發現和造就一大批精英人才

韋爾奇的成功很大程度上取決于他唯才是舉、勤教嚴繩、剛柔并濟的用人之道。韋爾奇說：“我最大的成就就是發現一大批人才；他們比大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人物在通用電氣如魚得水。”

韋爾奇所創立的神奇的人力資源管理體系，使得通用電氣公司成為一個名副其實的“造人工廠”，成為全球企業界藏龍臥虎、人文薈萃之地。

一、唯才是舉

韋爾奇對通用電氣公司和員工有無比深刻的了解，通用電氣有十分廣泛的業務，內容涉及金融資本、照明燈泡、機車、航空發動機、醫療器械、電視網NBC，等等。他是怎樣領導強大的通用電氣的呢？我們且聽他是怎么說的：“我對于怎樣制作一臺精彩的電視節目一點兒概念也沒有……但是我很清楚誰是NBC的老板。這才是至關重要的。我的工作是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規則。”他把大部分時間用在人事上。韋爾奇用人的條件是：關鍵在于你能干什么。通用電氣對人才的選拔不注重學歷和資歷，看中的是實力。例如在決定管理7800名財務人員的關鍵人選時，韋爾奇跳過其他幾位候選人而選擇了38歲的達莫曼，達莫曼當時的職務比該管理職位要低兩個級別。他中選的原因在于他處理其他棘手任務的能力給公司領導留下很深刻的印象。

韋爾奇善于發現大批人才，1996年公司的交通業務部門為了將一流的人才招到其在賓夕法尼亞州的總部，聘用了一些下級軍官。他們發現這批軍官的能力很強。通用電氣公司的其他部門紛紛仿效，當公司聘用的下級軍官達到80名時，韋爾奇將他們所有的人請到通用電氣總部，跟他們聊了一整天。受聘者的業績和素質給他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下級軍官。不到三年的時間通用電氣公司招聘了711名下級軍官，其中不少人已得到顯著的提升。

韋爾奇對人的表現能力的關注在公司每年4月召開的董事會會議上得到最充分的體現。公司的最高領導層前往通用電氣公司的12個業務部門現場評審公司的3000名高級經理的工作進展，對最高層的500名主管則進行更嚴格的審查。會議評審通常在早上8點開始，晚上10點結束。業務部的首席執行官及高級人力資源部的經理參加評審。這種緊張的評審逼迫著這些部門的經營者識別出未來的領導者，制訂出所有關鍵職位的繼任計劃，并決定哪些有潛質的經理送到通用電氣公司的培訓中心接受領導才能的培訓。一份通用電氣公司的人事檔案絕不是隨便收集的一些潦草的筆記。它包括通用電氣公司主管的實際經營結果和工作目標的比較，以及為了報酬審查及年度繼任與發展評估所做的鑒定。

這份報告最迷人的地方在于成就分析——一份由兩名人力資源專家花費一周時間準備，長達10—15頁的文件。內容包括詳細而徹底地評定一個主管的優點和缺點，以及其他有關的資料，從財務績效、心理狀態到健康狀況都包括在內。這些報告建議進一步的發展方向，譬如建議任職海外、到研究所進修，或是準時出席會議、尊重部屬等基本事項。成就分析是在20世紀70年代為了評估主管們所設計的一種工具。到了韋爾奇手里，它已成為幫助主管們成長的一種工具，是通用電氣用來發展主管所使用的密集反饋和教導過程的一部分。

在會議的進行階段，韋爾奇會靜下心來審讀一本匯集了每一名雇員的考評檔案，包括對他們的優缺點、發展需求、長短期目標及其上級的分析。同時，雇員的相片隨附全部文檔之后備查。接著韋爾奇會開誠布公地對那些即將提交的晉升、任務和計劃提出挑戰。由于韋爾奇每年平均會面或接觸上千名雇員，因此他能對形形色色的經理做出睿智的評價。對選人韋爾奇有其深刻的見解，他說：“我們今天在通用尋找的是這樣的領導者：不論在哪一個級別上，他們都能夠激發活力、催人奮進，同時又有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會控制人的管理者。”

