第五章 分銷模式辨析

分銷和代理經銷的定義

分銷（Distribution）的字面含義是分發、分送。在流通價值鏈中，狹義的分銷和人們熟知的批發內涵基本相同，主要指將商品向下游零售網絡分別銷售和發送。傳統的分銷，既包括商流，也包括物流。隨著商流和物流的分離，目前部分分銷企業僅僅具有商流功能（但大部分分銷企業還是商、物流合一的，否則生存空間大大縮小）。如果仔細辨析字義的話，批發和分銷還是有些許差異的：批發有將商品批量地縱向發送的意思，而分銷則意指橫向的分散化配送。我國電腦、手機行業的分銷與國際慣例接軌，是狹義的分銷。而廣義的分銷，既包括了狹義分銷，也包括零售，和流通的意思差不多。在我國家電、建材、家居、服裝等許多領域，按照分銷的字面意義，將其約定俗成地定義為向消費者零星、分別銷售的零售。本書提到的分銷，均取其狹義。

談到分銷時，經常涉及另外兩個詞：代理、經銷。分銷及零售，指的是流通價值鏈上的經營（商業）形態，而代理、經銷則是上下游合作的模式和合約類型。從理論上說，代理意味著商品的所有權在上下游之間未發生轉移，而經銷則意味著下游“買斷”（商品所有權轉移）。代理商通常沒有商品購進后再銷售的定價權，換句話說，代理商的進銷毛利空間是由上游供應商確定的。代理商獲取的利益是服務傭金；當上游供應商變動（下調）商品價格（包括代理商進貨價以及向下游的供貨價），需向代理商做出價格補償——通常針對商品的未銷出部分。此外，代理商對于庫存商品是可以向上游供應商退換貨的。而經銷商由于是“買斷”，因而可以自由確定商品銷售價格，其利益來源是商品進銷價差。顯然，上游供應商調整（下調）商品供貨價時，無須向經銷商做出價格補償；而經銷商的庫存商品也不能向上游供應商退換。

總的來說，代理商更接近于上游（制造商/供應商）環節的延伸，自主運作的空間較小；而經銷商則是上游的交易對象，自由度更大，風險也更大，但收益有可能更高。我國家電、電子消費品等領域，上下游主要采取代理合作模式，而快消品、服裝、建材、家居等領域主要采取經銷合作模式。在現實流通活動中，某些上下游的合約類型是混合型的，即既有代理的屬性，也有經銷的屬性，但通常會接近于代理或經銷的某一種。

將代理、經銷和分銷、零售對應起來，分銷商可以是代理商，也可以是經銷商。而零售商可以是經銷商，但通常不稱作代理商——類似的稱呼是代銷商。

大分銷與小分銷

分銷之大小，主要是依據廠家許可分銷商從事代理或經銷活動的區域范圍而定。區域范圍較大——一般來說覆蓋全省以及省以上區域的分銷商，可稱作大分銷；反之，則稱為小分銷（設立地級及地級以下分銷商）。

大分銷模式下，通路窄而長，常常存在二級乃至更多級別的分銷商。對廠家來說，大分銷模式的主要有利之處是：充分利用社會資源，減少管理成本和銷售費用，獲得較高的銷售效率。其問題在于，難以激發渠道能量，銷售被通路結構所束縛，市場做不深、做不細。反之，小分銷模式下的通路結構寬而短，且對區域市場進行了空間細分，可以通過密集分布的“毛細血管”將產品流往市場的每一個層次和市場的每一個角落。

