2 希特勒的第一次歐洲之行（1940年）

掃除東部障礙后，德國決定繼續(xù)進(jìn)攻，而這一次，矛頭直指英法聯(lián)盟。希特勒雖急于盡快與西方強(qiáng)國一決雌雄，但他還是選擇先確保拿下北翼，占領(lǐng)丹麥和挪威后再為接下來入侵法國的鋌而走險的行動作好準(zhǔn)備。

德國最高指揮官當(dāng)時面臨著企業(yè)董事會常常遇到的難題：究竟應(yīng)該聽取專家意見，還是應(yīng)該讓革新者一展才華？

專家們長期從事研究，是他們各自領(lǐng)域的專門人才，他們的思維方式和畢生從事的職業(yè)有著密切關(guān)系（他們會說，“我們必須這樣做，但一定要做得更漂亮”，“必須這樣做，但一定要削減成本”）。他們提出的方案能更好地解決老問題。

革新者通常也是經(jīng)驗豐富的專門人才，但他們針對老問題能提出令人耳目一新的解決方案（“我們可以嘗試用不同的方法應(yīng)對挑戰(zhàn)”）。專家們會批評說，雖然新方法可能另辟蹊徑，讓問題迎刃而解，但風(fēng)險太大。

我們看到，通常專家們的方案并不靈驗，因為情況已經(jīng)發(fā)生變化，傳統(tǒng)思維方式已不能很好地應(yīng)對新的現(xiàn)實。

這種例子不勝枚舉，例如，一些大型跨國公司高管的新項目往往無疾而終。有時，人力、財力雄厚的大公司也常在新產(chǎn)品發(fā)布上摔跟頭（《哈佛商業(yè)評論》發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，新產(chǎn)品發(fā)布失敗的比例高達(dá)90%）。

1940年，德軍最高指揮官提出攻打西方的“黃色計劃”，這正是現(xiàn)代版的1914侵法計劃，即先進(jìn)入比利時再向巴黎進(jìn)發(fā)，摧毀盟軍（見地圖1.2）。其目的是繞過北翼然后掉頭發(fā)動攻擊，這樣就可以避開法德邊境。1914年，之所以要避開法德邊境是因為大批法軍聚集于此，而此次主要是避開馬奇諾防線，這是一條一戰(zhàn)以后法國沿其與德意邊境修筑的頗為復(fù)雜且代價高昂的防御線。

埃里希·馮·曼施坦因（Erich Von Manstein）是典型的革新派，對此次行動，他有著不同的戰(zhàn)略規(guī)劃（見地圖1.3）。在他看來，盡管這一次軍隊管理更加完善，坦克、飛機(jī)以及用于協(xié)調(diào)戰(zhàn)事和上傳下達(dá)的無線電廣播設(shè)備等也更加先進(jìn)多樣，但德國面臨的風(fēng)險并不亞于一戰(zhàn)。

專家們是如何看待革新派馮·曼施坦因的建議呢？1975年，當(dāng)比爾·蓋茨預(yù)測“每個辦公室、每個家庭都將擁有一臺電腦，每臺電腦也都會安裝微軟操作系統(tǒng)”時，專家們給出了大致相同的反對意見，比如，當(dāng)時信息技術(shù)界的先鋒級人物、創(chuàng)辦數(shù)字設(shè)備公司（DEO）的美國工程師肯·奧爾森（Ken Olsen）就說：“人們沒有理由在家里安裝電腦。”⁴

地圖1.2 1914年施里芬計劃/1940年黃色計劃

運氣有時會起到舉足輕重的作用。因一系列的巧合，革新派代表人物曼施坦因提出的進(jìn)攻方案傳入德軍最高指揮希特勒的耳中，他決定給革新者一次機(jī)會。

那么，曼施坦因的方案究竟是怎樣的呢？他提出，應(yīng)該將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向南翼，在敵軍兵力部署最薄弱的地方開辟前線；同時，軍隊?wèi)?yīng)向英吉利海峽而非巴黎進(jìn)軍，這樣一來就可以通過“鉗形攻擊”將英法困在死胡同里，一舉拿下，這與最高指揮部各位專家（你也可以稱他們?yōu)槎聲蓡T）的建議是截然不同的。