韋爾奇一直都在尋找最好的員工，他說：“我想提醒你們我觀念中的領導藝術是什么。它只是跟人有關。只是要得到最優秀的員工。沒有最好的運動員，你就不會有最好的體操隊、排球隊或橄欖球隊。對于企業隊伍也是如此。”通用電氣公司擁有世界一流的員工，所以它也是世界上最有競爭力的公司。

二、勤教嚴繩

韋爾奇在通用電氣克羅頓維爾培訓中心非常鼓勵能增進總裁與高級人員互動的無拘無束的討論方式。其目的在于灌輸及培養自己最重視的價值觀念：自信、坦率，以及面對現實的勇氣，哪怕是身處艱困的逆境。例如，參加培訓的基層管理人員和大學生曾經討論過這樣的議題：杰克·韋爾奇是通用電氣公司有史以來最偉大的總裁。

通用電氣的經營策略和目標簡單明確，對達不到要求的部屬，韋爾奇會毫不猶豫地予以懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業部在自己的領域數一數二，否則將面臨被撤掉或出售的命運。為此，通用電氣總共撤走從煤礦到電熨斗等117個企業的資金。公司在1981年裁員了9%后，1983年和1984年又裁掉37000人。韋爾奇是不會優柔寡斷的，如在培訓中心的一次提問會上，一位業績不佳的部門經理問到其所在部門的前途時，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列，今天上午剛談好這筆出售生意。”正如韋爾奇的一位合伙人所說的：“韋爾奇會說是，不過他從不說也許。”

韋爾奇十分重視通用電氣公司倫理道德的教育，從1985年起，公司要求主管必須對“不當領導及缺乏勤勉”而使部屬從事不當行為負起責任。遵守倫理道德也成為工作職責和績效評估的一部分。韋爾奇對通用電氣的主管說：“在有關清白和公司政策方面，信息非常明確。你們必須對自己組織的行為負責。擒賊擒首，公司對于任何人的任何違法行為，決不寬待。”若部門的業績欠佳，韋爾奇還會給機會，但員工違反了職業原則，韋爾奇會立即將其開除。如以色列空軍將領多藤與通用航空發動機企業的一名員工勾結，將超過3000萬美元的美國政府基金轉存入多藤的賬戶，多藤被以色列判刑，被起訴的通用電氣公司員工則被開除。通用電氣與聯邦調查員充分合作，最后還簽付了6900萬美元的和解金。

三、剛柔并濟

韋爾奇在管理上會給部屬很大的自主空間，前提是要干得好。正如一位部門經理說的：“如果你干得好，你會比大多數上市公司的經理有更大的自由。但是當一個部門表現欠佳時，控制權會被牢牢地收回。”

韋爾奇下面有20名左右的負責人，每一次加薪或減薪，每一份獎金，每一次優先認股權的授予總伴隨著充滿期望和坦誠的交談。通用電氣公司高級副總裁蓋利說：“韋爾奇總能剛柔并濟，當他交給你獎金或優先認股權時，他同時也會讓你知道他來年想要的東西。”

韋爾奇很高興讓員工從通用電氣的發展中得到實惠，1998年通用電氣確定了薪水增幅4%的目標，但是在無職位晉升的情況下，基本薪水一年中可增加25%，現金獎金在一年中的增幅可達基本薪水的70%到200%不等。他擴大認股權的范圍，以前只有高級管理人員有資格得到，現在約有27000名雇員持有認股權。僅1998年第一季度就有3900名雇員獲得認股權，其凈收益達52億美元，審閱獎金名單令韋爾奇高興不已，他說：“這意味著每人都得到了獎勵，而不是我們幾個人。他們有了孩子的學費，或能夠買下第二棟房子。這才是真正的樂趣所在。”當然，韋爾奇依舊要求領導者給予手下的獎勵應體現差別，不搞平均主義。

韋爾奇說：“我們應該創造一種氣氛，任何人都可以在遇到問題時直接與能夠解決問題的人對話。”他采取許多措施讓工人參與生產管理，提高效率。使工人成為企業經營的直接參與者，使他們有高度的歸屬感和責任感。更快、更好地釋放每個工人的能量、智慧和自信。

面對愈來愈激烈的競爭、變幻無常的經營環境，通用電氣公司的成功給21世紀企業的生存與發展帶來啟迪。韋爾奇在通用最大的成功也許是把通用電氣塑造成積極學習、善于學習的大家庭。