“知識共同體”。其實，他針對知識工作者設計的“知識共同體”，也可以引申到企業每一位員工上。

說到底，使員工參與到企業經營之中，實現經營單元的自主經營，目的都是要促進企業的發展，但關鍵在于如何能讓員工朝著與公司一致的目標和理想努力。彼得·德魯克用了一個形象的比喻來說明管理者和知識員工所應承擔的任務，即整個公司就像一個樂隊，“上級不能做本該由下屬去做的工作，就像樂隊的指揮不能自己去演奏大提琴一樣。”樂隊中的每一個人各有所長，不可替代，在一張樂譜下，演奏出恢宏的樂章。而經營哲學正是讓組織中分工不同的群體能夠按照統一的方向努力的保障，就像是樂隊的指揮。

進一步來說，在發展過程中，企業需要通過機制建設將員工與企業關系，從利益共同體提升為事業共同體，最終打造成命運共同體。下面我們來具體看看三個“共同體”的內涵：

第一，利益共同體是指將員工的利益與企業的利益緊緊結合起來，而不是盡可能壓榨勞動力。在馬斯洛的需求層次理論中，人的需求分為生理、安全、情感和歸屬、尊重，以及自我實現的需求。為了激勵員工追求更高層次的目標，就要先滿足其最基本的生理與安全需求，即給予足夠的報酬。

第二，事業共同體是指員工是企業的組成部分，要將員工的事業與企業的事業連成一體。企業應該保證員工能夠得到學習與培訓的機會，使員工不斷地充實自己，最終實現自我。對于一家企業來說，只有員工與企業的事業均有所成就，才能算真正的成功。

第三，命運共同體是指員工與企業價值觀相同，員工不再是被動地接受任務，以勞動換取報酬，而是將自己的命運與企業的命運連在一起，主動積極地承擔責任，為企業創新貢獻思想。企業就像一個生命體，員工是其中的細胞，經營單元是器官和組織，他們與企業這個生命體休戚相關、生死與共。

通過以上分析可以看出，企業發展應該將員工與企業的關系，逐漸從利益共同體、事業共同體轉化到命運共同體。接下來，企業要思考的是，如何將命運共同體的理念滲透到經營團隊與員工身上，即如何提煉經營哲學，又如何將其落地。