曼施坦因的計劃還有另一個優(yōu)點，那就是英法專家們會認(rèn)為德國將再次采用1914年的行動方案，并會據(jù)此將所有軍隊集中于比利時，致使其深陷包圍之中。

地圖1.3 1940年曼施坦因的進(jìn)攻計劃

阿登高地是同盟國戰(zhàn)略布局的軟肋，這里森林密布、山脈低矮，同盟國和德國的專家都認(rèn)為此處不宜布設(shè)裝甲部隊。倘若德軍愚蠢至極，試圖向這一地區(qū)進(jìn)軍，那么在同盟國看來，炮火轟擊和其他攻擊行動將為其爭取充足的反擊時間。

德軍有自己的突出優(yōu)勢：德國陸軍在他們的戰(zhàn)略行動中配備了非常優(yōu)質(zhì)可靠的產(chǎn)品。

總的來說，更好的產(chǎn)品（這里當(dāng)然是指更好的軍隊）并不能百分百地確保大獲成功（實現(xiàn)預(yù)期的市場份額、收益，或是打勝仗）。在勝利（JVC）與索尼（Sony）兩家公司的模擬信號戰(zhàn)中，日本保持了領(lǐng)先地位。事實上，索尼公司的技術(shù)更發(fā)達(dá)，且客觀上其Beta系統(tǒng)優(yōu)于VHS（家用視頻系統(tǒng)），但最終取得成功并得到廣泛應(yīng)用的卻是VHS。早在1914-1918年，就已經(jīng)出現(xiàn)類似的情況，當(dāng)時的德國雖然裝備優(yōu)越，卻未能奪取戰(zhàn)爭勝利。

“經(jīng)典”的德軍產(chǎn)品（紀(jì)律嚴(yán)明、毅力頑強(qiáng)、靈活主動、高度的責(zé)任感、出色的軍官）在1940年因為“閃電戰(zhàn)”這一新的作戰(zhàn)方式的輔助而性能大增。

“閃電戰(zhàn)”戰(zhàn)略有三個基本要素：

1）編入獨立部隊的坦克能全體前進(jìn)，投入戰(zhàn)役，而不用擔(dān)心后面與其仍有一定距離的步兵師。步兵能肅清坦克身后的小片區(qū)域，并鞏固已經(jīng)征服的領(lǐng)土。裝甲部隊不僅配備了機(jī)動車輛，同時還會由裝甲車輛運輸?shù)牟奖o予其支持。

2）一旦坦克深陷敵區(qū)，就不能再得到經(jīng)典炮擊的支持，因為這會拖延前進(jìn)速度。這時，空軍取代炮兵對敵軍陣地進(jìn)行大規(guī)模轟炸，中斷其運輸和補(bǔ)給線，阻斷敵軍增援。

3）攻擊還需要同步協(xié)調(diào)無線電通信設(shè)備，因為無線電可以安裝在任何車輛或飛機(jī)上，通信信息也就能迅速加密和解密。

如此一來，部隊以前所未有的速度推進(jìn)，這就是所謂的閃電戰(zhàn)：以閃電般的速度戰(zhàn)斗。

馮·曼施坦因的商業(yè)計劃交由兩個軍官來實施。軍團(tuán)總司令負(fù)責(zé)將主攻進(jìn)行到底，一位名叫馮·龍德施泰特（Von Rundstedt）的專家被選中，他因具備緊緊抓住問題關(guān)鍵的能力以及允許下級軍官隨機(jī)應(yīng)變而聞名。曼施坦因在他的回憶錄中寫道：“馮·龍德施泰特能夠迅速抓住問題的核心，他潛力巨大。的確，他能拋開無關(guān)緊要的細(xì)枝末節(jié)，讓注意力只停留在核心問題上。”⁵

走在裝甲部隊第一線的是海因茨·古德里安（Heinz Wilhelm Guderian），他是一位名副其實的革新者。古德里安是閃電戰(zhàn)的發(fā)明人之一，也是非常出色的閃電戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)理論家。在波蘭，他第一次接到將閃電戰(zhàn)理論付諸實踐的軍事任務(wù)。閃電戰(zhàn)是一種軍隊調(diào)動的現(xiàn)代戰(zhàn)爭形式，它要求飛機(jī)和坦克在一整套理念的基礎(chǔ)上密切配合。這些理念同樣適用于我們的日常商業(yè)活動，它們包括集中資源、善用策略、注重速度、理性指揮以及保持遠(yuǎn)見。

