六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

在20世紀(jì)80年代，韋爾奇通過(guò)群策群力規(guī)定了員工應(yīng)如何行事。今天，六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)又規(guī)定了通用電氣公司的員工應(yīng)如何工作。從1995年下半年開(kāi)始，一項(xiàng)被稱(chēng)為六個(gè)西格瑪?shù)幕顒?dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司。如今六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。通用電氣公司的卓越領(lǐng)袖韋爾奇于2001年退休之時(shí)，把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其通用電氣生涯中輝煌的結(jié)局。

韋爾奇把六個(gè)西格瑪應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，如債務(wù)記賬、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，通用電氣公司借此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后通用電氣的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目都將是按六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的。

在如今的年代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉(zhuǎn)變成“由外向里”。要以客戶(hù)需要和工序?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，并且在為他們服務(wù)時(shí)努力做到使偏差降低為零。實(shí)施六個(gè)西格瑪，通用電氣靠的是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱(chēng)為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來(lái)帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中，努力消除一切誤差。到1998年年底，已經(jīng)有5000多名這類(lèi)特殊員工。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被提拔到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。在通用電氣公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們用業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，而在工作時(shí)間做好各自的本職工作。

現(xiàn)在六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)給通用電氣公司在全球的每一個(gè)層次和每一種經(jīng)營(yíng)都深深地打上質(zhì)量意識(shí)和工序意識(shí)的印記。當(dāng)1995年六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)剛剛出現(xiàn)時(shí)，通用電氣的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為13.6%，營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)為5.8次左右。到1998年年底，通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng)通用電氣的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率已上升為16.7%，營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)提高到9.2次。從1995年到1997年，六個(gè)西格瑪活動(dòng)使通用電氣從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約7億美元的收益。到1998年，它已為通用電氣的營(yíng)業(yè)收入提供了13億多美元的回報(bào)。

通用電氣公司成立了經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)研究所，它也是一所商業(yè)學(xué)校，位于克羅頓維爾。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)者多達(dá)1萬(wàn)人，從高級(jí)干部到新任經(jīng)理都有。韋爾奇直接聽(tīng)取研究所的匯報(bào)，并同研究所一起制訂研修計(jì)劃。在過(guò)去20年中，韋爾奇曾200多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學(xué)校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過(guò)課，這是不同尋常的。學(xué)員們?cè)谶@里看到了韋爾奇身上的一切：管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家、管理學(xué)老師和公司偶像。雖然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。