大分銷的銷售動力，往往來自于產品及品牌本身（沿渠道而下，一瀉千里），渠道助力或渠道加速功能相對較少；而在小分銷狀況下，渠道會對產品“水流”產生強大的推力。目前，國內采取大分銷模式的，通常是兩類企業：一是本土中小企業，二是外資企業。它們的共同特點是自身無心或無力駕馭密集式的渠道體系。因為渠道密集意味著企業內部銷售人員眾多，管理難度較大。本土中小企業這么做是一種無奈，它們的銷售必然受制于通路。而外資企業則是權衡利弊后的理性選擇。首先，由于外資企業通常品牌力、產品力較強，因此對渠道的依賴性較弱，對渠道管理的要求可以相對寬松一些——凡消費者指認程度高的產品，即使存在竄貨、亂價，但這些“失范”現象對銷售的負面影響較小。其次，外資企業產品附加值較大，能夠容納多個流通層級。這是多層次大分銷的必要條件。再次，對于管理龐大的銷售團隊，外資企業深感艱難，輕易不敢嘗試。近年來，也有一些外資企業借鑒本土企業深度分銷的做法，但由于企業文化的整合程度低，管理跟不上，結果費用陡增，效益下降，業務團隊的道德風險大到企業幾乎不能承受的地步。除以上幾方面因素外，部分外資企業談判力較強，對受制于大分銷商的顧忌較少。此外，恪守廠商分工、營銷銷售分離原則，也是其選擇大分銷模式的重要原因。

而本土優秀企業在品牌力、產品力較弱的不利形勢下，大都將渠道作為能攻善守的營銷戰略堡壘。通過小分銷及深度分銷，為自己艱難地開辟出一片生存綠洲（見圖5－1）。小分銷模式依托于團隊、管理和企業文化，若能有效實施和運作，便能構建競爭者難以逾越的通路壁壘。

值得注意的是，一些外資企業已在進行由大至小的通路變革；國內一些專門與外資品牌對接的大分銷商正在實施扁平化策略——取消下級分銷，直接向零售商供貨，因而減少了大分銷模式固有的弊端。這些都會對本土企業造成更大的壓力。未來究竟是外資企業在渠道上超越本土企業，還是本土企業在品牌和產品上趕超外資品牌，我們不妨拭目以待。

長期以來，由于地域遼闊、區域市場差異較大、物流基礎設施薄弱（近年來已有較大改善）等外部原因，以及進入門檻較低、分銷企業素質總體薄弱等內部原因，分銷行業格局分散，整合速度較慢，許多消費品領域缺少全國性的或跨省的大分銷商。這既是上游廠家選擇小分銷的背景和前提，也是下游分銷結構難以集中的原因。分銷商越弱小，上游廠家越是要掌控流通價值鏈；而上游廠家對流通領域滲透越深，分銷商就越難以成長壯大。類似于發達國家市場廠商平等分工合作的局面在我國尚有待出現。不過也有一些民營分銷企業在奮力改變這一局面，例如快消品領域的怡亞通、藥品領域的九州通等。

獨占式、選擇式和密集式分銷

獨占式分銷，顧名思義，意味著一定的市場區域內，廠家只選擇一家分銷商，給予其獨享市場資源的權利；而獨家代理或經銷的分銷商則承擔一定的銷售責任乃至營銷責任。

如果零售網點不是太密，或者市場競爭格局比較穩定，獨占式分銷較為適合。對制造商而言，它降低了與分銷商之間的交易成本，同時也降低了管理渠道及市場的成本。弊端在于：該模式缺乏渠道間的競爭，有時不能有效驅動分銷商對市場進行深度開發。

部分制造商授予分銷商獨家代理/經銷權時，以分銷商不得經營廠家的競爭品牌為前提或條件。這樣做有利于保持和提高分銷商的忠誠度，使他們更加聚焦與專注地做好經營工作。但由此也造成除了極少數強勢分銷商外，大部分分銷商經營品牌單一，只是上游廠家的專業銷售機構，而不是綜合性的通路平臺。這大大削減了分銷商的生存空間，削弱了分銷商的實力和競爭能力（國內為何缺少特大型分銷商，這是原因之一）。這種狀況有時也給上游制造商造成困擾：獲得了忠誠，但犧牲了效率。

如果區域市場上顧客較為分散，且需要“點對點”地深入發掘；或如果零售網點高度分散，單一分銷商難以有效覆蓋；或如果需要借助于渠道張力改變市場競爭格局，選擇性分銷——同一區域市場中選擇多家分銷商——或許比獨占式分銷更為合適。這種競爭結構所激發出的能量是不言而喻的，其所導致的市場不穩定、渠道沖突以及管理難題也是可想而知的。