2.1 集中資源

在關(guān)鍵處花再大氣力也不為過。戰(zhàn)略一旦制定，就該選擇一個最有力量、最重要的關(guān)鍵點，然后在這里集中資源，也從這里輕而易舉地瓦解敵軍防御。

為最大程度地集中資源，有時需要放棄部分前線陣地，切斷一些部隊的供給，以有效集中。任何沒有為此作好準(zhǔn)備的人永遠(yuǎn)不可能在關(guān)鍵時刻變得無比強(qiáng)大。

寶潔公司賣掉其軟飲料“陽光心情（Sunny Delight）”和除臭劑“舒耐（Sure）”兩個薄利品牌的行為正是在釋放資源，將重心轉(zhuǎn)移到那些潛在效益高、競爭少的主要增長點上，就如同將部隊集中到最有可能打勝仗的戰(zhàn)場上一樣。這也同樣適用于金霸王電池（Duracell）和博朗公司（Braun）發(fā)展低迷的階段，它們減少投資，確保其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)可以得到更好發(fā)展。⁶

有一天，它們最強(qiáng)勁的對手聯(lián)合利華意識到，旗下雖有1600個品牌，但公司63%的收入?yún)s僅來自其中的50個品牌。公司領(lǐng)導(dǎo)層會作何決定呢？最終，他們將資源集中在了其中40個國際大品牌上，如多芬（Dove）、家樂（Knorr）、立頓（Lipton）等，用更集中、更充沛的資源確保這些品牌的國際競爭力。其余品牌則被歸入兩類：公司保留了360個品牌，以參與當(dāng)?shù)馗偁帲黄溆?200個品牌有的被兼并，有的被出售，還有的被撤掉或任其自行滅亡。⁷

總之，要實現(xiàn)資源集中，就必須找準(zhǔn)能利用大量優(yōu)勢資源的地方，畢竟我們需要的是樹干而不是木屑。

2.2 策略

突破敵軍防御，繼續(xù)前進(jìn)。要出其不意，攻其不備。想要有所突破，就要發(fā)揮想象力，行動要出乎敵人意料，但前提仍然是要集中資源。

在我們看到的這個案例中，德軍的策略就是將兵力集中于敵人完全沒有預(yù)料到的，也是他們防守最薄弱的阿登高地。那里就是他們認(rèn)定的突破口。

德國有句諺語，“一環(huán)薄弱全局散。”奇怪的是，當(dāng)我們計劃推出新產(chǎn)品，一心想要將對手?jǐn)D出市場時，最初的沖動卻是要直擊對方所長，就好像我們已經(jīng)被他們耀眼的成就晃花了眼，想要站在對方的立場競爭一樣。盡管我們意識到必須盡快應(yīng)戰(zhàn)，但沒有想到，只要能夠發(fā)揮想象，就能削減預(yù)算，減少投資和浪費，至少能夠確保取得階段性成功。

本田公司的例子十分有趣。最初打入美國市場時，他們選擇避開利潤高、發(fā)展快、競爭對手也更龐大的非常成熟的汽車市場。與其他公司不同，考慮到摩托車易生產(chǎn)、零部件少，而且汽車產(chǎn)業(yè)對此也興趣不高的特點，本田將注意力轉(zhuǎn)移到小眾的摩托車市場上，并開始了小規(guī)模的銷售。到2006年，本田汽車公司在美國、加拿大的四輪機(jī)動車銷量已經(jīng)超過140萬輛。⁸

2.3 速度

只要我方不停移動，敵軍就會陷入癱瘓、失去方向，難以集中資源到特定區(qū)域。正如古德里安在其回憶錄中寫到的，“只要我們動起來，法國軍隊就無法指揮其后備部隊。”⁹德軍的進(jìn)軍方向是巴黎還是英吉利海峽？持續(xù)移動是阻礙敵方定位我軍的關(guān)鍵，也是防止其調(diào)集增援部隊的關(guān)鍵，借此我們就能削弱并摧毀敵人的防御系統(tǒng)。

事實上，一旦敵軍掌握我方動向，就能建造防御工事，積極自我保護(hù)。如此一來，一場原本能夠速戰(zhàn)速決的戰(zhàn)斗卻在不斷拖延的時間里賠上更多性命。

前線除了有難以逾越的障礙、固若金湯的防御工事、全副武裝的兵士、精良的武器外，也還有坦克可以飛速行駛的露天場所和整齊的綠野，這一選擇造成的傷亡只有前者的一半。這就是W.錢·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）所說的“藍(lán)海”，“藍(lán)海”里沒有競爭，也沒有戰(zhàn)爭所致的血流成河。常規(guī)競爭被稱作“紅海”，也就是競爭異常激烈、殊死拼殺的市場。

當(dāng)然，注重速度也蘊(yùn)藏著風(fēng)險，比如說，我們有時不得不棄側(cè)翼于不顧，也可能會耗盡燃料，抑或被切斷與大本營的聯(lián)絡(luò)，但這些風(fēng)險都在意料之中，是我們?yōu)楂@取優(yōu)勢而承擔(dān)的必要風(fēng)險。要知道，不冒險才是最大的風(fēng)險。

商業(yè)史上類似的案例比比皆是，許多公司可以很輕松地以不為人知的方法、閃電般的速度占領(lǐng)一個又一個的利基市場，而背后的驅(qū)動力就是每個季度的銷量攀升。

在你止步不前的那一刻，敵人就會現(xiàn)身，他們有成熟的專家團(tuán)隊、雄厚的資金、強(qiáng)大的現(xiàn)金流。誰又能想到1997年引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展潮流的是谷歌而非微軟？所以，一旦突破前線，勇士們，沖吧，繼續(xù)沖！

2.4 指揮（委任/賦權(quán)）

領(lǐng)導(dǎo)人必須足夠信任員工，因為公司的發(fā)展離不開員工的經(jīng)驗、知識和主動性。德國人稱其為“指揮戰(zhàn)術(shù)”，管理學(xué)專家則將其命名為“權(quán)力委任”或“賦權(quán)”。德軍的每一位士兵都受到接任上級工作的專業(yè)訓(xùn)練，以便為某些不測作好準(zhǔn)備。

這一思想或策略最初由19世紀(jì)的普魯士軍隊發(fā)展而成，當(dāng)今已是北約的官方策略。任務(wù)指揮的意思是，總部只負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)目標(biāo)，戰(zhàn)場上的軍官最終決定選取何種最佳方式完成任務(wù)。

這種思想不僅保證了德軍的首戰(zhàn)告捷，同時也使摧毀德軍的過程漫長而且代價高昂。我們看到，德軍在物資、人力極度緊缺時仍能痛擊敵人。然而，正如我們即將看到的那樣，最高指揮部的很多專家以及戰(zhàn)場上的軍隊強(qiáng)烈反對這一思想，當(dāng)然也包括“元首”希特勒自己。

公司任何崗位的負(fù)責(zé)人可能都會受到來自員工的干擾，他們會要求領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)，事必躬親，結(jié)果導(dǎo)致程序僵化，誤解滋生，經(jīng)營復(fù)雜化，進(jìn)而影響工作效果。

出色的管理者應(yīng)該為團(tuán)隊制定清晰的戰(zhàn)略方向與奮斗目標(biāo)，并為員工提供針對性的培訓(xùn)，保證他們獲得充足的資源。但這類管理者也允許部隊在戰(zhàn)場上自作決定。無論過去擔(dān)任最佳副官時如何胸有成竹、英勇無畏，沒有一位上將愿意再讓自己像副官一樣教條。在將軍們?nèi)闹铝τ谧约旱墓ぷ鲿r，也應(yīng)該讓副官們做好本職工作，這樣才能取得預(yù)期效果。

1974年，孟加拉國的一位商人穆罕默德·尤努斯（Mohamed Yunus）感覺自己應(yīng)該幫助同胞脫貧，盡管一己之力非常有限。他全然不顧專家們的正統(tǒng)理論，毅然決定向43名婦女發(fā)放個人無擔(dān)保小額貸款，為她們提供從事手工藝品工作的機(jī)會。他相信大家會找到最佳方式償還貸款，并假定她們不會失信。