選擇性分銷又可以分為兩種狀態：封閉式的和開放式的。前者意味著多個分銷商所輻射的下線零售網點不交叉，相互區隔；后者則意味著分銷商可以向區域內所有的零售網點供貨，下線零售商則可以多頭進貨。兩種形態的利弊很清楚，無須再做說明。

有一種分銷模式介于選擇性分銷和獨占式分銷之間。即區域市場上的多家分銷商分別代理/經銷同類產品中的某種型號，這在手機行業最為常見；或者多家分銷商分別代理/經銷同一企業同類產品的不同品牌（即產品相同或相似，但品牌不同）。這是一種既充分利用渠道資源，又對渠道進行適度區隔和利益保護的折中做法。

需要特別指出的是，選擇性分銷在產品銷售順暢時有放大功能——各個分銷商爭先恐后地進貨，會有力地推動銷售；而在產品銷售不佳時，也有可能對廠商造成致命的傷害：各個分銷商都“積水”過深，庫存積壓嚴重（它們分別接受上游廠家的“灌水”，缺乏統一采購計劃，很容易過量進貨），在多個分銷商并存的“囚徒困境”下，很有可能引發“洪水泛濫”（貨物亂流）和整個渠道體系的崩潰。

密集式分銷最具中國特色。有這樣一些行業，其顧客密集且分布極為廣泛，消費量巨大但產品差異較小、附加值較低。這時，密集式分銷——對分銷商基本上不加選擇，凡符合要求者均可代理/經銷——往往是效率最高的通路安排。全國各地的大小專業市場（例如，浙江義烏的小商品市場），是密集式分銷的主要載體。不計其數的產品品種，借助于各類“市場”（商品集散地），水銀瀉地般流向城鄉，構成了中國市場上雖顯混亂但充滿活力的生動圖景。這些“市場”也是大量中小生產企業得以生存的土壤。

另有一種特殊且少見的情形也適合于密集式分銷：產品的市場拉力極強，或長期供不應求，無須進行精細化的分銷設計。改用王蒙《青春萬歲》詩中首句：來吧，所有的分銷商都來吧！這不是挖“渠”引“水”，而是“水”流成“河”。在藥品、消費類電子產品等領域，都出現過這種分銷形態。

介入式分銷和非介入式分銷

“介入”和“不介入”，首先是就制造商而言的。“不介入”意味著廠家不做分銷商“分內”的事。而“介入”，則是指廠家影響流通領域。它有兩種表現形式，一是參與或承擔一些本該屬于分銷商的職能。按照一般的廠商分工原則，廠家主要進行市場推廣和產品助銷，分銷商主要從事回款、物流等銷售活動。但在“介入”的情況下，廠家不僅“Marketing”，同時也要“Sales”——做“銷售”范疇內的工作，例如，與分銷商共同制定零售商進貨及回款計劃，乃至向零售商收款等。二是跨越分銷層面，與零售商發生關系，并直接管理零售終端。

選擇“介入式”分銷的，大都是本土企業。這一方面是因為有時廠家和商家能力不對稱，分銷商的素質達不到上游廠家的要求，廠家不得不“介入”；另一方面是因為渠道推力對于本土廠家具有特別重要的戰略意義，只有“介入”方可心安。此外，嚴酷的競爭事實也提示廠家，不掌握零售終端便沒有優勢，甚至不具備參與競爭的基本條件。

換個角度看，“介入”或“不介入”，實際上是對分銷商作用與功能的不同定位（見表5－1）。

顯然，如果把分銷商定位為“輔助型”和“中間型”兩種，廠家則采取了“介入式”分銷（當然介入程度不同）；如果將分銷商作“全能型”定位，廠家則選擇了“非介入式”分銷。表1也說明，在分銷模式的總體框架下，制造商具體的選擇和做法有著廣闊的空間和高度的靈活性。正因為如此，與外部環境和企業內部特質相契合的渠道策略才有了特殊而重要的意義。

“介入”和“非介入”，其次是就分銷商而言的。分銷商如果將服務、管理的觸角延伸進入下游零售領域，融入下游的零售活動，那么則是“介入”的，否則就是“非介入式”。“介入”抑或“非介入”，反映了分銷商不同的戰略意圖，也體現了分銷商經營內涵和服務含金量的優劣。以醫療流通行業為例，大部分的醫藥分銷企業面向醫院以及零售藥店，僅僅具有平臺功能——回款和倉儲配送，而少數醫藥分銷企業，則開始嘗試和醫院深度合作，如托管醫院藥房等。