貸款如期償還，產(chǎn)生的利息可以用于未來的信貸。因為項目持續(xù)發(fā)展壯大，1983年尤努斯決定建立銀行，它就是我們今天熟知的孟加拉鄉(xiāng)村銀行（Grameen Bank）或人民銀行。到1996年，鄉(xiāng)村銀行分行已遍布3.6萬個村莊，擁有員工1.2萬名。孟加拉國的平均貸款償還率不足30%，而孟加拉鄉(xiāng)村銀行的貸款償還率竟高達(dá)98%。

2006年，該銀行創(chuàng)建的孟加拉鄉(xiāng)村銀行基金會進(jìn)入22個國家。據(jù)評估，其信貸人數(shù)已經(jīng)達(dá)到1100萬。

那么，它的成功秘訣是什么？小額信貸的目標(biāo)就是實現(xiàn)個體經(jīng)營，其基本理念是“如果一個人能夠看到希望，改變習(xí)慣，釋放自己的內(nèi)在潛能，就一定能收獲意想不到的成果。”¹⁰所以說，指揮的道理其實很簡單。

2.5 遠(yuǎn)見

堅持意味著永不放棄目標(biāo)，堅守最初的行動和目的。從一開始，我們就要清楚自己的計劃，不改初心，也要避免同時制定太多目標(biāo)；另外，也不能被最初的成功沖昏頭腦，從而放棄目標(biāo)。¹¹

正如我們從這本書里了解到的那樣，許多必然的成功卻以失敗告終，是因為領(lǐng)導(dǎo)者的滿腔熱情到最后一刻消失殆盡，或是因為領(lǐng)導(dǎo)者在某一特殊時刻為一兩次成功而沾沾自喜，為追逐唾手可得的次要目標(biāo)而放棄了主要目標(biāo)。

“歷史證明，戰(zhàn)爭中最難做到的就是始終堅持一個作戰(zhàn)計劃。很多時候，我們一邊看到的是不可預(yù)知卻又似乎近在眼前的成功，另一邊又是突如其來的困難或風(fēng)險，彼此都在不斷誘惑我們選擇一邊而放棄另一邊。”¹²

“戰(zhàn)場，和商場一樣，與其說勝利的真諦是成功與否，還不如說是能否在困難和挫折面前方寸不亂，臨危不懼。”¹³

1914年，西班牙菲斯奈特跨國酒莊（Freixenet）生產(chǎn)出第一瓶起泡酒，但實際上直到1965年約瑟夫·路易斯·博內(nèi)特（Josep Lluis Bonet）到來之后，酒莊才開始系統(tǒng)運營。國際化發(fā)展被確定為酒莊的主要發(fā)展路徑，博尼特認(rèn)為，在這一領(lǐng)域，占領(lǐng)英國市場是成功的關(guān)鍵，“誰贏得英國，誰就能贏得全世界”。¹⁴

博尼特以堅韌不拔的毅力朝著這一目標(biāo)奮斗。在20年的時間里，酒莊在英國的分公司始終“顆粒無收”，直到其市場份額最終改變了公司資產(chǎn)負(fù)債情況，扭虧為盈。到2008年，菲斯奈特已經(jīng)向150個國家售出2億瓶葡萄酒，收入的70%來自于國際市場。¹⁵

讓我們再把目光從菲斯奈特的英國市場轉(zhuǎn)向1940年5月的法國之戰(zhàn)。5月10日，德國入侵荷蘭、比利時、盧森堡，開始了對西線戰(zhàn)場的進(jìn)攻。

盟軍總參謀部的所有專家達(dá)成共識，認(rèn)為這只是現(xiàn)代版的1914計劃。經(jīng)歷過一戰(zhàn)，有著豐富經(jīng)驗的同盟國各位將軍堅信，這一次絕不會再讓德軍乘虛而入。

英軍總參謀長曾這樣說道：“老實說，如果他們發(fā)動攻擊，我們應(yīng)該感到高興，因為我們對此早有準(zhǔn)備。”¹⁶英法總參謀部的專家再次重申這一觀點，“這一次我們不會再像1914年那樣在法國作戰(zhàn)，而是要選擇在比利時開辟前線，嚴(yán)防死守，保證法國免遭入侵。”

盟軍精銳部隊進(jìn)入比利時搜索德軍大部隊，卻不幸誤入“虎穴”，因為12日當(dāng)天，古德里安和他的裝甲部隊穿過阿登高地，三天后，盟軍防線出現(xiàn)了一條80公里長的缺口。德軍馬不停蹄地快速推進(jìn)，盟軍集中力量阻止德國部隊的努力也都被德國空軍無情粉碎。盟軍人心惶惶，敵人的行進(jìn)目標(biāo)到底指向何處？巴黎？還是英吉利海峽？

很快，真相大白。5月18日，德軍一個裝甲師抵達(dá)英吉利海峽，盟軍精銳部隊遭到圍困。5月26日，法英兩軍岌岌可危，反攻也以失敗告終。前方是向比利時進(jìn)軍的德軍，后方是陰險恐怖的古德里安，一旦古德里安抵達(dá)英吉利海峽，就會迅速右轉(zhuǎn)，搜尋盟軍后方部隊。

盟軍僅存的一線希望就是全力通過海路撤退，將損失最小化。此時，部隊集中于敦刻爾克的港口和海灘，擺在每個人面前的問題是：能否在德軍抵達(dá)之前成功撤離？能營救多少人？或許5萬？如果撤離計劃失敗，戰(zhàn)爭在夏天到來之前就會結(jié)束。唯有奇跡能夠幫助盟軍免遭滅頂之災(zāi)（見地圖1.4）。

地圖1.4 盟軍在法國北部大敗（1940年）

奇跡真的發(fā)生了。因最高指揮部的一再堅持，希特勒在關(guān)鍵時刻喪失遠(yuǎn)見，命令古德里安的坦克部隊停止前進(jìn)。在距離前線幾百公里的地方，專家們正在討論將戰(zhàn)斗進(jìn)行到底的最佳方式，他們決定叫停古德里安的戰(zhàn)斗機(jī)器，交由比利時方向來的部隊繼續(xù)完成任務(wù)。

作出這一決定的理由相當(dāng)充分：重新集結(jié)部隊、士兵歇息、防止敵人反擊等。總之，“聰明人總會為他們的無所作為給出聰明的理由。”¹⁷兩天以后，命令終于被撤銷，但為時已晚。很顯然，命令古德里安停止前進(jìn)是大錯特錯的。

在這奇跡般的兩天中，盟軍爭分奪秒，成功撤離約34萬人。情勢所迫，他們只好放棄全部武裝設(shè)備，如坦克、槍炮、車輛等，最后它們也都一一落入德軍手中。

我們每一天都在作決定，但作出正確決定并非易事。一旦選定了道路，無論結(jié)果如何都必須毅然前行。我們可能會猶豫，但是不退縮、堅持到底才是確保不會功虧一簣的最佳方法。

很多人總能為自己的半途而廢找到正當(dāng)理由，也總能聽到一些專家告誡自己三思而后行。但越在這樣的時候，越要懂得審時度勢、堅守計劃。一切進(jìn)展順利時，也要特別懂得抵制各種誘惑。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者從不會盲目冒險，他們眼中的風(fēng)險是經(jīng)過計算的、意料中的風(fēng)險，它不同于匹夫之勇，因為不冒險才是最大的風(fēng)險。

一旦北部陷阱收攏，法國將在劫難逃。德國國防軍（理論上是對當(dāng)時所有德國軍隊的統(tǒng)稱，但通常僅指陸軍）瞄準(zhǔn)法國陸軍的殘余力量，1940年6月22日，法國投降（見地圖1.5）。

地圖1.5 法國淪陷（1940年）

德軍僅用一個月的時間就完成了前輩們20年前耗時四年卻最終無果而終的事業(yè)。此外，德軍人員損失極小。整個戰(zhàn)斗中，犧牲及失蹤士兵僅4.5萬人，殊不知1916年僅凡爾登一場戰(zhàn)役就犧牲了10萬人。¹⁸