我國的三種分銷網絡

目前，我國已形成三種具有普遍性和典型性的分銷網絡。它們分別體現出所銜接的上游產業層次的高低，同時也反映出自身綜合競爭能力的差別。

第一種分銷網絡是由某個企業獨立運營和管理的覆蓋全國的流通體系。這些分銷企業在全國設立眾多的分支機構，可以高效率地將所代理的產品推向全國市場。例如，信息業的神州數碼、手機業的愛施德、天音通信等。這種分銷網絡從外部看，其機遇主要在于，一些外資品牌及國內上游制造商因銷售成本高、營銷管理難度大而尋求市場覆蓋面廣、運作效率高的分銷伙伴；行業創新速度的加快，憑借差異化產品切入市場的中小企業，為全國性分銷企業提供了生生不息的代理源泉。其外部不利因素主要有，部分主流制造商扁平渠道結構，實行小區域代理，使全國性分銷企業的生存空間越來越小；同時，區域性分銷企業具有地緣優勢，其競爭能力正迅速提升，對全國性分銷企業構成較大的威脅。從內部看，全國性分銷企業在資金實力、管理基礎、人力資源等方面總體領先，但由于國內市場幅員遼闊、密度大（人口眾多）、梯級層級（一級、二級、三級市場）多，競爭格局復雜多變，龐大的自有網絡帝國很難建設和駕馭，運營成本和效率未必有優勢。在我國的市場環境下，這種全國性的分銷網絡在全社會整體分銷體系中將在相當長的時間內處于補充地位。首先，它只適合于少數行業；其次，它所能直接服務、管理的下線零售網絡一般限于地級以上城市市區（最多至發達省份的縣城）；最后，它在全社會分銷總量中的份額較小。也就是說，在可預見的時期內，國內不可能生成類似于美國、日本的全國性分銷寡頭。

第二種分銷網絡是由某個企業獨立運營和管理的區域性的流通體系。其所覆蓋的區域通常以行政區劃的省和地級市（包括市區和下轄縣）為邊界。這種分銷網絡契合于大多數行業、大多數制造商的渠道布局策略，適應國內市場統一性差的特點，同時和一般分銷企業的管理能力相匹配，因此，在相當長的時間內，它是社會整體分銷體系中的主流。這是我國分銷體系不同于美國、日本等國家的特色所在。

第三種分銷網絡是由眾多分銷商集合而成的“市場”，它包括有形和虛擬兩種形態。前者如浙江義烏、山東臨沂小商品市場，后者如一些從事批發業務的網站。就有形“市場”而言，它已形成了從全國性中心“市場”到區域性“市場”的龐大縱向體系，承載著數不清的品種（以消費類小型商品和小型生產資料為主），將產品分銷至全國各地（主要以農村為主）每一個角落。國內眾多行業高度分散化的競爭格局，大量中小企業低成本制造的經營模式，廣大城鄉消費者較低的消費水平，是這種分銷網絡存在的條件，而它又是上游制造商分散化、小型化的土壤。盡管各地有形“市場”存在假冒偽劣產品，市場秩序混亂等客觀情況，但它仍具有極強的生命力，作為一種補充性的聚合式、開放式流通體系將長期存在，并有可能從中孕育出組織化程度更高的第一種分銷網絡。但在全社會分銷總量中，這種網絡的份額無疑是下降的，這是產業成長和流通體系進化的必然結果。

虛擬分銷網絡，尚處于起步階段，從長遠看，隨著全社會信息化程度提高，商業道德水平提升，以及物流設施的完善，具有較大的成長空間。但目前，面向零售網絡的批發型B2B網站大多規模較小，份額極低，經營困難，很重要的原因在于，在我國國情下，分銷和零售之間的紐帶，除了商品、信息以及利益，還有建立在長期人際交往基礎上的信任關系和情感因素。這是熟人社會特征的一種折射。從陌生的、不熟悉的網絡交易進貨，還不太符合眾多小型零售商的習慣。